薪酬管理论文(6篇)

薪酬管理论文篇1

1.内部效率和内部公平

内部公平指的是以公共部门人员作内容和需要的工作技能为依据，以决定薪酬收入水平的多少，表现的是薪酬体系内部的一致性。内部效率在公共部门薪酬管理中包含两个层面的含义：即公共部门工作人员个人的工作效率和部门运作的整体效率，内部效率反应了薪酬结构的管理、应用对公务员和部门整体所能产生的积极作用。如果实行一种薪酬管理制度后，公务员的工作效率提升，工作积极性得到增强，说明这种制度能够以特定的薪酬管理方式获得工作人员更多的产出，最终使得部门的整体运行效率提高，表明这种薪酬管理的内部效率较高。现今我国公共部门的薪酬架构由工龄工资、基础工资、职务工资和级别工资四部分组成。然而，这种薪酬架构无法体现高层次人才无形的知识与技能价值，也无法体现一些特殊岗位的真实价值以及绩效价值。除此之外，公共部门工作人员的工龄工资以及特殊岗位的工作补贴也偏少，导致这些特殊用途人才的心理不平衡，同时，公共部门职位的终身制制度极大的影响了竞争机制的发挥，从而影响了公务员向上拼搏的积极性。

2.个人效率和个人公平

在公共部门中担任同等工作时，公务员获得的薪酬水平进行比较，以评价个人公平性。公共部门工作人员获取的薪酬水平与他们对部门的工作贡献相匹配时，个人间的公平性才得以实现。个人效率说明的是工作人员自身特点和优势对薪酬收入水平决定的影响。所以公共部门薪酬管理还应该尽可能反映公务员自身优势对薪酬收入的影晌。

二、公共部门薪酬管理制度存在的问题

1.工资缺乏弹性，薪酬平均主义倾向严重

绩效考核是决定公务员的薪酬水平的重要机制，但是很多公共部门的绩效考核过程只是形式上的，其考核结果无法体现出相关工作人员的实际付出。绩效薪酬应该基于工作表现评估，所以毫无疑问应该是灵活的，但事实上薪酬的支付是根据级别确定的。例如，北京法院的绩效薪酬处长940元，副处长840元，科长740元，副科长640元。缺乏灵活性的不仅是绩效工资一项，新工资结构13项中唯一弹性的仅有检查考核奖，由各级党委和政府根据年终每单位综合考核结果来确定评价的结果。但这一项在实际操作中的评估也是按照级别来确定的。工资非弹性的结果是显而易见的，无论多么干燥，钱是一样的，过去的激励和动力消失了。中国人民大学教授毛寿龙说，弹性化是现代灵活的工资制度的趋势，进一步改革应该关注解决激励问题。由于公共部门工作人员绩效考核流于形式，所以在作为激励员工的薪酬部分也无法体现出与实际相符的合理薪酬标准和层次。公共部门的薪酬平均主义倾向较为严重，致使公共部门工作人员的能力差异没有在薪酬上得到充分的体现，在同一组织中，出于同一能级内的薪酬细分缺位导致的平均主义，使得员工的积极性大打折扣。

2.地区间薪酬差距较大

区域经济发展在中国的失衡体现在不同地区生活成本和生活环境条件有很大的区别。因为目前的公务员工资制度的调控能力减弱，导致造成较大的区域和行业之间的收入差距。事实上，各个领域的公务员薪酬很不平衡，由于经济发展水平的差距，东部和西部地区，沿海地区和内陆地区公务员的工资差距是非常大的。数据显示：2011年，北京市的平均月薪是4672元，是全国的最高水平。上海城市月平均工资为4331元，然而甘肃省城市只有2742元的平均工资水平。地区之间收入较大的差距显而易见。随着我国中央及各级地方政府在收入分配上的调整，高度集中的薪酬管理体制已经难以适应各个地方政府区别化的情况。调整工资水平要从地区的经济水平出发，在发达地区和落后地区不能一视同仁，要具体问题具体分析。

3.公务员薪酬结构体系不合理

长期以来，我国公共部门的工资是由级别水平来划分和测量。薪酬结构不合理首先体现在工资差异，没有设计合理的补偿标准，职务级差也不能很好的反映不同职务级别在职务上的差别。而且一个基层公务员的每上升一个等级水平，工资仅涨幅几十元。由于金字塔结构的影响，越往上层职位越少，这无疑会打击从事基层工作公务员的积极性。此外，在同一职务级别但不同类别的公务员从事的工作内容不同，但工资级别都是处在同一水平的，如果这些差异不能显示，势必削弱公务员的积极性。我国公共部门薪酬的调整过程中，事实上的决定权跳过广大人民群众掌握在公共部门工作人员手中。公共部门工作人员薪酬相关预算支出的审议没有受到足够的重视，薪酬体系的优势没有显现出来，广大人民群众则缺少了自和参与权。以我国公共部门中的工作人员的薪酬水平来看，基本可以根据职位高低来划分。职位越高薪酬越高，而想要获得更高薪酬的唯一途径也就是提升职位。这样便将公共部门中管理方面人员的地位提到了一个不应出现的高度。对公务员的职业发展若是无法提供更适合的选择，那就不能满足公共部门工作人员职位分类管理的需求。由于制度的约束力较低，制度外薪酬的随意性较大，腐败化趋势明显，己经转变为公共部门工作人员利用公共权力为个人谋取利益的一种手段。

三、正确处理公平与效率的关系

1.实行灵活的薪酬体系模式

基于影响公平和效率的要素分析，公共部门薪酬管理应采用更为灵活的薪劑激励机制，构建公共部门员工导向和部门整体发展相和谐的薪酬体系，这样可以提高公务员的工作效率、工作积极性。首先，相对于公共部门外部而言，应尽可能保证公共部门员工的薪酬收入水平和市场上其它同类别的机构相持平或略高，以维持外部公平性和部门整体竞争力，市场导向的薪酬体系将是一个很好的选择。公务员在进行自身工作岗位与同类别机构的相同工作岗位的薪酬水平对比时，不会感觉到不公平性，这样也就不会对效率造成负面影响。其次，就公共部门内部来讲，各个工作岗位的薪酬水平应具有一定比较差异，应实行以工作岗位类别和工作技能需求为导向的薪酬体系，这有利于内部效率的提升和更高薪酬水平公平性的实现。公共部门工资改革与调整，重点应放在减小差距上，以保证达到工资的透明化、统一化，实现公平公正。

2.实行柔性的薪酬福利机制

公共部门薪酬管理机制在实际实施的过程中，经常受到部门规模、所处地理位置、所属行业、部门业务种类以及管理理念和管理文化等多种因素的影响。薪酬收入水平应根据部门工作性质特点、工作所创造价值、工作难度以及工作时环境的属性而相应制定，以体现薪酬管理中柔性化的特征。有效、合理、科学的薪酬管理机制应该综合考虑并评价多方面的影响因素的权重，这样能有效选择对部门影响最大的关联因素，制定合理的薪酬水平以发挥公务员的积极性，实现部门整体的高效运行，并最终同时实现公平和效率。

3.实行多样化的薪酬发放方式

由于公务员的人生观、世界观和价值观不尽相同，导致公务员对生活价值和工作目标的追求也不相同，有些公务员甚至更需要精神上的关怀和自我价值实现的肯定。因此，可以对公务员实行多样化的薪酬发放方式，这里的薪酬可以是有形的，也可以是无形的。有形的主要有增加薪水、参加培训、获得升职、提供轻松的工作环境、带薪休假等;无形的主要包括团队信任、精神关怀，工作安全感，自我价值实现的肯定等。薪酬提供方式的多样化，可以使公务员在评判薪酬收入时，在综合各个方面的对比中，产生心理上的平衡，体验到公平性。此外，多样化的薪酬发放方式，还能从多个层次带来满足感，从而激励公务员工作积极性和工作效率的提闻。

4.建立良性互动的包容性部门文化

薪酬管理论文篇2

关键词:管理者权力;薪酬;内部人控制

一、管理者权力概述

随着经济的发展和企业规模的壮大，现代企业制度衍生出所有权与经营权的分离。所有者与管理者目标函数不一致引发了问题，管理者薪酬激励通常被视为减轻问题的一种重要公司治理机制。但是薪酬激励并不一定减轻企业的问题，管理者权力可能弱化公司治理使得薪酬机制成为问题的来源(卢锐，2008)。

管理者权力在企业的战略决策中起着重要的作用，虽然很多学者认识到它的重要性，但是由于管理者权力难以计量，很少有关于它的实证研究。Finkelstein(1992)认为，权利对研究高管团队是至关重要的，并提出了管理者权力的定义:管理者实现的关于董事会制定的薪酬决策的意愿的能力。他从权力来源的角度给管理者权力设立了四个维度:结构组织权力、所有权权力、专家权力以及声誉权力。结构组织权力和所有权权力是通过降低来自企业内部的不确定性从而获得的权力。Finkelstein(1992)的四维权力模型为管理层权力的研究开辟了新的方向。

按照产权理论的分析框架，契约性控制权分为特定控制权和剩余控制权，管理者得到的一般是特定控制权，是在契约里明确规定的契约双方在不同情况下享有哪些权利和义务，以及如何履行这些权利和义务的权力;而所有者则将剩余控制权和剩余索取权留给了自己，剩余控制权是指那种事前没有在契约里明确界定如何使用的权力，是决定资产在最终契约所限定的特殊用途以外如何被使用的权力(黄群慧，2000)。权力可以派生出收益，控制权不仅可以影响一个企业的绩效，更构成了企业家努力和贡献的一种回报(周其仁，1997)。人的行为是由动机决定的，而动机又受需要的支配。因为管理层的需求是多方面的，当物质需要得以满足并达到了一定程度之后，它将不再成为主导需要，此时非物质需要占据主导地位。管理者权力正是满足这部分非物质需要的来源，并且它还可以为管理层重塑货币性补偿。

二、管理者权力与薪酬的关系

激励是为了更好地促使管理者努力工作以实现企业目标。尽管管理者权力逐步得到重视，但在研究激励机制时，更多的是通过简单地研究管理者薪酬与企业绩效的关系设计出高管的薪酬制度，管理者权力对薪酬的影响被忽视了(吕长江，2008)。事实上，管理者权力与薪酬都给企业的管理者带来约束与激励的效果，从而影响着企业的绩效。当薪酬不足以补偿管理者的劳动成果时，理性的管理者自然而然会转向通过利用管理者权力来寻求补偿。他既可能采取正当途径，也可能通过道德风险和逆向选择来转移企业资源从而获取收益。这种收益在某种程度上替代了薪酬的缺失，是对管理者的一种货币性的补偿。然而更多时候管理者对控制权的追求可能不仅仅局限于对自己努力成果的货币性补偿。当他们权力增大时，如果没有相应的约束机制对权力加以限制，会使权力收益和货币性激励之间不再是一种相互替代的关系，而可能出现同向增长。

三、国有企业管理者激励的现状与问题

与现代公司制企业不同，中国国有企业管理有其自身存在的制度背景和固有的特点，主要归集为以下三点:

1.存在严重的内部人控制。国有企业没有最初的企业契约，所有者缺位，作为控股股东主体的国家是虚拟人，因此没有规范的法人治理结构对管理者的控制权进行监督。

2.缺乏完善的经理人市场。国企的高管具有官员型企业家的特点。政府行使对企业管理者的任免权，而非通过经理市场和控制权市场来实现控制权的配置和转移，是一种“控制权的行政配置”(黄群慧，2000)，构成了由政府行政授权为基础的委托关系链，具有典型的“官本位”激励，容易造成“唯上”现象。

3.管理层拥有实质上的控制权。国企股份化的结果之一是政府逐渐放松了对企业剩余控制权的控制，使企业自主决策的权利范围被大大拓宽了。因此控制权从股东转向管理者。但与此同时，政府仍然牢牢把持着剩余索取权不放，希望保证国企性质以及公有制经济的主导地位不变(郝晓彤，2004)。没有剩余索取权与之相匹配的剩余控制权是一种廉价的权利，进而导致管理者可以为了谋求自己的利益而不顾企业的利益，与企业目标偏离。

从某种角度而言，国有企业是在政府的“庇护”下发展壮大起来的，国企的管理者不同于现代企业制度中严格意义上的管理者，他更像是一种行政官员。近几年来，国企经营效率低下及国有资产流失严重等问题令人担忧。这在一定程度上表明现阶段对国企高管的激励约束机制仍存在某些问题。如:

1.激励薪酬制度单一。国企的高管薪酬主要分成三大块:基本年薪、绩效年薪和中长期激励收益。但中长期激励近几年备受争议，因此国企较少提及。管理者一般只能从基本年薪和与绩效考核相关的年薪中获得货币性补偿。很显然，单一的激励制度并不能起到激励的效果，无法调动管理者的积极性。由于近几年国企经营不佳，国资委强调要将高管薪酬与职工平均工资挂钩，希望改善国企现状。国企高管薪酬普遍较低，为了满足自身的物质需要，管理者会在机会主义的驱动下通过管理者权力实现货币性补偿和获取权力收益。因此，对于国有企业而言，管理者权力几乎成为唯一有效的激励机制。当在采取措施设法约束管理者时，如果只从“看得见”的薪酬入手而忽视“看不见”的权力收益，国企的问题会更加恶化。

2.管理层权力约束力度不足。薪酬和管理者权力都是企业对管理者进行激励的一种手段，管理者权力是影响薪酬激励的重要因素。但是在国企里，管理者权力往往并不受到约束，这可从两方面体现。从内在约束来看，由于国有企业所有权的缺位，所有者是虚拟的国家，国企并没有有形的股东对管理者的控制权进行约束，也没有有效的法人治理结构对其监督。特别是国企在经过大规模股份制改造后，本属于所有者的剩余控制权逐渐转向了管理者。管理者实际上既拥有特定控制权又拥有剩余控制权。特定控制权在契约里有明确的规定因而较好监督。但剩余控制权没有明确的界定，如何发挥完全取决于管理者。另一方面，从外在约束的角度看，企业任免管理者一般是基于市场竞争的优胜劣汰的逻辑来进行的。但是国有企业的管理者没有经过市场的挑选，他们大都是由代表出资人的政府部门或党委直接任命的，因而不必担心由于经营管理不善被市场淘汰的风险。为了追逐更多的权力和更高的地位，他们为之努力的不是实现企业的发展而是如何更好地做到“唯上”。

3.国企考核体系不完善。国有企业管理者薪酬与经营绩效考核挂钩这一制度本身欠缺合理性。由于国有企业的制度背景比较特殊，对国企业绩考核的主体不是董事会而是政府部门，管理者本身就是政府任免的，这种裙带关系的存在使政府难以公平公正地评价国有企业的绩效。此外，中国财政部采取一套固定的评价体系，即国有资本金绩效评价体系来评价国有企业的经营绩效。虽然这种方法比较客观，但是由于不同行业不同类型的国有企业的绩效是不一样的，政府没有针对每一个国有企业的具体情况进行分析而是采用一个统一的标准来度量是不科学的。用这种办法考核出的结果来规定管理者的薪酬水平自然让管理者不满，起不到激励的效果。

四、政策与建议

基于上述对国企管理者激励现状与问题的分析，可得出如下建议:

1.建立多元化的激励制度。要建立有效的激励制度，企业首先必须要设定有利于企业发展的组织目标，并将组织目标和管理者目标有效地结合起来，使组织目标包含较多的管理者的个人目标，使其目标的实现离不开为组织目标的实现，这样才会收到较好的激励效果。此外，国企应该不断放宽对剩余索取权的控制，赋予管理者一定的购股权，允许管理者持有本公司一定数量的股票，建立工资、奖金、股票期权三位一体的报酬体系，让管理者所持有的控制权能够和剩余索取权相应的结合在一起，从而在一定程度上约束管理者的行为。

2.监督和约束管理者权力。管理者权力是影响薪酬激励的重要因素，它可以使得薪酬激励本身成为问题。特别是近几年，管理者权力不受约束所引发的国企问题层出不穷。因此，国有企业有必要关注管理者权力对薪酬的影响，不断建立规范的法人治理结构，形成真正意义上的董事会对管理者的权力进行约束和监管。同时政府要放宽对管理者的任免权，并逐步完善职业经理人市场。只有把国有企业真正放在市场这个大环境下，才有利于激励机制效用的发挥。

3.不断完善考核体系。由于不同行业不同类型的国有企业经营的方式是不一样的，面对众多的国有企业，作为所有者的政府很难低成本地观察到国有企的经营业绩，不可避免地会导致企业的实际经营情况与考核结果不相吻合。基于此确定的薪酬标准就不能对管理者起到激励效果。目前中国许多企业已经开始推行经济增加值(EVA)管理方式，国资委也可考虑对央企考核引入经济增加值指标。此外，政府还应加强对薪酬制度的信息披露，以便起到激励与监督的双重效果。

参考文献:

[1]SydneyFinkelstein.Powerintopmanagementteams:Dimensions，MeasurementandValidation[J].AcademyofManagementJournal，1992，(35).

[2]MichaelFirth.CorporateperformanceandCEOcompensationinChina[J].，JournalofCorporateFinance，2006，(3).

[3]周其仁.“控制权回报”和企业家控制的企业”——“公有制经济”中企业家人力资本产权的案例研究[J].经济研究，1997，(5).

[4]吕长江.国有企业管理者激励效应研究——基于管理者权利的解释[J].管理世界，2008，(11).

[5]郝晓彤，唐元虎.企业控制权收益的激励效应分析[J].山西财经大学学报，2004，(2).

[6]张维迎.企业理论与中国企业改革[M].北京:北京大学出版社，1996.

[7]卢锐.管理层权力，薪酬与业绩敏感性分析——来自中国上市公司的经验数据[J].当代财经，2008，(7).

薪酬管理论文篇3

关键词：绩效测评;薪酬管理;项目组织

针对现阶段项目管理的人员队伍临时组建、横向管理和纵向管理职能交叉、绩效评价结构不完善等问题，本文准备从不足出发，探其究竟，进而制定出科学合理的绩效评价和薪酬管理体系。

一、当前项目组织中绩效测评和薪酬管理的问题

1.绩效管理目的不明确，外部竞争性弱

管理本身并不是管理的唯一目的，而应该是建立有效的激励和约束机制。现阶段的项目管理中，有很多的项目负责人因为纵向汇报、横向管理的问题，以及过分授权，加上管理水平的良莠不齐，往往他们缺乏对于绩效管理目的的有效认知。目前很多企业，尤其是人员密集型的电力施工企业，由于项目类型、环境的差异，在制定项目薪酬计划时往往缺乏一个合理的标准，这样不仅仅在公司项目之间造成了不公平，而且在外部的同业竞争中也会让员工产生不小的心理落差。

2.绩效管理手段单一，内部公平性弱

相对于传统的职能制组织结构，它们有着较为成熟的绩效评测体系和薪酬管理体系；而项目组织更加要求绩效评价和薪酬管理的灵活性和适应性。但现实中往往难以制定出适宜的评价体系，很多项目的绩效工资分配都是由项目负责人一人确定，这就可能造成工作表现一般的员工却能拿到较多的奖励；而项目表现很优秀的基层员工的却不能得到相应的公正评价和薪金报酬。这样的内部不公平就会造成大量的基层员工流失，形成人力资源断层，并对企业造成了恶劣的负面影响。

3.组织管理结构松散，激励效果性差

项目管理中的另外一个凸显的矛盾是管理职能的交叉和重叠。在很多现代企业的项目组织体制中，项目组成员本身属于一个相对固定的部门，随着项目的启动被借调过来，当项目结束时再回归所属部门。这样的组织结构会造成管理职能的重叠，会让一个员工同时对两个直级领导负责，那么绩效评测和薪酬管理的问题也就不言而喻了。

二、对于项目组织中绩效评价和薪酬管理体系建设的思考和建议

1.确立绩效管理观念，建立以激励员工为目的的评价体系

首先，管理者应当充实管理理论和提高管理水平，针对目前公司内部的项目管理方向性问题进行思考，并在借鉴其他企业尤其是行业标杆企业的管理理论和管理经验的基础上，思考适合于自身企业或者项目的因地制宜的管理理念和管理方案。其次，企业的管理层在对于项目负责人权力下放的尺度上进行权衡，在激励和约束二者中找到适当的平衡点。最后，应当建立薪酬市场调查机制，针对同业竞争和行业中类似的公司进行分析，保证薪金体制和行业内水平相接近或保持领先水平。

2.丰富管理手段，完善绩效薪酬体制

现代企业中项目组织绩效评测和薪酬管理应当以外部竞争性和内部公平性为出发点，结合本公司业务和项目管理的特殊性，制定出科学合理的绩效测评体系和薪酬管理机制。第一，根据各项目岗位职责的划分、能力水平和项目的考核指标等因素，来制定出不同工作岗位中的薪金标准，划分出岗位的基本工资和绩效奖励两个模块。第二，根据项目中成员的工作积极性、工作能力、团队协作力等方面，进行绩效管理。平衡记分卡（BalancedScoreCard）是一套较为行之有效的评价方法，平衡记分卡从财务、客户、内部运营和学习成长四个角度出发，全面的评价一个员工的绩效，并且创造性的提出了学习成长维度，为企业的长期可持续发展提供了良好的基础。通过建立员工这四个维度的考核指标，辅之以合适的指标考核体系，就能够最大程度上去除“人治”的影响，从而客观公平地进行绩效考核和薪酬管理。第三，制定出合理的晋升机制。员工在项目组织中，因为工作缺少持续性，晋升机制和晋升途径成为管理的一大障碍。公司更应该为项目组织中工作的员工制定合理科学的晋升途径来完善激励机制。例如，对于海外项目或边远项目，可以根据员工的海外工作情况和项目的艰苦环境加快其晋升节奏等等。

3.平衡管理结构，保障权利义务对等

在项目管理中，错综复杂的管理构架对于组织管理结构的制定水平要求更高。在项目制组织结构中权力叠加和交叉的问题，可以通过严谨的职责划分制度来实现。例如在某高科技企业，项目组织管理分为内核圈和圈，内核圈一般是科研人员为主，他们在项目负责人的直接领导下工作，绩效考核和薪酬管理也是由项目负责人根据公司章程制定；而圈，例如采购、财务、质量控制、行政管理等部门的人员往往承担一种辅助职责，他们的绩效考核往往不对项目负责，而是对各自所属的职能部门负责，研发项目的负责人则是充当了一种客观评价的职能。所以，制定出一个符合公司需求的项目组织结构，对于项目组织中绩效评测和薪酬管理显得尤为重要。

无论是在理论还是实践中，项目组织的绩效管理和薪酬管理都属于比较前沿和亟待解决的问题，有很多企业都因为没有处理好类似问题而造成了大量的人才流失，甚至深陷危机。所以培养和巩固一个高素质人才的项目组织队伍，这仍然是企业管理中的重中之重，也必然需要一个更加高效合理、更具人性化的绩效测评和薪酬管理体制来得以实现。

作者:张箭单位:三峡大学

参考文献

薪酬管理论文篇4

我国企业管理实践中对于科学合理的薪酬激励理论目前还不能有效的运用在企业的实际管理过程中,主要是这些科学的薪酬激励理论目前还没有得到企业的管理者的正确认识,尤其是对于我国的中小企业而言科学的管理理论渗透力度非常之小.所以企业的员工薪酬管理存在有很大的问题.企业管理中薪酬设计的问题及不足：第一，不能建立科学的薪酬设计体系，对员工的薪酬设置随意性太强，对企业和员工都是不利的，不通过合理的薪酬设计会造成企业管理的混乱，没有章法就无法是企业继续发展。第二，保健薪酬和激励薪酬不能有效搭配，往往顾此失彼不能充分发挥员工的进取心和积极性，有的企业通过简单的货币薪酬这一单一的薪酬模式，这种不计成本的单纯货币激励不能有效把握员工的各方面的需要，从而对员工的工作积极性和工作效率起不到激励的作用。第三，薪酬设计不能体现个体化的差异或群体性差异，不能有针对性的给与特定的员工激励，对于不同的员工应该先了解其需要再有针对性的给与特定员工特定的福利奖金等薪酬，这样才能对症下药使每一位员工都能得所需，都能促进工作的积极性。第四，缺乏薪酬与绩效的合理衡量标准或体系。大多企业尤其是中小企业都没有建立合理的衡量薪酬与绩效的标准,只有通过绩效来定薪酬才能保证合理公平、公正，才能不引起员工的不满，所以建立薪酬与绩效之间有效的联系机制很重要。

二、双因素理论在企业薪酬管理中的应用

薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。企业的薪酬管理的状况直接影响企业管理的好坏,一个良好的薪酬设计方案是薪酬管理的重要基础，尤其是对于中小企业而言，良好的薪酬设计更为重要，由于企业规模较小、人力资源对象少，企业管理者更倾向于随意性的进行员工的薪酬的分配，这未能充分的认识到科学合理的薪酬设计的重要性,对企业的长远发展是尤为不利的。

1.基于保健因素的薪酬设计。

根据双因素理论的内容,从保健因素方面的设计，主要是工资水平、同事关系及上下级关系三个方面来激发雇员的工作满意度，保健因素的薪酬既能消除员工的不满意感，又能依靠保健因素的激励作用增强对员工的激励，激发员工的工作积极性和工作热情。保健因素的薪酬设计主要有三个方面。一是提高员工的基本工资。根据当地的薪酬政策和企业的实际经营情况来增加员工的基本性工资报酬，再用相应的绩效考核方法对员工实行浮动工资就是奖励性工资，形成基本工资+浮动提成的工资形式。二是优化员工的工作环境。工作环境的优化主要有物质环境和人文环境两个方面。对工作物质环境的改进主要是从提高员工的工作舒适度和便利性两个方面来着手，舒适度就是要对员工的工作环境进行美化优化可以使员工有一个良好的工作心情，便利性是指在工作环境中要能时刻满足员工的生活工作的需要，人文环境的建设要从办公室文化建设上来增强员工之间的感情，建造上下级之间的无障碍沟通渠道，共创一个和谐奋进的工作氛围，让员工找到归属感对员工的工作积极性和工作效率都会有大幅度的提高。

2.基于激励因素的薪酬设计。

激励性的薪酬设计，更多的是要注重酬的设计，主要有成长空间、成就感、责任和使命、尊重等四个方面。只有从这四个方面进行设计才能起到对员工的激励作用，增强雇员的工作满意度，形成凝聚力。一是营造有利于员工成长的工作机制。成长是指广义上的成长，既有个人成长，又包括企业的成长。个人成长就是要学习成长，给每个员工学习的权利,可以定期举行业务演练、培训、讲座等等,各种方式只要是能够从内在真正让员工获得成长，就可以满足员工的成长需求，从而激发工作积极性，企业的成长就是要通过对员工的成长来更好的实现企业的目标，从而达到企业成长的目的。让员工的自我成长和企业的目标相统一共同成长。二是设立良好通畅的员工晋升渠道。职位的高低往往是个人成功的判定标准之一，保证良好畅通的晋升渠道，结合员工的能力与岗位实践加强职业生涯规划，让员工能依靠自身的努力和不懈的进取能够保证正常的职位晋升，职位的晋升能增强员工的成就感并且能内心的价值实现上不断内化工作热情和工作激情。三是设计能充分发挥员工责任感和使命感的主人翁精神的行为。针对不同的员工的自身特点分别给与其不同的任务，并且要保障每个任务对员工具有挑战性并且具有可实现性，这样当员工努力完成任务之后会有一种成就感，并且应当对于完成任务的人给与认可和表扬，这可以很大程度上激励员工的工作积极性和进取心。四是建立员工参与决策的制度，也称之为授权激励，给与员工参与公司决策的权利，能有效的内化员工内心主人翁的心态，可以对员工形成强大的激励力。

三、双因素理论对企业薪酬管理的启示

物质和精神双因素理论启发我们，要提高激励的效果，一定要把物质激励和精神激励有效的整合到企业的薪酬体系中。设计出一套物质激励和精神激励有效结合的薪酬体系，只有保健因素的薪酬设计或者只有激励因素的薪酬设计都不能对企业管理实践起到真正帮助。单一的激励因素设计在短期内对员工的激励可以有效，但是从长远发展来看是无效的激励方式，只有将保健和激励两个方面的薪酬设计整合才能起到真正的激励作用，才能激发员工最大的工作热情和积极性主动性和创造性，提高生产效率，达到企业和员工的双赢。

四、结语

薪酬管理论文篇5

(一)薪酬管理概述

薪酬是指员工通过从事企业所需的劳动从而获得的报酬。一般而言，薪酬管理有三个目标效用：激励员工高效工作、鼓励员工积极提高工作技能、吸引并留住组织需要的优秀员工。较之于人力资源管理的其他工作，薪酬管理具有敏感性与特权性，且被广泛应用，薪酬管理制度普遍遵循补偿性原则、公平性原则、合法性原则、激励性原则、竞争性原则、透明性原则、方便性原则以及经济性原则。

(二)薪酬管理在人力资源管理中的重要性

现阶段，作为最广泛被应用的激励措施之薪酬管理，显而易见在企业人力资源管理中举足轻重。具体表现有三：其一，通过对员工薪酬成本的控制，既向参与劳动的员工给付了合理报酬，又为企业带来了产出，创造了更多收益与社会价值，循环反复，是直接降低企业运营总成本的有效措施；其二，帮助企业不断吸引人才、葆有人才，并激励员工以极大的热情干事创业，始终保持企业的核心竞争力，延续企业的发展壮大，因此薪酬是对员工工作绩效最直观的评价，正向激励功能显著。其三，提振企业文化建设，支持企业变革并帮助企业塑造与时俱进的优秀企业文化，而这正是企业可持续发展中的重要一环。现实中的企业文化变革往往伴随着薪酬管理变革，甚至薪酬变革先行，正是有效利用了薪酬的正向激励作用。

二、企业薪酬管理中存在的问题及影响

当下，大多数企业人力资源薪酬管理存在诸多问题，对员工而言没有充分发挥正向激励作用，对企业而言又没有有效控制运行成本，不甚合理的薪酬管理最终使得企业难以留住高素质人才，难在市场中占据竞争优势地位，以下两个问题表现最为突出：一是薪酬分配方式多元化欠缺，长效激励机制不健全。现阶段绩效工资与年终奖金在薪酬中占绝大多数，其他不以货币为表现形式的显性或隐利待遇多数仍在试水阶段，尚未形成薪酬分配多元化格局。当前企业的薪酬分配方式仍优先考虑企业资本要素，弱化劳动力要素、技术要素以及管理要素等所占比重。现实情况是即便企业通盘考虑了上述要素，仍然会因为企业薪酬管理理论不能与时俱进、薪酬管理方案设计不完备、薪酬管理工作机制不完善等原因，在企业与企业职工(特别是管理骨干、技术骨干等高素质人才)之间尚未构建起经济效益共享机制，一定程度上制约着企业的长足发展。二是薪酬分配方式与企业绩效管理不同步，存在平均化、浮动小的趋势，企业员工无论是横向比、还是纵向比，均不能以薪酬这个结果为导向有力激发每个企业员工干事创业的激情与活力。具体地说，一方面企业虽然制定了详实的绩效考评方案并以此作为衡量企业人力资源薪酬分配水平的主要依据，但是，不同档次的薪酬差距较小，以致绩效考核结果同员工对企业经济效益贡献值之间的正相关程度大打折扣。另一方面，大多数企业设置的浮动奖金薪酬，往往以职工工作年限、职称等级为主要考虑因素，使得以贡献大小为主要考评依据的现代企业薪酬管理机制沦为摆设，以致员工为企业创造的经济效益、社会价值与其自身的薪酬水平没有紧密关联，挫伤员工积极性。

三、改进企业人力资源薪酬管理的对策之路

鉴于薪酬管理在人力资源管理中的核心地位，攸关着企业的长足发展与核心竞争力，因此加强企业薪酬管理，建立完善企业薪酬管理制度已然时不我待。一是要在企业上下树立多元化薪酬的薪酬管理新理念。薪酬管理作为一种要素管理机制，就要藉由激励手段来达到考核和管理目的，实现从被动监督方式向主动管理方式的转变，其中，革新薪酬表现形式是关键。即当下之薪酬不完全以货币为表现形式，包括但不限于工资福利、奖金津贴、消费补贴、学习培训、优良的工作条件、工作环境与发展机会等，既有安身立命的物质保障又有自我提高与自我价值实现的精神激励等。二是要建立以人为本”的薪酬管理工作机制。企业领导决策能否在全体职工之间贯彻执行，主要取决于职工的执行能力与执行意愿等。因此企业领导对员工的综合素质有一个正确、到位的评估十分重要，要善于发掘员工的优点，因才制宜，个性化领导，以求效果最佳。同时，在涉及薪酬管理方案时也要充分考虑员工差异，高度重视不同员工的个性化需求和同一员工在不同情况、不同阶段的差异需求，多提供培训机会、晋升渠道，努力营造干事创业的良好氛围。三是要创新薪酬分配方式，实施团队薪酬。企业组织结构的调整往往导致员工绩效目标与薪酬预期等结构性变化，因此要从人力资源管理的招聘、培训、薪酬激励和绩效回馈等环节同步入手，打造一支高水平的员工团队，保证能妥善应对团队成员的适当流动，既不过多增加员工负担也不明显挫伤队伍士气，薪酬在新老员工之间始终维持动态平衡。

四、结语

薪酬管理论文篇6

1．薪酬考核体系不科学。现有薪酬考核体系的公平性遭到多数员工的质疑。员工认为薪酬考核过程流于形式化，绩效考核没能发挥其应有的作用，公平性更是口头上的承诺。据调查，很多员工都认为公司现有的薪酬制度代表了部分员工的利益，绩效考核结果的分析也只是形式化，没有真正做到公平、公正。所以，薪酬考核体系建立时，应该细分工种，明确分工，不同的级别给予不同的工作待遇。

2．薪酬绩效激励体制不健全。全面薪酬绩效激励机制在我国房地产民营企业中还没有得到广泛应用，尤其是浮动比例标准的欠缺，致使薪酬的激励性基本丧失。而且绩效考核指标与考核周期的设置不符合企业的发展需要，薪酬激励带有很强的随机性，很难得到员工的认同。绩效考核指标也难以收集，而无法对员工绩效进行准确的衡量。房地产行业的特点是项目运作，而项目运作开发的建设周期长、地域跨度广，有时也会多项目交叉运作，运营模式相对复杂。而且项目建设周期与企业会计核算周期不一致，造成了员工绩效核算的困难。如果房地产项目策划失败，则更难量化考评员工绩效，所以房地产业至今尚未建立一套完整的全面薪酬绩效激励机制。而全面薪酬绩效激励体制的建立与完善却是当前房地产民营企业绩效管理与改革的方向与重点。

3．管理没有与企业经济效益挂钩。据调查，部分房地产开发企业尚未认识到薪酬管理在企业人力资源管理中的重要作用，而且薪酬管理和工资调整不科学。调薪没有固定标准，仍然采取人人都涨和主观调薪的办法，员工绩效奖金与个人绩效脱钩，而且也没有与企业的经济效益挂钩。这样的薪酬管理方式不仅不能激发员工的积极性，甚至会造成“人浮于事”的乱局。然而，现代经济的发展要求企业的薪酬管理与企业的综合效益相挂钩以适应社会需求。

4．缺乏非经济性报酬。社会的进步促使人们对于薪酬的多样性有了更高的要求，经济性报酬与非经济性报酬的有效结合才能在一定程度上满足员工的需求。非经济性报酬是指员工对工作及其工作环境等外在条件的满足感，具体包括工作的挑战性和责任感及成就感、良好的工作环境、轻松愉悦的工作氛围、员工个人价值的实现等［1］。但是房地产民营企业原有的薪资体系却忽视了非经济报酬对不同层次员工需求的满足程度，使得企业人员流失现象严重，尤其是中高层人员的流失。

5．薪酬管理人才的缺乏。目前，我国大部分民营房地产企业已然认识到薪酬管理对于人才吸引与保持的重要作用，但是由于薪酬管理人才的缺乏，先进的薪酬理论不能转化为适合公司执行的制度体系。而且薪酬管理人员的专业能力有限，专业素质高，以及缺乏薪酬管理方面的专业技术，使得民营房地产企业在面对新的经济环境形势和工作要求时无法适从。

6．企业文化建设不足。我国民营房地产企业的管理层多受传统思想的影响，认为工资薪酬仅是生产结果的分配，而不是生产性投资。而且目前存在的“效益决定工资水平”现象导致工资水平并不能确切地反映劳动力供求，从而影响人力资源的有序流动，而无法进行优化配置。不仅如此，房地产民营企业尚未形成一种有利于员工和企业发展的现代薪酬理念和制度的企业文化，使得员工没有归属感，员工对企业的依存度降低，人员流失现象严重。从以上分析可以看出，我国多数房地产民营企业仍实行着传统的薪酬管理体系，依然依据既定的绩效指标进行业绩考核，注重短期效益，优待销售、公关等贡献大的岗位，而忽视企业文化等内在因素的长期激励作用。这种不全面、不合理的薪酬体系阻碍着企业的进一步发展。为适应市场经济的发展要求，应积极对薪酬管理体系进行改革。

二、我国房地产民营企业薪酬管理体系创新的对策

(一)加强人力资源开发

21世纪，企业竞争的焦点在于“人才的竞争”。因此，对于任何企业，无论是处于哪个行业，只有高素质的专业人才能全面了解顾客的需求，在一定程度上全面满足顾客的需求，进而拥有一批忠实、稳定的顾客群，从而进一步提高企业的核心竞争力。故而，对房地产民营企业人力资源开发管理的监督与管理就显得尤为重要。其核心就是培育具有高素质的专业人才，以最大限度实现业主价值。第一，塑造和培育企业家素质。通过市场竞争建立健全企业家的优选机制，加强监督与约束;完善企业制度，充分发挥董事会、监事会等职能机构的作用;建立扁平式的组织结构，加强、促进上下级之间的沟通;营造行业文化环境，为企业家的健康发展提供优良土壤。第二，提高监理人员素质。相关部门应加大对监理人员资格的审查力度，并建立科学的监理人员教育体系，在条件允许的大专院校设置监理专业，使未来的监理人员能够经过系统的学习，提高监理工程师的准入标准，更新丰富相关的考试内容。第三，加大员工的培训力度。建立有效的员工培训激励机制，使员工自觉、自愿地提升自身素质，且有针对性地设置员工培训内容，同时重点抓好总监培训与团队培训工作，以促使在企业内部全方位、全过程地提升员工专业技能与综合素质。

(二)加强企业薪酬体系管理的创新

1．思想观念的创新。我国房地产民营企业在进行薪酬管理改革时，应注重突破陈旧的思想观念，将薪酬的概念扩展到企业管理的各个方面，并与企业的价值观念和组织观念相适应，与企业经营战略相辅相成。站在薪酬战略的高度，将其列为人力资源的重大投资，而不单单只是一种劳务支出。而如何有效利用这种投资，使得企业资源优化重组，发挥出其最大潜能，才是企业真正应该关注和投入心血的问题。我国房地产民营企业在进行薪酬管理改革时，要特别注意改革阶段时遇到的诸多因素，使得薪酬改革效益最大化。同时，房地产民营企业应对员工进行全方位的教育和感化，使其树立工作绩效与薪酬对等的内部公平理念。

2．管理理念的创新。

(1)“双木桶理论”的引进。“双木桶理论”将本企业与标杆企业比喻成两只木桶，其中一只木桶代表行业内的顶尖企业，另一只木桶则代表了本企业，木桶上的木板长短不一，每一块短板都影响着企业的整体水平。与标杆企业相比较，找出本企业的短板，通过学习标杆企业相同位置的“挡板”来填补自己的“短板”。在进行人力资源管理过程中，“双木桶理论”的有效应用，使企业能更有效提高自身竞争力。

(2)薪酬公平化的新思想。“可比性价值”的理念深化了企业薪酬管理的内涵。我国民营房地产企业将“可比性价值”融入公平付薪理论时，应首先确立公平的薪酬基础。薪酬公平性应针对相似职位的绩效评价，这样才具有横向可比性，企业更能灵活地进行薪酬管理，并且在执行企业薪酬管理制度时也更具有可操作性。

(3)贯彻“以人为本”的观念。马斯洛需求层次理论表明:人的需求是有层次差异的。不同层次的人的需求层次是不同的。在温饱线上挣扎的低收入人群或许更在意所获薪金的多少，而对生活有更高要求的高收入水平人群，在脱离了温饱线时，非经济性报酬更能起到激励作用，因为他们会更多地考虑今后能否晋升以及晋升的空间大小、自我价值是否得以实现、职称和头衔是否授予、创新时是否给予奖励以及工作是否自由、是否得到适当的授权。而对于在恶劣的环境中进行高危作业的工作人员来说，最为关心的就是是否能确保人身安全，劳动保护条款的设立就更为迫切。因此，作业环境的改善、岗位津贴的增加、劳动保护条款的有效实施才能真正安抚这些工作人员。

3．薪酬制度结构的创新。

(1)绩点薪酬制。绩点薪酬制是根据每位员工的职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数，根据公司业绩确定基本薪酬率，两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。通过这样的方法，可以迅速实现企业内部的调整，同时可以提高员工的积极性，鼓励员工不断地更新知识体系，并在这个过程中，不断地提高技能，为企业的发展创造更大的价值和利润。

(2)宽带薪酬制度。宽带薪酬是指组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有的数量较多的工资级别跨度范围，消除工作之间的等级差别，引导员工重视个人技能的提高，利于职位的轮换和企业整体业绩的提升。设计时应确定宽带的数量和宽带内的薪酬浮动范围，做好任职资格及工资评比工作。一般来讲，高新技术企业更适合采用宽带薪酬模式，房地产民营企业可以参考制定宽带薪酬制度。

(3)长期激励的薪酬计划。我国房地产民营企业应制定薪酬政策，这些薪酬政策能在较长时期内引导企业高层管理人员和高新技术人才自觉地关心企业的长远利益，而不仅仅是一时一事。目前，一些规模较大的房地产民营企业多实行员工股票选择计划、资本积累项、股票增值权等类型的长期激励薪酬计划。

(三)建立专业的薪酬管理机构

薪酬管理制度的制定需要随着企业的性质、发展阶段以及规模的不同而对企业薪酬的内容和结构进行相应改变，工作繁琐、复杂，人员、设施配备不到位，实施起来困难重重。为了保证薪酬管理制度深化改革的顺利实施，我国民营房地产企业应为其提供强有力的组织保障，建立健全薪酬管理领导班子、绩效评审小组以及作业人员队伍。薪酬管理改革机构由人力资源部进行组织管理，和其他人力资源小组配合工作，以达到薪酬的合理配置。为保证薪酬分配的公平性，小组人员应保持独立性，同时应具备丰富的企业管理知识和财务管理知识，不仅能站在企业整体的高度制定出符合企业发展战略的薪酬分配制度，又能满足多数员工的现实需求且避免增加人力成本。

(四)对薪酬管理进行适当的控制

企业要为付出劳动的员工提供劳务报酬，但是受资金流的限制，企业不能无限制地为员工提供薪资报酬，要考虑应付职工薪酬的增长必须在企业的资金流限制之内。同时要严格控制薪酬总额，针对不同工种签订不同的劳务合同，比如对于领取年薪的高层管理人员来说，更宜采用预支的形式发放薪酬。

三、结语