服装店的核心竞争力(6篇)

服装店的核心竞争力篇1

在经历08年经济寒冬之后，中国服装行业经历了中小企业被淘汰、外贸型企业转内销、细分领域寡头化等行业性的重大变化。进入2010年以来，国家统计局数据显示，服装企业零售额增速明显，服装消费回暖的趋势也基本确立。

新竞争格局下的服装企业，迎来了新的发展机遇。而商品、渠道、销售服务等的多个环节都将围绕主力消费群的消费特征而变。根据中国服装协会的《2010中国服装市场发展新趋势》报告显示，随着以80、90后为代表的新一代消费群体的发展，服装零售市场将进一步细分，与之相对应的渠道的差异化发展，不仅体现在业态的丰富上，服装零售企业将改变以往的营销方式，转而打造更加专业化、个性化和针对目标消费群体的销售场所。

随着近年来服装行业专卖店形态在各级市场的发展，居于各细分市场竞争寡头的服装企业越来越注重旗舰店的建设。如zara以及优衣库、HM都以大规模的体验店形式设店，虽然他们没有明显提出4S的概念，但其核心其实都指明了中国服装业未来发展的新方向：从单纯以销售为策略的阶段过渡到以体验为主的营销新阶段。服装行业的“4S”概念核心在于以下四大方面：Sell（服饰销售）、SightExperience（视觉体验）、Self-IdentityService（个性化服务）、LifeStyleSalon（时尚沙龙）等四位一体的概念化生活馆。”

打破商品销售的单一功能，4S概念店的体验为王策略更加注重为型一代呈现最流行的潮流视觉体验：邀请时尚达人定时驻店提供个性化搭配服务，更将与时尚媒体合作的时尚沙龙搬到4S概念馆进行，360度覆盖时尚消费者生活体验。

4S概念原本运用于汽车行业，宾宝、ZARA、H&M将这种模式运用到服装行业，是对传统终端形态的一种变革。服装行业的4S体验模式，与汽车行业的4S经营模式又有所区别，汽车4S店的核心在于提供完善的售后的服务，而服装行业4S概念馆的核心在于体验，体验营销的融入既是对消费趋势的回应，也是对传统渠道的一种变革。

和90年代以及过去十年的两轮服装产业大发展不同，2011年中国服装行业的新趋势主要呈现出以下三大特点：

一、体验为王。型一代消费群更加追求个性体验，为满足此类需求，服装企业将更加注重店铺的环境和服务质量，包括店铺的装修、商品的结构陈设、服务人员的形象、气质、态度等。近年来，旗舰店模式由于突破服装店“销售”的单一功能，而赋予更多互动平台，已逐渐成为国内颇具实力的品牌企业所热衷。Zara、优衣库、宾宝所推行的“4S”体验馆模式成功运作，将进一步为更多服装企业所效仿。

二、资本整合。与90年代及过去十年的服装产业的发展不同，本轮服装产业的新飞跃，将有更大的助推器。传统服装产业中的时尚休闲装、专业户外装等品类的企业，以及定位清晰的网络直销类服装企业，已受IDGVC、红杉资本等多家国际风投企业的青睐。如2008年IDGVC注资时尚休闲装翘楚宾宝服饰，红杉资本注资高档商务装网络直销公司九合尚品。在本轮服装产业的发展中，具有专业经验的服饰品牌，将在资本的助推下，以迅猛之势扩张并完成上市，甚至开启国际化进程。

服装店的核心竞争力篇2

【关键词】主题酒店；独特资源；核心能力；竞争优势

一、主题酒店基本概况

托夫勒在《未来的冲击》中预言，人类经济将经历三个阶段：产品经济阶段、服务经济时代和体验经济时代。体验就本质上说，是一种参与经历，它能为参与者提供身心享受，留下难以忘怀的回忆。而目前我国酒店业同质化严重，追求个性化和感官体验成为消费者热衷的选择，这种差异化的独特体验也正是主题酒店试图为其顾客带来的，能在某种程度上迎合顾客体验性的需求，这也是主题酒店能在我国兴起的原因。

玛利亚酒店被公认为世界上最早的主题酒店，于1958年在加利福尼亚创立，该酒店创造性的推出12间主题客房，开创了酒店业新的发展模式。经过50多年的发展，主题酒店在国外的发展已经相当成熟，而在我国，最早的主题酒店应该要算2001年开业的深圳威尼斯酒店，该酒店以独特的威尼斯文化和民俗为主题，吸引了众多顾客的目光。据不完全统计，我国现在的主题酒店大约有50余家。根据2006年12月10日通过的《主题酒店开发、运营与服务标准》，主题酒店被定义为：以自身所把握的文化中最具代表性的素材为核心，形成独具特色性设计、建造、装饰、生产和提供服务的酒店。

著名学者魏小安说主题酒店是“主题”+“酒店”，不同的主题，给顾客带来不同的感官体验与心灵冲击，这正是主题酒店差异化战略的表现，以自身塑造的不同主题，形成自身独特的竞争优势，与经济型，特色型酒店相比，主题酒店的特点是独特性、文化性和体验性。酒店通过将某一特定主题融入到建筑、装饰和服务等酒店经营的方方面面从而形成自己独具特色的风格，为顾客带来差异化的体验性价值，从而获得高的利润回报。

二、主题酒店竞争优势的来源

资源基础的企业理论将厂商在产业中业绩出众的能力，即赚取比同行更高利润率的能力，定义为“竞争优势”。根据戴维·贝赞可等人研究的竞争优势框架和创造价值的构成理论，有两类途径可以获得竞争优势，一类是在相同或略高的成本条件下，提供更多的消费者认可的价值；一类是在提供相同或略低的消费者认可的价值的条件下，获得更大的成本优势。主题酒店若想获得竞争优势就必须比对手创造更高的价值，而这部分价值要求主题酒店拥有其对手所不具备的资源和能力。这里的资源主要是指企业专用性资产，包括商标和专利、品牌的声誉、已拥有的顾客基数、组织文化和拥有公司专用技术或诀窍的员工；而能力是一个公司比其他公司做的出色的一系列活动，这里特别指出核心能力这一概念。根据普雷哈拉德（C.K.Prahald）和哈默尔（Hamel，G）对其定义：核心能力是一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。下面主要选取延安窑苑假日酒店这一窑洞式主题酒店加以分析。

（一）主题酒店独特的资源分析

资源通常可以分为实物资源、人力资源、财务资源和无形资产。对于主题酒店而言，独具特色的资源构成了持续竞争优势的基础，而作为可持续竞争优势的基础，资源必须是稀有的、不易流动的以防止竞争对手模仿或购买，通过对资源进行评估，主题酒店的独特性资源通常包括：

1．主题式建筑资源。通常，我们说建筑物属于实物资源，是容易被模仿的，难以将其归结为核心资源或者独特性资源，但主题酒店的特定主题本身就是一种无形资产，能够体现这一特定主题的建筑在某种程度上是一种标志性存在，尤其是当这一主题酒店享誉盛名时，可以将这种主题式建筑予以专利性保护，使得其竞争对手不能模仿，或者即使模仿也只能成为二流的，为顾客所摈弃的。这时，主题式建筑物就被赋予某种品牌形象，成为主题酒店的核心资源。正如窑苑假日酒店，作为窑洞式主题酒店，窑苑假日酒店由六排窑洞和七层楼两大建筑群体组合而成，总建筑面积约20000㎡，其窑洞群规模宏大，曾入选《吉尼斯世界纪录大全》，是延安一大特色景观。窑洞设计也是在满足现代化需求的基础上最大限度的保留了窑洞建筑风格，这就使得窑洞这一主题式建筑成为该酒店的一块金字招牌，吸引着众多顾客的目光。

2．主题文化资源。主题酒店的文化与一般意义上的酒店文化是两个不同的概念，酒店是提供服务的场所，因此，酒店的核心文化应该是服务文化；而主题酒店的文化是以人文精神为核心，以特色经营为灵魂，以超越品位为形式。任何一个主题酒店都是围绕主体素材来挖掘相应的主题文化，更加突出了主题酒店的文化性。大部分主题文化在其产生过程中，更多的与地域、人文有关，是一种历史的产物，这也正是主题文化的独特性与唯一性。例如四川的饭店以藏文化为主题文化；而四川的鹤翔山庄因为地处青城山这一道教圣地选择道家文化作为主题文化。窑苑假日酒店地处革命圣地延安，延安以“两黄两圣”著称，是中华民族和中国革命圣地，陕北文化是一种地域性很强的文化，经过悠久的历史沉淀，形成了深厚的文化底蕴，同时，酒店坐落于延安大学校园内，延安大学本身就是一所具有特殊意义的大学，是中国共产党创建的第一所大学，其历史人文底蕴给窑苑假日酒店平添一种厚重的历史氛围，加上大学本身所特有的蓬勃生命力，无形中为酒店增加文化独特性，陕北黄土地文化与革命圣地文化相结合，就构成了窑苑假日酒店独特的主题文化。

3．独特的人力资源。人力资源是一种特殊的资源，在组织中占据着越来越重要的地位，主题酒店的主题文化需要人力资源来宣扬，承载；主题酒店的运营更是需要酒店员工在充分了解和掌握酒店主题的基础上展开，所以，主题酒店是否拥有高素质、高层次、高服务意识的人力资源就成为酒店成功的关键因素。主题酒店一般都会注重对其员工进行主题培训，同时，以地域特殊性创建的主题酒店员工一般是本地人，本身就长期受到地域文化的熏陶，是主题酒店发展不可或缺的核心资源。窑苑假日酒店在窑洞一层设有专门的陕北民俗馆、路遥文学社以及各种展览馆，新员工在入职时都会对其进行陕北文化培训，同时，酒店不定期会组织各种陕北文化讲座、圣地历史等专题讲座，专业的讲师与培训，使主题文化渐渐融入酒店员工的日常工作生活中，也使得酒店员工不断充实自身，成为独特的人力资源。

（二）主题酒店核心能力分析

以Barton为代表的知识载体观认为核心能力是区别于其他企业并为企业提供竞争优势的一种知识群，是一种行动能力，是一个组织长期形成专有能力而为顾客提供价值的关键所在。研究者大都把核心能力视作一种合力，核心能力的大小取决于对组织内外资源在企业现有知识、技能和资源的整合。对于主题酒店而言，其核心能力主要包括以下几种能力：

1．协同能力。协同能力是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体，协调一致地完成某一目标的能力，协同能力的强弱是主题酒店内部共有资源实现有效配置的关键，也是主题酒店实现经济绩效的关键能力之所在。将主题酒店的独特性资源协调、有效地分布在价值链上的各种活动的能力就是协同能力，窑苑假日酒店正是将独特的主题文化资源融入到主题建筑资源中，并由通晓陕北黄土地文化与红色革命圣地文化的人力资源加以整合、配置，最终形成酒店的竞争优势。

2．创新延展能力。约瑟夫·熊彼特提出创新能够创造出新的价值，主题酒店正是要通过为顾客提供主题式，个性化服务从而获得附加价值，而主题酒店的出现本身就是酒店业长期发展后的一种模式创新，主题酒店的创新与延展，主要体现在四个方面：客房、餐饮、服务和衍生品。客房创新主要是根据细分市场的不同消费偏好与需求，在总体主题下，可以设计不同的分主题房间，如女士房、男士房、情侣房、老人房、会议房等等。这些房间的设置，会大大减弱单一主题客源市场面窄的缺点。例如窑苑假日酒店根据办会者及婚宴客人要求创造性的设立会务专用房，婚宴休息房等房间设置。餐饮方面的创新则可以结合主题开发设计“主题宴”，包括菜系的配置、菜单的设计、餐饮环境氛围的营造（如室内装饰、音乐歌舞的设计）等。衍生品的运营则是主题酒店拉长产业链的重要组成部分，能增强主题酒店的内涵与外延，而且还能促进主题酒店的对外宣传。主题酒店必须要善于发现顾客的新的需求，并在细节上更加完善，为顾客提供更加精细化服务。窑苑假日酒店一楼设有志愿者服务站，志愿者会在大堂、前厅等区域巡回走动工作，为顾客介绍圣地延安的旅游、饮食、文化等，通过为顾客提供附加服务，使顾客更加深切的体会酒店的主题，同时乐意为所享受到的服务买单。

3．学习能力。美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”主题酒店之所以能够不断创新，不断发现并满足顾客新的需求，就在于它是学习型组织，始终致力于不断提高自身的学习能力，上至领导，下至每一个员工，都能够在不断学习中增加酒店的专用资产、不可模仿的隐性知识，并在这个过程中深化酒店的主题。学习能力是主题酒店创新能力的基础，例如窑苑假日酒店餐饮部能够结合陕北地域文化这一主题文化背景，创新菜单，特别推出“陕北风味宴”这是一种学习能力；客房服务人员在偶然听到客人交谈喜欢陕北剪纸艺术后，提出在酒店客房的窗户上贴陕北窗花、同时还能延展性的提出在客房内挂陕北民间的布画艺术品，这种创新就是基于酒店员工自身的学习能力。

三、结论

主题酒店的所谓独特性资源和能力一般型酒店或多或少也拥有，只是因为主题的存在，各种资源、能力与主题结合，使得主题酒店拥有灵魂，主题酒店运用核心能力对其独特性资源进行协调、整合，形成差异化的经营模式，满足消费者体验性或个性化要求，形成自己的竞争优势，以便应对竞争日益激烈的产业环境。

参考文献

[1]黄永一．主题酒店竞争优势研究[D]．上海；复旦大学．2008

[2]迈克尔·波特．竞争优势[M]．华夏出版社，2002

[3]汪颖，傅广海．主题酒店核心竞争力[J]．财经纵横．2011

服装店的核心竞争力篇3

论文关键词：如家酒店；组织文化；以人为本

中国旅游产业的发展是从入境旅游接待起步的。因而，酒店业也成为中国旅游产业中首先发展的行业，目前其市场竞争异常激烈，整个行业已进入一个微利时代。如何在激烈的市场竞争中生存和发展，提升自身的竞争力，成为业界讨论热点。而酒店文化的作用和重要性逐渐被人们所认识。谭卫平提出了影响饭店竞争力的6大要素：品牌、服务、管理、人力资源、技术和饭店文化，并在此基础上分析饭店文化和这些要素之间的关系。可见文化是酒店的核心竞争力的重要组成部分，谁有文化优势谁就会有竞争优势和发展优势。

创立于2002年的如家酒店集团，2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN），成为中国酒店业海外上市第一股。其发展异常迅速，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店700多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。如家的成功固然与其正确的战略定位有关、与互联网时代有关、与国民的休闲意识有关，但是不可否认的是如家的酒店文化在其中扮演了重要的角色。本文试图在相关理论的基础上，剖析如家酒店的文化，并提出其酒店文化进一步发展的建议。

1酒店文化

组织文化是指决定组织行为方式的价值观或价值观系统（valuesorvaluessystem）。组织文化可以以不同的形式出现，往往借助着一种语言（language）、组织使命（mission）、传说（legends）、故事（stories）、标志和英雄（heroes）事迹等在组织中传播。所以，组织文化是可以多层面的，最基本的层面是组织内各员工所共同拥有的价值观和假设，这些可以就是组织文化的“本质”。

酒店文化是酒店以保证利润提升为出发点并在长期发展过程中所形成的被酒店大多数员工所接受的共同价值观和行为准则，也是酒店经营者刻意追求的结果。酒店文化规定了酒店的价值行为取向，使员工有着共同的价值目标，对事物的评判形成共识，酒店的领导者和员工都为着他们所认定的价值目标去行动。酒店文化也是一个层次体系：表层的物质文化、浅层的行为文化、中层的制度文化、最内层的精神文化。酒店文化从核心的精神文化出发，渐次向外影响到第三层的制度文化、第二层的行为文化以及最表层的物质文化。酒店的精神文化决定着酒店的制度文化、行为文化以及物质文化，并且主导着它们的发展方向。酒店精神文化包括酒店的价值观、宗旨、精神道德等方面，它们通过制度文化的渠道对行为文化产生影响。

2如家酒店文化的层次结构分析

如家酒店文化的实质是“家”文化，所以利益相关者都是家庭成员。从文化层次结构分析可以对其文化有更深入的了解。

2.1精神文化

基本的假设：一个家不需要奢华的装饰、宽敞的大殿、高档的康乐设施，家需要的是干净、温馨、舒适、贴心、笑容、成长。其倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。

酒店的使命：“用我们的专业知识和精心规划，使我们服务和产品的效益最高，从而为我们的客户提供“干净、温馨”经济型酒店产品；要让我们的员工得到尊重，工作愉快，以能在“如家”工作而自豪；同时使得投资者能够获得稳定而有竞争力的回报。”

2.2制度文化

如家酒店为践行理念，制定了比较完备的制度，其内容囊括了从服务、管理、硬件到客房等几乎能够想到的一切关于酒店运营的细节标准，编制了16本“运营文件汇编”，这16本手册是如家酒店管理的“圣经”。几乎员工的所有行为都在这16本手册里面都有涉及到，并作出了规定，比如说，早上5点之前，如家的厨师就要进入厨房工作，7点准时准备好热腾腾的早餐；到晚上9：30关门，这些小小的餐厅一天也能做到四五千元的营业额。从后厨到前庭玄关的墙上，贴着各项检查标准表格，表格旁边还有一面很不起眼的小镜子。从这里经过的员工会下意识地看看镜子，保持微笑。早上7点半，如家的两三位客房服务员就要推着工作车到岗，这时绝大多数客人还在睡梦中。这些客房服务员大多是三四十岁的女性，每人每天有15个房间的工作量，其中最熟练的人整理一个房间也要花费20分钟。最忙的时候，你能看到十几位客房服务员同时行动，工作车在各个楼层贴着墙边一字排开。

2.3行为文化

酒店员工对每一位进门的顾客微笑问好，并向顾客温和耐心地介绍酒店产品。甜美的笑容是酒店对如家员工的基本要求，在走廊里，如果你遇到如家的员工，他们会对你露出微笑，并且主动说“你好”。酒店员工对客人和同事时时处处表现出了快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱。

2.4物质文化

顾客一进如家酒店的大门，立刻能感受到如家酒店所提倡的“适度生活，自然自在”宾至如归的“家”文化。从建筑设计、装饰摆设、功能布局等方面都可感受到其文化。在装修上采用黄色，能让人一下感到温馨和放松。客房内的装修不豪华、酒店的餐厅也不是很大，提供的菜式也比较普通，但一个家又何尝不是这样呢？

3如家酒店文化发展的建议

如家硬件的标准化、低成本已经为业界和消费者所熟悉。实施低成本战略无疑要强调全面低成本，因而如何控制人力资源的成本就成为一个非常重要的问题。如家在这方面采取了许多措施：如削减组织层级，使组织结构的扁平化，如家的每一个门店从店长到最基层的员工只有三个级别：店长是第一个级别；值班经理、店长助理、客房主管构成第二个级别；基层员工是第三个级别。同时，如家不设置专门的销售部、营运维护部等其他酒店常见的部门。但是随着经济型酒店发展，“价格时代”将过去，“品质时代”将来临。未来经济型酒店的竞争一定是品牌、服务、运营能力和成本控制的全面的竞争，而所有这些又依赖于酒店内部员工的忠诚度和满意度的提高。从酒店文化方面看，如家应更重视“以人为本”的理念的落实。主要有以下两个方面。

3.1做好员工职业生涯管理

如何实现自身的价值以及有一个明确的发展前景是酒店员工考虑的重要因素。从传统的组织内纵向职业阶梯考虑，扁平化的组织提供的职业发展前景有限。目前，如家酒店依靠快速的扩张，能够解决这一问题。但随着整个市场格局的变化，企业需要未雨绸缪，设计多种职业路径，并从培训、工作再设计等方面，做好员工职业生涯的管理工作。

3.2软硬激励方式并重

软激励主要是努力营造良好员工关系。如家在迅速发展过程中也出现了员工之间人际紧张的问题，一方面与公司对个别门店的控制不力有关，另一方面，也与个别加盟店管理者的领导方式有关。硬激励主要是提供公平和有竞争力的薪酬。如家酒店的基层员工工作负荷很大，但收入并不高，与管理层的差距很大。应该适当进行薪酬体系的设计，真正做到薪酬的内部和外部公平。

服装店的核心竞争力篇4

自20世纪80年代初以来，软饮料行业面临的情况是，人均软饮料消费在美国和国际市场的增长十分缓慢。然而，可口可乐公司通过企业设计的创新，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式地增长到1996年的1500亿美元，拥有全球软饮料市场份额的46％。这主要归功于改公司对其价值链的战略调整。

在饮料行业，价值链由浓缩液制造、装瓶、库存、分销、市场零售、客户关系等环节组成。可口可乐早期定位于浓缩液。各品牌和特许权持有者，在价值链上主要是获取浓缩液制造这部分利润。可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按照固定价格供应浓缩液，建立了一个全国性的装瓶商网络。而这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。

在20世纪70年代，可口可乐市场份额开始下降。当时，可口可乐的主要销售渠道是食品零售店，而大型超级市场、连锁店的流行极大地打击了可口可乐在食品店的销售。由于可口可乐的特许装瓶商独立经营，具有不同的成本结构和利润水平，它们常常难以达成统一价格。而超级市场连锁店不能接受在相邻的市场上对同一产品采取不同的定价。因此可口可乐不能像百事可乐那样，以同样的服务和较低的价格进入大型超级市场，难以与百事可乐竞争。而与此同时，可口可乐公司新的首席执行官郭思达(RobertoGoizueta)上任之后，将可口可乐重新定位成一个浓缩液制造商。由于拥有对销售渠道的战略控制能力，价值链上的装瓶商成为可口可乐公司进入高利润区的最大障碍。

面对价值链上的困境，可口可乐开始寻找方式来改变与装瓶商之间的关系，延伸对价值链的控制。它发现，在永久合同之下，装瓶商掌握了所有的砝码，即锁定了浓缩液的进货成本，对参与可口可乐的战略合作不积极。于是，可口可乐的实验室开发出高糖玉米浓缩液(HFCS)，成为原来浓缩液的低成本替代品，可口可乐认为这是一个从根本上改变可口可乐与装瓶商之间关系的契机。

首先，调整与装瓶商的关系。浓缩液成本在装瓶商的整个经营成本中占很大比重。可口可乐公司利用新产品能节约20％的成本作为一个筹码，与装瓶商讨价还价。如果装瓶商希望获得这种利益，他们就必须修改与可口可乐的合同，即取消浓缩液的固定价格。最后，大多数装瓶商都接受了这一条件。其次，融资收购。取消浓缩液的固定价格使可口可乐能够从销售浓缩液中获得更多的利润，但是并不能使装瓶商去支持可口可乐的整个增长战略。可口可乐继续寻找其他方式――融资收购，以使装瓶商与可口可乐保持更大的一致性。可口可乐确信，收购装瓶商是建立一个集中统一的可口可乐系统的正确模式。

可口可乐对装瓶商的收购战略也存在一个重大缺限，即提高了公司的资产密集度(=资产/销售额)。资产密集度提高，投资分析师就会低估公司的价值，导致股东收益下降，有悖于提高股东收益的目标。为了解决这个问题，可口可乐决定建立装瓶商控股公司。1986年，可口可乐创立了可口可乐装瓶商控股公司(CCE,Coca-ColaEnterprise)，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。但其资产负债表上并不包含装瓶商的资产，可口可乐的损益报告也不用反映装瓶商的业绩。剥离出装瓶商控股公司之后，既降低了可口可乐的资产密集度，同时也保持了对装瓶商的控制。上市得到的11亿美元资金可以用来继续收购新的装瓶商。

塑造核心竞争力――建立战略价值链

美国哈佛学院著名战略学家迈克尔・波特说过，价值链是一个企业判定竞争优势，创造和维持竞争优势的一项基本工具。可口可乐价值链案例生动地展示了一家企业如何运用价值链理论来塑造核心竞争力。

核心竞争力是企业生存和发展的能量源泉，也是长久竞争优势的源泉。麦肯锡咨询公司认为，核心竞争力(Core-competence)是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力；有的学者把核心竞争力定义为：是企业所具备的一种或几种使其在顾客提供价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力。而由于核心竞争力具有差别性、难模仿性、延伸性、长期性的特点，能够使企业长期地保持竞争优势，所以很多企业对核心竞争力趋之若鹜。

那么如何塑造核心竞争力呢？“价值链”由迈克尔・波特提出，他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务。辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。

在许多行业，利润集中在价值链的某些环节，而其他环节的利润极少。比如在计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域；在化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域；在汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务，而不是组装生产或销售；而在饮料行业，利润主要集中在浓缩液的生产。一个企业要想获取高额利润，必须首先识别价值链上的各种活动所能创造的价值。

服装店的核心竞争力篇5

危局推演：与韩国Giosis公司合作，转型为电商平台已经是最后一条路。麦考林走了一条和凡客相反的路，根据艾瑞2012年第三季度B2C电商市场行情来看，天猫、京东商城、腾讯B2C（含易迅网）、苏宁易购和亚马逊中国稳居前五。麦考林似乎要避轻就重，此时想从平台突围，相比于依靠服装品牌突围的难度只高不低。

韩国Giosis公司贪图国内市场，借麦考林入局，未来可能有两种情况：其一，两者组建的合资公司成功占据B2C市场的一角，届时对麦考林来说，线上届居为一个子品牌，线下发展并没有得到帮助，最后很可能沦为二线互联网品牌；其二，平台战略失败，结果更不言而喻，Giosis公司灰溜溜地退出中国市场或者另寻有实力的合作伙伴，麦考林成为牺牲者。

无论此次合作的结果如何，对于麦考林来说都算不上起死回生。以麦考林的实力而言，想线上线下一起抓，只会给自己四处树敌。尽管可以利用对方的先进运营经验、技术水平，同时参与到开放平台的运营和分成，降低独自运营的风险，至少毛利率会好看点，但仅此而已。麦考林并没有实质的进步，甚至已经失去了主导地位，从此生死系于他人之手。

作为中国电商第一股，麦考林就是那只改变国内电商世界的蝴蝶，带动了京东和凡客做大做强，促进了淘宝分家和天猫的崛起，改变了国内C2C独大的局面。

而业内人很容易洞察，红杉资本收购麦考林之后采用的是并购式PE惯用的手法，拿到企业控制权后，通过各种手段降低成本、催肥企业、把财务做漂亮，快速上市、力求回报。虽然对红杉资本来说，不一定是一场失败，但是对于被并购的麦考林，几乎是能够预见的失败。

虽然麦考林选择了调整，一年以来亏损额收窄，但是整体状况不容乐观，哪怕把业务核心的麦网扔给韩国趣天，业务经营依然惨淡。

三驾马车难成合力

麦考林开始是以DM（快讯商品广告）起家，后来进入门店和电子商务业务，以为三位一体的业务架构更加稳固，类似于德国的OTTO。

随着电子商务的快速发展，用户的购买行为也在快速转变，DM肯定是夕阳产业，门店和电子商务就成为麦考林的未来，但是麦考林的资源和资金有限，很难均衡的双管齐下。一方面麦考林建立了2000家门店的建设计划，并大肆扩张；另一方面以麦网为基础进行品类扩张，从单一服装平台延伸到保健品、化妆品、母婴等，从自有品牌延伸到采销平台，产品、品牌和DM的供应链和品牌定位并不一致，多渠道运营策略并没有建立在用户共享和价值共享的基础上。

由于麦考林的服装定位比较低端，品牌知名度有限，无法在核心商业区、知名百货和城市综合体中布局门店，无法承担高昂的租金成本，只能在次级商业区发展，用户对品牌的印记比较散乱，难以依靠门店产生强有力的品牌支持。由于次级商业区的曝光率较低，麦网和DMX～其销售支持也有限，也就是门店、DM和电子商务三者之间的关联度很弱，还是单打独斗，这跟德国老牌DM巨头OTTO和美国内衣霸主Victoria'sSecret有很大的不同。以OTTO为例，从DM起家，向门店和电商两端发展，三者联动，服务于同一类用户，在门店中可以索取免费的DM，而DM中都有门店地址和网址，在网站上可以申请DM邮寄和查询门店。

品牌定位不清晰

最早麦考林从事DM业务时，始终把“快时尚女装”作为发展核心。在当时电子商务和DM快速发展阶段，存在一定的品牌真空，即使是弱品牌依然可以获得较快的增长，但是麦考林的品牌塑造一直不给力，最终吃了亏，麦考林的主要投资人红杉资本的建议是依靠大量门店的扩张来提高品牌效应，效果不佳。近几年以来，随着电子商务的增长，人们的购买习惯也随之从DM转移到网上。在DM江河日下的大背景下，销售替代只是时间问题。麦考林也适时加强了门店和电子商务的业务，但是一下子扩张太快，需要有很强的品牌基础，除了定位于“快时尚”，麦考林的品牌影响力相当有限，这必然会影响电商和门店的实际购买转化率。

虽然说是定位在女装，但是麦考林又快速进入男装、童装和保健等领域，品牌定位模糊。麦网也从品牌电商快速转变为一家多品类的渠道电商平台，而DM也从单一的女装向多元化挺近，可以说门店、电子商务和DM的定位并非完全一致，尤其是门店，作为低端女装品牌，麦考林的品牌知名度太低。快速扩张到近500家店孕育着巨大的经营风险，近几年的门店租金成本一直上涨，国内很多知名品牌都在不断的洗牌和关店，定位于低端的麦考林很难在激烈的市场竞争中独善其身。

拿到钱后没有清晰的品牌定位，过快的扩张和品类的散乱是导致麦考林最终失控的关键原因。品类无序和关联性弱，目标人群不清晰，三大渠道之间缺乏互动和推广支持，即使是“快时尚”的定位，也需要有精准的目标用户群和品类体系，比如GAP、ZARA和优衣库等。

服装电商之困

过去的两年中，国内服装市场也全面面临危机，包括美邦、劲霸和李宁等知名服装品牌都遭遇供应链管理危机。库存高居不下，这跟服装市场整体增长变缓直接相关，也跟过去由于人口红利带来的机遇导致的服装粗放式增长有关。等到服装需要从外延式增长进化到内涵式增长的时候，大量的库存已经难以消化，所以清库存成了大量国内服装品牌的首要日的，电商渠道也就成了“下水道”的首选。

将电商作为服装品牌的“下水道”有一定的优势，规避线下部分老款降价带来的价格冲突，刺激线下新款产品的销售。七匹狼在深交所互动会上表示，目前七匹狼电商定位为清理库存，未来不排除销售网络专供商品，避免对线下新品造成冲击，以晋江群狼为代表的运动装更是集体加入电商清库存的大军，价格折扣力度很大，这在一定程度上造就了天猫和唯品会的辉煌。

服装店的核心竞争力篇6

关键词：现状；金融危机；营销战略

中图分类号：F416.86文献标识码：A文章编号：1001-828X（2012）04-0-01

一、引言

20世纪50年代，哈佛大学教授尼尔·鲍顿提出了市场营销组合的12个要素，即“产品计划、定价、厂牌、供销路线、人员销售、广告、促销、包装、陈列、扶持、实体分配以及市场调研”。对于外贸服装的中小型企业，我们先着手眼前的客源招揽，开辟出一些销售渠道，同时制定相关的销售战略来扩大需求。

二、中国外贸服装企业现状

随着中国改革开放的推进和经济的发展，中国已成为世界经济发展的重要驱动力。当前，中国已成为全球第一大出口国，但是出口竞争力增强的同时也使我国面临更多的贸易摩擦，目前形势比较严峻。近年来，金融危机越来越呈现出混合形式的危机，对我国经济及社会发展带来了深刻的影响，外贸服装企业更是首当其冲。因人民币汇率以及生产成本上涨等因素叠加影响，外贸服装企业出口综合成本一下增加，加上美国次贷危机影响，出口订单萎缩，出口结汇风险加大，还时不时被客户要求延迟交货期，消费市场低迷使欧美采购商变得更挑剔，动辄挑一些小毛病来退货，退货索赔等纠纷骤增。

三、营销战略

1.打造包装，开设网店，招揽回头客

现在的学生大多不喜欢因循守旧，死气呆板的服装，而偏好一些包装精美、个性突出的服装产品，同时若有小礼物赠送更会激起他们购买的激情。因此。实体店铺可以靠促销活动以及包装，店面装修吸引新顾客，再保持与一些老顾客的合作关系，这个关键就是回头客，小店的经典营销方式。虽然老旧不够新颖但也算是颇有成效的，所谓一单生意一个朋友。将店铺搬上网，网店很累人，如果实体店能先做起来可以考虑将店铺搬上网，这样通过努力关注店铺的人会更多，小店做大的机会比较大。不过搬上网店，店铺装修，促销活动以及售后的包装都需要做好。

2.品牌战略

受金融危机的影响，我国国内服装市场需求比较低迷，服装企业不太景气，但品牌服装和个性化服装却受经济影响不大，原因在哪里。随着服装行业竞争加剧，消费需求层次在逐步提升，服装竞争也走向品牌竞争.“得品牌者得市场，得渠道者得天下”，对没有品牌和销售渠道对市场没有掌控能力企业会越来越难生存。尤其是服装行业，人们对于服装的选择早已不再是为了蔽体遮暖的目的，而是树立自身形象。服装成为标榜自己文化种群的一种外在标志。因此，服装品牌对于文化内涵的要求，比起其他商品来就显得更加重要。品牌的沟通就是要建立顾客心中所希望的印象，说出顾客心里所想的话，从而赋予品牌一定的意义与联想。所以在将服装推向校园的同时我们要树立自己的服装品牌。

3.积极宣传销售主题，招揽销售人才

既然已经找准了销售对象，就确定一下品牌主题：“看我，看时尚”。其次展开广告创意。广告创意可以从“时尚女生”入手，宣传理念有别于其它服装广告，注重于自信，骄傲，霸气的品格塑造。树立起“21世纪新女性女装典范”的形象，将购置服装与消费者的文化素养、生活品质及品位联系起来。广告口号、广告主题：“看我，看时尚”，副标题：“21世纪女装品牌女装典范”。此主题强调了“**”服装的高档和与众不同之处，希望一下子能够引起消费者的注意，以“自信，果敢，独立”的形象深入人心。其次要注重促销包装，也可以做一个促销广告，礼品广告，适合于送给不同身份宾客的有宣传性质礼品。若是要将服装销往校园，销售人才必不可少，所以要在校园里找到非常好的也是很难的，这个需要倾注一些时间和精力。当店铺经营进入轨道后，在进行人才培养的同时要增设公关环节，提供具有足够吸引力的工资报酬待遇，招揽更多的销售人才。

4.针对不同消费群体做地域性销售，实行定价策略

我国是世界上最大的纺织服装市场，如上所说在经济危机的今天只有一些品牌服装跟个性化服装的销售没受什么影响，而且消费的很大的群体在校园，学生时代不用工作还是会有固定的资金用作服装购买，经济危机对他们来说不是什么。所以针对这样的一群消费群体我们要做出针对性的销售。在服装店还是一个小店的基础上，能将服装做到校园应该算是一个成功。宣传也很重要，前期宣传，海报，宣传单，卡片，网络宣传，这些是一个店面打出知名度必备招数。同时要选择最合适、具有足够灵活性的定价策略，对不同地区根据地理位置实行不同的定价，针对不同的款式、面料、订货量，制定单一整批出售或混合式整批出售等不同的定价策略，对不同类型的客户，也要采取不同的定价策略。

5.实施战略联盟

要想在中小型企业竞争中获胜，必须做到能以比别人更低的成本、更快的速度、为消费者提供更高价值的产品。但是，随着信息技术不断发展和经济全球化趋势的确立，社会分工进一步细化，企业技术创新风险和生产成本进一步增加，面临的市场竞争也更为激烈。产品技术含量越来越高，产品更新速度越来越快，单靠一个企业的力量以最快的速度推出用户满意的产品是很难的，这使传统的以消灭竞争对手为目标的排他式竞争已经不能给企业带来成功。只有基于合作基础上的竞争才有利于企业的长期生存和发展。因为，经济全球化时代，任何一个企业，既不可能在价值链的各个环节上都拥有一流的技术，也不可能在价值链的各个环节都获得最低成本，产品价值链的竞争力已成为一组相关的核心竞争力的组合。企业之间通过构建战略联盟，共享资源、寻求共赢已成为一种必然选择。

四、结语

国际金融危机对我国影响最大的是开放型经济，是对外贸易。而中小型外贸服装企业因其行业特性，更是遭受到了无与伦比的残酷冲击。在外贸环境尚未完全好转的后金融危机时期，我国诸多中小型外贸服装企业应该审时度势，准确定位，提升产品及品牌价值。企业只有在经历过艰难的磨砺之后，才会更有魅力。中国外贸服装企业要发展壮大，还是应该把目光放得长远些，将产品技术创新、品牌塑造等作为重点，加大投入，攻坚克难，找到真正属于自己的一片天空。

参考文献：

[1]宋晓健.战略联盟应是外贸服装企业的理想模式[J].岱宗学刊,2006.

[2]何桥,施慧玲.外贸服装企业应对金融风暴的策略[J].产业纵深,2009.