集团一体化管理(收集3篇)

集团一体化管理范文篇1

摘要：文化体制改革下报业集团财务管理面临着新的挑战，如何在文化体制下进行报业集团财务管理是当前报业集团关注的焦点。因此，研究文化体制改革下报业集团财务运作和财务管理具有十分重要的现实意义。以报业集团财务管理为切入点，在分析报业集团财务运作和财务管理存在的问题的基础上，探讨了文化体制改革下报业集团财务管理的有效途径，旨在说明报业集团财务管理的重要性，以期为报业集团财务管理提供参考。

关键词：报业集团；财务运作；财务管理

中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：16723198（2013）16011701

1报业集团财务运作和财务管理存在的问题分析

1.1报业集团财务管理理念落后

报业集团财务管理理念落后是当前报业集团财务管理迫切需要解决的问题之一。就目前而言，报业集团没有意识到财务运作和财务管理的重要性，仍然沿袭以前的管理模式，尤其在集团进行资源整合时，集团企业财务部门没有进行系统的、全面的、统一的合并与整改，依旧各部门各司其职。这都是报业集团财务管理理念落后的表现，严重制约着报业集团财务运作。

1.2报业集团财务管理方法单一

报业集团财务管理方法单一，也在一定程度上制约着报业集团财务运作和财务管理的发展。就目前而言，在报业集团财务管理过程中，报业集团不是通过产权纽带联结起来的企业，组织内部结构松散，在母子公司之间存在资源配置和调度不协调现象，集团的全面预算难以编制，也缺乏财务协调手段，导致集团内部信息不畅。

1.3报业集团财务管理职能弱化

报业集团财务管理职能弱化，也是报业集团财务运作和财务管理的瓶颈。在报社改制为报业集团后，普遍实行财务集中管理模式。随着报业经济不断发展壮大，现行的报业集团财务管理体制已明显表现出不适应市场经济和报业集团自身发展的需要，不难看出，在报业集团财务管理中，当前报业集团财务管理职能普遍较为弱化。

1.4集团内部财务管理文化缺失

集团内部财务管理文化缺失，也使得报业集团财务运作和财务管理陷入困境。报业集团的合并过程有其特殊性存在，集团内部财务管理文化缺失使得报业集团的财务管理现状不佳，具体说来，报业集团的合并并不是以市场为引导的企业合并，并且其合并对象并不是市场经济中发展壮大起来的企业经济实体，各子公司的人才管理观念存在差异，管理的模式也有所不同。因此，研究报业集团财务运作和财务管理的有效途径势在必行。

2文化体制改革下报业集团财务管理的有效途径

2.1更新报业集团财务管理理念

更新报业集团财务管理理念是文化体制改革下报业集团财务管理的关键。在报业集团财务管理过程中，更新报业集团财务管理理念，建立科学的财务管理理念，报业集团领导者应重视财务管理理念的重要性，并在日常实践活动中加大实施力度。与此同时，还要做好日常的成本效益分析控制，做好全面预算管理，并根据经营情况发展变化，实施动态预算管理，确保各项任务目标实现。

2.2创新报业集团财务管理方法

文化体制改革下，创新报业集团财务管理方法在报业集团财务管理中也至关重要。具体说来，在加强报业集团财务管理过程中，创新报业集团财务管理方法，要从规范财务制度、建立统一的网络会计核算办法、建立统一财务报表网络合并系统和高度共享的网络信息平台四个方面出发，坚持满足集团战略管理的要求，以企业整体效益最大化为目标，提高企业整体抗风险能力，建立一个集中高效集权的新财务管理模式。

2.3强化报业集团财务管理职能

强化报业集团财务管理职能在报业集团财务管理中的作用也不容忽视。从报业集团财务管理的职能上来看，报业集团财务管理职能的转变，主要是指改变集团财务中心资金结算中心的职能，强化报业集团财务管理职能。对报业集团而言，报业集团应针对自身的特点探讨并摸索出具体的套路，并加以制度化。财务控制权上实行分层管理，在集中的前提下适当分权。

2.4提升集团内部财务管理文化

提升集团内部财务管理文化，也是文化体制改革下报业集团财务管理的重要环节。在报业集团财务管理中，通过制定合理的、符合集团企业财务人力资源管理计划的财务管理制度，提升集团内部财务管理文化是提高报业集团财务管理水平的有效途径之一。在报业集团财务管理中，对报业集团中来自不同子企业的员工进行人力资源整合，建设统一协调的集团企业财务管理文化，使集团内部财务管理文化推动报业集团的发展。

3结语

总之，文化体制改革下，报业集团财务运作和财务管理是一项综合的系统工程，具有长期性和复杂性。在加强报业集团财务运作和财务管理的过程中，应立足于报业集团的现状，更新报业集团财务管理理念、创新报业集团财务管理方法、强化报业集团财务管理职能、提升集团内部财务管理文化，不断探索报业集团财务管理的有效途径，只有这样，才能不断提高报业集团财务管理水平，推动报业集团又好又快地发展。

参考文献

[1]刘冰涛.报业集团应用管理信息系统存在的问题及其对策[J].中国报业，2011，（16）.

[2]吴飞.新形势下报业集团融资问题研究[J].商场现代化，2011，（15）.

[3]黄静.报社成本管理中存在的问题及对策[J].会计之友（上旬刊），2009，（08）.

集团一体化管理范文篇2

纽约时报最为著名的专栏作家之一托马斯・弗里曼(ThomasL.Friedman)在其《世界是平的》一书中指出，全球化3.0时代，世界是平的。这意味着在如今这样一个因信息技术而紧密、方便的互联世界中，全球市场、劳动力和产品都可以被整个世界共享，一切都有可能以最有效率和最低成本的方式实现。这对中国的集团企业而言，既是机遇也是挑战，一些集团抓住机遇不断做大做强，跨入世界500强之列，企业集团化趋势越来越强；同时，国内德隆的破产、巨人的倒闭却引发了理论界和实务界的反思。在全球化3.0时代，世界是平的，中国的集团内部财务管理是“平的”吗？

一、中国的集团需要中国式的集团财务管理模式

（一）中西文化的差异对集团企业财务管理模式的不同影响

回顾人类社会的发展历史，在农业化、工业化、现代化的进程中，中西方文化周期和特征的不同，必然给集团企业管理现状带来了不同的影响。在西方，从苏格拉底、柏拉图、亚里士多德的古希腊文明到古罗马文明，从基督教到文艺复兴、再到工业革命时代科学管理的发展，逐渐形成了现代管理体系；而中国从周易开始，经历了两千余年的孔孟之道、朱程理学，到近代的鸦片战争，乃至“五四”运动、新中国建立和改革开放，其所秉持的中庸之道、和而不同、循理而不拘于刻板的制度，形成了中国独有的汉文化。如果说集团的管理理论体系中包括了科学、艺术和文化三个不同的组成部分，那么，基于文化的差异，相对于西方而言，中国式集团管理更强调一种“循理”的艺术；而西方则比较强调基于规范的科学管理。

（二）我国集团企业的形成模式

我国的集团企业基本上是在改革开放的二十几年中形成的。主要包括两部分，其一是由计划经济时代的政府主管局在经济体制改革后改制为行业总公司，再随着经济体制改革的深入改制为集团公司，这是当前大多数大型国有集团企业的形成轨迹，主要依靠政府的力量推动或主导形成；其二是由改革开放后，一部分“先富起来的人”从个体户到小企业、到中大型企业再到集团企业发展起来的，这一部分集团主要是随经济发展由市场机制形成的。

（三）我国集团企业管理现状的特点

基于中西方文化的差异和集团企业形成过程的差异，中国集团企业的管理现状也表现出一些特有的现象。1.集团总部定位不清晰，横向上盲目扩展，形成了非相关多元行业结构，纵向上衍生出多级法人的组织架构。在内部激励、资源分配中过度引入市场机制，总部越位干预下属生产经营，而下属企业则不合理地消耗集团的资源。2.公司治理不规范，集团企业集而不团、大而不强，决策迟缓、会叫的孩子才有奶喝。同一个集团内部存在同业竞争和母子竞争。集团高层兼任下属企业领导形成司令当军长、总部管不了下属企业与总部并存的现象，处理不好集权与分权的关系。3.管理手段不先进，依赖于传统的手工管理或各自为政、条块分割的信息系统来管理。同一个集团内总部及各下属企业信息化水平参差不齐，导致需要集中决策的事项没有集中的信息支撑，而需要分散决策的事项信息则过于集中。集团内部由于管理体系不健全、信息不对称，总部与下属企业、部门与部门之间形成了一道道的竖井，集团内部管理不是“平的”。

二、中国的集团需要加强集团总部的财务管控能力

从集团战略看，中国的集团主要包括无关多元化、相关多元化和一体化战略三种战略类型。建立起符合集团战略管控要求的集团财务管理体系是加强集团总部财务管控能力的有效途径。

（一）采用无关多元化战略的集团的主要战略动因是：为了分散风险、平衡财务资源、实现较快的战略转移速度

这类集团战略成功的关键因素是其资本运营能力、资金筹集能力和风险控制能力。这类集团通常采用H型组织结构，依照《公司法》等相关法律规定，落实公司法人治理，给子公司以较大的经营自，子公司在财务上也具有相对完整的独立性。集团总部依照行业或者管理职能划分部门，对子公司进行职能型管理，驱动子公司进行经营；在财务上，总部通常只负责总部本身的核算，但对集团的投资决策进行集权管理，通过集团的财务指标体系监控全集团的财务风险。因此，建立规范、准确、及时的财务报告体系和财务、资金风险监控体系是这类集团财务管理的核心任务。从当前一些集团的管理现状看，由于没有建立有效的财务报告体系，不能及时了解到全集团的财务状况，就无法监控全集团的财务风险，不能有效地进行财务资源的平衡，无法做出符合集团战略目标的投资决策，没有建立起集团总部的财务管控能力，德隆的跨塌就是例证。

（二）采用相关多元化战略的集团的主要战略动因是：为了实现战略协同产生竞争优势、实现价值链上的战略匹配带来的成本节约

这类集团战略成功的关键因素是管理、技术、生产、营销等战略上的协同。这类集团通常采用M型组织结构，对战略业务实行集权管理，以实现集团的战略协同；对非战略业务则实行分权管理，以充分发挥子公司的经营积极性。集团总部的主要职能为战略管理和交易协调，集团总部的职能部门和支持服务部门是推动集团战略的执行部门。围绕集团的核心业务建立起来的互相依存又互相独立的子公司是在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。子公司负责人是受母公司委托管理部分资产和业务的人，而不是子公司自身利益的代表。这类集团的财务管理核心任务是如何通过预算管理推动集团战略的执行？如何通过财务集中核算加强对战略业务过程的监控？如何强化集团资金管理，确保集团战略业务资金运营？如何通过规范、准确、及时的财务报告实现对全集团的财务监控、业绩考核以及支持集团战略决策？没有建立起有效的集团财务管理体系，集团的战略就缺乏有效的支撑，这就是不少CEO常常责问“无懈可击的战略为什么没有达成预期的业绩”的主要原因之一，也是不少CEO对CFO工作状态不满的主要原因之一。

（三）集团一体化战略有三种典型的表现形式即前向、后向、横向一体化，它们的主要战略动因亦不同

采用前向一体化战略的主要动因是节约经营成本、提高销售效率、树立品牌形象；采用后向一体化战略的主要动因是降低采购成本、控制生产过程、塑造差异化优势；采用横向一体化战略的主要动因是迅速扩张规模、提高企业产品业务的覆盖面和市场占有率、增强企业实力以及抵御市场竞争的能力。加强内部供应链管理使其高效、顺畅地运行是采用一体化战略集团的关键成功因素。这类集团的总部和分、子公司都处于一条相互关联的供应链上，通常采用U型组织结构，实行集权化管理。集团决策权高度集中在总部，同时在总部建立起必要的职能参谋层，各子公司或分公司只是集团战略的执行层。因此，这类集团的财务管理通常需要建立起“一套账”的财务集中核算模式；预算管理侧重于经营过程的监控；资金的管理则倾向于采用集中式的管理模式建立起集团现金池，提升集团整体资金运运效率和效益；财务报告则要求既能够实时反映全集团的经营情况，又能提供内外部所需的各类报表。不能建立起有效的集团财务管理体系就无法支撑这类集团经营管理的需要。不少集团的分、子公司埋怨集团总部瞎指挥、乱决策的主要原因之一就是由于没有建立起这样一套有效的集团财务管理体系，使得集团总部与分、子公司之间经营信息与经营决策的信息不对称造成的。

适应中国的集团现状，建立适合集团自身的财务管理体系是铲平集团内部财务管理“鸿沟”的有效途径。

三、提升集团总部财务管控能力需要信息平台支撑

战略导向确定了集团财务管理的模式，而集团财务管理的复杂性决定了其需要相应的信息平台来支撑。

中国的集团多为跨地域、跨行业的，从财务管理上看远比中小单体企业复杂。符合税法规定的小企业，其财务状况就在老板的脑子里，并不一定需要建立规范的财务核算体系。当企业发展到一定规模时，从企业管理需要和税法规定看，就需要建立起规范的财务核算体系，需要向相关部门报送规定的财务报表了。当企业发展到集团规模时，由于其内部管理的复杂性，不仅财务核算体系的复杂程度远高于单体企业，而且集团管理对财务的要求也远远超出了一般意义上对财务核算的要求。

纵观全球性的跨国公司，如戴尔的客户直销模式、沃尔玛的零售连锁配送体系，如果采用手工方式，哪能算清集团的那本账？再看当年曾经辉煌的德隆，采用手工处理，直至资金链断裂到无法修补时才如梦初醒，又怎能不垮？

从集团财务管理手段的发展轨迹看，最初主要依赖手工处理。集团总部得到一份汇总的月度财务报表基本上都要等到下月的十五日左右。即便是采用财务控制型管理模式的无关多元化集团，在当今高速发展的市场环境下，这种处理手段也是昨日黄花，无法满足集团战略管理的要求。随着信息技术的发展，财务管理逐步实现电算化，会计核算的及时性、准确性有了一定程度的提高，财务报告的规范性、准确性与及时性也逐步提高。但是，条块分割的会计电算化系统，产生了海量数据却仍然不能以有效的形式及时传递给相关决策人员，对于采用一体化战略、需要对生产经营过程进行管控的集团而言，仍然是远水不解近渴。

集团一体化管理范文篇3

关键词：企业集团；财务管理体制；机制；问题；创新探讨

随着全球市场竞争的加剧，企业的生存发展和抵御风险的能力面临严峻挑战。为发挥国有大中型企业的主导作用、发展民族产业、增强国有企业国际市场支配力，提高其在国际市场的综合效率，我国政府也纷纷主导国有企业进行行业重组，构建企业集团。但企业集团的扬帆，必须有完善的财务管理体制和管理机制保驾护航。本文试从现代国有企业集团财务管理体制模式和管理机制中存在的问题出发，提出相应的构建、完善对策。

一、企业集团财务管理体制模式和机制的阐述

（一）企业集团财务管理体制的概念及模式阐述

企业集团是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资本、资产、技术及服务等上有密切联系的企业、单位为层，通过产权控制、人事安排、商务协作等纽带结合而成的一个稳定的多层次经济组织，是现代企业的高级组织形式。

财务管理体制是指企业在财务管理方面权责利关系划分的一种制度，是财务关系的具体表现形式。一般包括企业外部投资者与经营者之间和企业内部管理架构各层级之间的财务管理体制两个层次。企业集团财务管理体制是规范集团内成员企业各层级财务权限、责任和利益的制度。其核心问题是企业集团各成员企业财权的合理配置，其中又以集团内母公司和子公司的财权分配为主要内容。

根据集团的联合方式和其财务管理权的集中度，其财务管理体制一般分为集权型、分权型和集权分权相融合三种基本模式。

1.集权型财务管理体制

集团财务管理权、决策权被高度中在中在母公司，投融资决策、人事控制、资产管理、资金调拨、收益分配等决策权和管理权由母公司统一“垂直”管控，子公司只享有少量的财务决策权和管理权。

2.分权型财务管理体制

母公司不干预子公司的日常生产经营，只保留对子公司重大财务决策权或审批权，而将子公司日常财务事项的决策权和管理权下放，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可，子公司拥有相对独立的财权。

3.集权和分权相融合的财务管理体制

集团分两级设置财务机构，母公司、子公司执行统一的会计制度，明确财务权限和收益分配方法，强调分权基础上的集权。母公司主要侧重方向性问题的集权、即对所属各成员企业在所有重大问题的决策和审批实行必要集权，对子公司的具体财务活动和财务行为则可分权、强调结果控制，而非对其进行过程控制。

（二）企业集团财务管理机制的概念及其阐述

财务管理机制是指企业财务管理系统中的各个组成要素，在运动中相互联系，相互制约、相互作用的运动规律、以及由此决定的财务管理所采取的调节形式、方法、手段和实现途径的行为总和。

有效的财务管理机制是企业集团财务管理的必要条件，其构成一般如下：

1.激励机制

旨在集团内部建立的，以相互推动和促进财务管理活动正常、健康进行为主要目的的管理机制。该机制通常由物质激励、精神激励和信息激励组成。

2.约束机制

指按照有关政策、法规和条例，自觉规范集团财务行为，把提高集团经济利益和完成社会责任有效结合起来，通过利益约束、规范约束、责任约束和权力约束等方面建立的机制。

3.调节机制

指为理顺集团财务关系、消除集团管理障碍，企业集团通过运用组织调节、利益调节和公关调节等不同要素协调手段建立的机制。

4.风险机制

财务风险管理机制是指在企业集团财务风险管理中形成的相关要素相互联系、相互制约的功能体系，是规避和降低企业集团财务风险的关键所在。

二、当前我国企业集团财务管理体制和机制存在的问题和原因分析

国有的企业集团绝大多数由政府主导、牵引和改制而成，大多没有按现代企业制度要求构建、完善其财务管理体制和管理机制，其相应管理制度、管理机制缺失、管控乏力，存在的主要问题如下：

（一）集团内部财权配置不适度，过分集权或分权

相当多的国有企业集团由于其特殊背景，应“指令性”政策而组建，没有建立科学的财务管理体制和机制，集权、分权不适度，过分集权或分权。两种极端做法，容易造成“一统就死、一放就乱”的局面，集团难以发挥其调控功能和发挥规模经济效应。

（二）财务管理体制和机制缺失，不能满足集团企业管控需要

集团的制度建设应与集团发展同步。但集团的决策者或高层管理人员往往只注重集权“人治”，即母子公司管理者及管理团队的搭建而忽略“法治”，即制度建设，尤其是集团整体财务管理体制和机制的构建。

（三）财务管理体制和机制僵化，不能随各发展战略的变化而变化

不同的发展阶段应构建和集团发展战略相适应的财务管理体制和管理机制。如果已有的财务管理模式和管理机制呆滞、僵化，既无法挖掘各子公司潜能、激活其内在活力，又阻碍了集团的发展壮大。

三、创新国有集团企业财务管理体制和管理机制

针对当前我国企业集团财务管理体制和管理机制存在的问题，本文试图提出以下完善思路：

（一）创新构建财务管理体制和管理机制，集权和分权相融合

1.审时度势，根据企业规模构建集权和分权适度的财务管理体制。小型企业集团普遍自身资金不足，缺少财务专家，对所属企业的财务专业管理能力较弱，所以应赋予下属子公司较多的财务决策权和管理权。中型企业集团拥有较多的经济资源和资金实力，应实行集中的财务管理体制。总部通过政策指导、产值指标、信息沟通和规范的报告程序，统一会计核算制度，管控、协调子公司的财务活动。大型企业集团虽资产、资源充足、资金实力雄厚，拥有足够的财务管理专家，但因各子公司所处区域分散、经营链条长、产品多元化等因素，应实行集权与分权相融合的的财务管理体制。

2.与时俱进，根据发展战略构建适宜的财务管理体制，克服僵化模式

发展战略差异必然要求不同的集权或分权的财务管理模式相适应，因此财务管理模式的选择应服务和服从其发展战略，并充分体现不同发展战略的财务战略思想。扩张型战略下，为鼓励下属子公司积极拓展市场，应赋予子公司足够的财务决策权和管理权，以使其尽快适应市场变化，适时根据总部总体战略做出战术决策调整。稳定型战略下，为了稳定盈利，母公司必然牢牢把握住集团内的投资权、融资权和所有子公司重大财务事项的决策权和审批权，而对子公司具体的资金运营效率的管理权下放。在防御型战略下，要根据不同的子公司对集团的盈利能力、稳定性和发展趋势等选择不同的管理模式。

3.因地制宜，根据集团管理文化和对管理理念构建相应的财务管理模式。使命感、价值观、经营理念和企业精神等文化如果能有效地横贯到边、纵贯到底，在集团形成上下一致、内外统一的集团文化，可以采用集权下的适度分权。这样既可以达成协同效应，又可激发子公司的积极性和创造性。反之，如果文化渗透不力，经营理念等存在较大差异，为强化集团调控功能和整体管控效率，则宜采取集权管理模式。

（二）创新集团的财务管理机制

1.创新财务管理组织体系

根据既定的财务管理体制，通过在集团内部合理配置财务组织要素，制定其适应的财务管理机制，以协调集团母公司和成员企业之间的财务活动和财务行为。

无论集团采取哪种财务管理体制，为保证财务管理体制和财务管理机制的和谐、统一，强化集团财务管理功能，必须改变以前“重会计核算、轻财务管理”的做法，集团内部应按照“统一管理、分级领导”的原则，实现财务管理和会计核算功能、机构分离，集团内母、子公司各自分设财务管理部和会计核算部，明确划分财务管理和会计核算的各自的职责权限；在现代企业制度下，为取得集团财务管理协同效应，尤其应强化其财务管理职能。

2.创新集团的财务约束机制

集团总部应从四个方面制定统一的财务管控体系并落实执行、从财权配置上约束子公司的财务行为：建立人力资源管控体系，明确人事任免程序及规范子公司的考核和激励机制；建立财务管理与审计体系，实现母公司对子公司的集中管理和贯彻责任追究制度；建立投资管控体系，规范母子公司之间的投资权限职责划分和落实投资项目追踪问效制度；建立信息管控体系，集中处理财务危机公关及重大财务公关事项，统一公司对外整体形象。通过以上财务管控措施和手段，引导各成员公司的财务活动与集团的发展战略目标要求相匹配。

3.创新集团财务管理激励机制

激励机制首先应将物质激励与精神激励的相结合、产权激励与竞争激励相结合；其次，将绩效考评结果纳入集团财务管理激励机制中，依据绩效考评结果推动财务管理机制持续创新；最后，协调好财务管理激励机制与各成员企业、各制度之间的关系，确保财务管理激励机制的科学性、合理性、公正性。

4.集团财务管理协调机制创新

对于集团经营者来说，其兼具集团经营者和出资者于一身，承担着双重财务管理职能。

因此集团总部既要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务。需要结合自身的发展战略目标和财务战略目标构建高效的财务管理协调机制，之后运用财务管理协调机制协调各方关系，从而共同促进集团整体的协同、高效发展。

5.创新集团的财务控制机制

通过在集团层面及业务层面，全面建立有效的内部控制制度，完善的自我约束机制，对集团经营整体管控，横贯到边，纵贯到底，保证集团经营持续、健康。

6.创新集团财务管理风险防范机制

该机制的构建可着手于四个方面：第一，构建财务预警组织机制，明确财务管理风险预警规划职责，并处理基础性事务；第二，构建财务预警的信息收集、传递机制，为集团创新和执行财务管理风险防范机制提供理论依据；第三，构建财务风险分析与处理机制，由该机制履行重大风险的研究和分析职责；第四，构建财务风险责任机制，将风险管理责任落实到人。通过构建财务管理风险防范机制，将财务管理风险消除在萌芽阶段，为实现集团战略目标提供合理保证。

四、结束语

总而言之，国有企业集团需要及时构建有效的财务管理体制与管理机制与之配套，这是增强其财务管控能力、降低财务风险、优化集团资源配置能力的关键。但由于我国国有企业集团的独特背景，使其财务管理体制和机制的选择和构建上存在诸多问题。正确认识其问题，并在目前混合制改革实践中不断加以改进、完善，使之更好适应集团发展的需要，以确保企业集团持续、健康发展。

参考文献：

[1]肖劲辉.国有企业集团财务管理体制的现状分析及优化刍议[J].中国证券期货，2013（06）.

[2]范留香.对企业集团财务管理体制的探讨[J].企业研究，2013（2）：86-87.