薪酬管理方法(6篇)
薪酬管理方法篇1
关键词：标杆管理；中小企业；薪酬管理；应用
标杆管理是近年来所提出的一种新的管理理念和方法，它重视组织的调查和学习，从而找到良好的管理方法，是企业管理中的重要方法之一，在企业管理活动中得到了广泛的应用。标杆管理重视企业管理中的服务、产品等与行业内领先的企业或者竞争对手之间的比较，从而找到企业发展中的不足，促进企业的发展。薪酬管理作为我国中小企业人力资源的重要组成部分，标杆管理对于解决我国中小企业的招人难、留人难问题等具有重要的意义，能够有效地提高企业薪酬资源管理的效率。
一、标杆管理在薪酬管理中的意义
企业进行薪酬管理的根本目的是通过采取一定的措施和方法，制定和市场与企业发展相适应的薪酬制度，从而达到刺激员工努力奉献、努力工作的效果，最终实现企业的发展目标。对于中小企业来说，薪酬管理的根本目标是为了吸引和留住企业所需要的高素质的员工，所以需要采取科学化的薪酬管理方法。通过采用标杆管理的方法，加强企业之间的对比，从而改进企业薪酬管理中的不足，提高薪酬管理的效率。
（1）标杆管理是战略性的薪酬管理方法。标杆管理是一种面向过程的管理方式，通过借鉴和学习其他企业成功经验，从而保证企业实现内部的管理优化，使企业的薪酬管理不断地完善和发展。标杆管理重视实践的过程，通过在实践中考察优秀的方法，使企业能够紧紧地跟随时代的发展需要，不断地提高企业的管理质量，从而实现自我的超越，提高企业在市场中的竞争力。标杆管理重视企业之间的对比，通过和行业内的领先企业进行比较，不仅为企业提供了正确的参照物，而且能够帮助企业制定战略性的薪酬管理方法。标杆管理使企业能够从长远地看待企业的发展，从而避免了其他评价方法所存在的弊端，使企业制定出适合企业发展所需要的薪酬管理战略。
（2）标杆管理是有效的分析工具。在薪酬管理中往往包含了多个指标，通过标杆管理可以将企业的薪酬体系中的指标量化，实现对薪酬体系的科学和综合分析。标杆管理方法能够有效地避免了薪酬指标中的定性分析所带来的误差和不足，通过学习和比较同一行业中的指标分析方法，能够直观地找到在薪酬定性分析中的缺陷，从而提高薪酬管理的针对性和可行性。
（3）标杆管理是绩效管理的有效工具。在进行薪酬管理时，往往需要对员工的绩效即员工的业绩和工作效率等指标进行考核。标杆管理具有目标准确的特点，所以能够提高绩效管理的透明性和针对性，从而可以作为中小企业薪酬管理中的绩效评价的科学性工具。标杆管理重视和其他企业的比较与学习，通过对比企业在绩效评价中的各个指标，能够帮助企业及时地找到原因，并且促进企业绩效评估的进步。标杆管理包含了科学的管理规律，能够从竞争对手那里认识到自己的不足，从而学习和改善企业管理中的弱点，从而促进企业生产效率的提高。标杆管理方法是一种渐进式的管理方法，它重视薪酬管理中的各个环节和因素，而且将相应的环节进行细分解剖，找到企业在薪酬管理方面的最佳方法。标杆管理的渐进式改革符合中小企业的发展特点，使中小企业能够从低级到高级不断地完善和发展，这符合中小企业的发展规律。
二、中小企业中薪酬管理中存在的问题分析
薪酬作为影响中小企业人力资源稳定的重要因素。因此，建立完善的薪酬管理措施对于企业的长远发展具有的意义。虽然近年来我国的中小企业在薪酬管理中已经取得了长足的进步，但是在薪酬体系的评价等方面仍然存在一些不足。主要表现在以下几个方面：
（1）薪酬管理方法不科学。中小企业在企业管理中由于存在经验上的不足。因此，薪酬管理往往不够完善和科学，影响了企业对外的竞争力。同时企业在制定薪酬管理办法时，往往难以按照员工的工作内容和级别等来考虑薪酬水平。特别是企业由于受到经营规模的影响，企业在市场中的抗压能力和稳定能力比较差，导致企业难以支出比较高的薪酬成本。一般中小企业的薪酬水平低于市场水平，而且在社会保障机制上也存在不足。中小企业的人员相对比较少，一方面方便了薪酬管理，但是也在一定程度上造成了管理的不科学和不完善。例如，中小企业的职位等级评价体系不够完善，在管理的过程中往往按照主观愿望来设立职位，这为企业薪酬管理的科学性埋下了隐患，往往导致员工的付出和薪酬不对应。同时中小企业往往忙于市场的竞争和开拓，对于薪酬管理和调查比较忽略，使企业在制定薪酬管理办法时往往主观性比较强，从而使薪酬管理缺乏科学性。根据人力资本顾问公司2013年曾经对大中型企业所做的调查发现，有60%的公司计划增加公司人员，但是有85%的公司在寻找人才时遇到了困难，同时也有63%左右的公司在提供工作职务和薪酬时遭到了应聘者的拒绝。
图1员工对于公司薪酬的看法
（2）薪酬管理缺乏公平性和透明性。中小企业的薪酬管理办法往往不够透明，常常采用模糊性的薪酬管理办法，导致了薪酬管理缺乏公平性。企业往往通过秘密的发红包等方式来发放薪酬，这种不公开性导致了员工之间为了薪酬而相互猜忌不信任，都会影响到员工在工作中的积极性。特别是部分中小企业没有透明完善的薪酬管理制度，在薪酬发放时可能会出现凭管理者的感觉和个人的好恶来决定薪酬水平，最终导致同工不同酬的现象比较严重。这种不公平的薪酬管理措施，最容易影响到员工在工作中的积极性，从而影响到企业生产效率的提高。在对某公司调查时，发现有70%意识的员工只有成为中层意识的干部，才能使个人的价值得到承认，绝大部分的员工认为现在的考核办法可以真实的反映个人的业绩，而且工作的努力程度和个人收入之间的关联度不高。
图2员工认为考核和个人业绩之间的关系
（3）缺乏有力的激励机制。中小企业在进行薪酬管理中缺乏科学有效的激励机制，例如特别重视物质资本的发放，对于人力资本的培养等存在不足。认为员工的薪酬就是其劳动所得，只要能够支付高新就能够留在人才，不重视企业内部软件的建设，不重视企业人力资源的开发，最终影响到员工个人价值的发挥，影响了企业的发展。还有部分企业在薪酬管理中不重视绩效的考核，导致激励缺乏明确的标准。特别是我国中小企业采取绩效工资的薪酬管理方式，使员工的薪酬难以和实际的劳动相对应，这种方式不仅影响了薪酬激励的功能，同时也影响了员工工作的效率。在针对某一公司的调查中发现，只有37%的人对公司的工资和绩效激励感到满意。
图3某公司的工资和绩效工资示意图
三、标杆管理在薪酬管理应用中的具体措施
（1）做好标杆管理中的战略性规划。中小企业的薪酬管理是随着人力资源管理的实践而逐步的发展的，传统企业的薪酬管理也逐渐地被当今新的薪酬管理模式所替代。企业的管理人员也在不断地改进薪酬管理的办法从而使企业的薪酬管理更加容易被员工所接受，也更加的先进和有效。标杆管理在企业薪酬管理中的应用之前应当做好战略性的规划，将企业的薪酬管理和企业的人力资源以及公司的发展联系起来，并且以企业的发展目标来改进薪酬管理的方式，达到公司薪酬管理的统一和适用性的结合。企业薪酬管理中的标杆管理的应用，需要选择合适的标杆类型，并不是市场中的最佳实践都能够在学习后发挥其重要的作用。
在标杆管理中，需要追踪其他企业在薪酬管理中的方法，所以应当提前做好相应的规划，制定企业标杆管理的具体措施。标杆管理应当将企业的薪酬管理和企业的发展目标和战略相结合，它们的目标是一致的，都是为了提高企业的生产效率。在进行标杆管理战略性规划时还需要结合企业内部的实际情况，从企业的人力资源现状和组织方面进行分析和思考。为了实现企业的发展目标，就需要对企业内部人员的工作能力等现状以及企业人力资源的结构有清晰的认识，这样在进行标杆管理时就可以做到有的放矢，能够根据企业的实际出发寻找符合企业发展需要的标杆。通过对企业人力资源的现状进行分析，明确企业人力资源在发展中的位置，对于后期的人力资源的分配和调整，树立正确的标杆，并且按照标杆对象进行针对性的学习和改进都具有重要的意义。在调查中发现适合某个公司标杆管理的薪酬结构示意图如图4：
（2）标杆管理战略的实施。标杆管理能够从整体性来研究问题，因此通过全方位的角度帮助企业进行薪酬管理信息的分析，以此找到和其他企业的差距并且学习应用到企业的薪酬管理中。标杆管理主要分为发起、组织、考察以及实践等流程，标杆管理战略最重要的就是能够落实到企业具体的薪酬管理行动中。在标杆管理实施的过程中，需要有不同的人员参与到其中。因此，需要明确各个主体的分工，同时明确各个主体的责任。企业管理人员作为薪酬管理改革的发起者，所以需要主动的参与到标杆管理的过程中。在进行标杆管理的过程中，需要处理好各个阶层员工的利益关系，及时地进行标杆管理的沟通，然后对公司薪酬管理中需要改进的程序进行细化。在标杆管理的实施中，应当适当的选择高阶标杆，对于企业的薪酬管理来说其根本目的是为了企业的发展而服务，而标杆管理能够有效地提高企业中市场中的竞争力。
图4在标杆管理中的理想薪酬结构
对于企业的管理人员往往重视企业的市场开拓和市场份额的占有率，但是对于人力资源的管理和开发比较忽视。通过树立正确的人力资源标杆，正确地认识到员工的价值，从而便于企业薪酬管理的改革和创新。在标杆管理的战略要求下，要改变传统的薪酬管理模式，将以人为本的理念贯彻和反映到企业的薪酬管理中。通过重视人才，挖掘和培养公司员工的潜力和创造力，在企业内部塑造良好的工作氛围，营造有利于人才发展的成长环境，是标杆管理的重要的意义。在薪酬管理中，应当按照标杆管理的要求根据人才的不同特点，采取合理的激励措施。在标杆管理的要求下，应当重视人才在企业中的重要地位，根据人才的能力和选拔人才，并且采取不同的措施来激励人才。
（3）对企业在标杆管理下的薪酬管理效果进行评价。在标杆管理战略的实施过程中，需要及时的进行监督和评价，保证薪酬管理改革能够按照规划来实施。进行评价还能够帮助企业及时地进行标杆调整，特别是由于外部环境的变化，使企业需要更加满足市场的发展需要。在标杆管理的实施中，通过定期的评价可以达到检验标杆合理实施效果的目标。如果企业的薪酬管理中标杆管理的实施下取得了良好的效果，达到了提高企业市场竞争力的效果，那么说明了标杆管理取得了明显的成效，需要进一步的实施。对于取得良好效果的标杆管理方法，需要及时地总结经验，便于进一步的提升企业的竞争优势。如果标杆管理实施后，企业的薪酬管理没有达到预期的效果，那么就需要对标杆管理实施的各个过程进行检查，分析其中的原因并且重新实施，满足企业薪酬管理的需要。
四、结束语
标杆管理作为一种先进有效的管理方法，在企业管理方面得到了广泛的应用，而且取得了一系列积极的效果。中小企业作为我国就业市场中重要的吸纳力量，对于社会经济的发展和进步具有重要的意义。中小企业在薪酬管理方面具有其独特的特点，特别是在企业的起步的阶段往往存在薪酬制度不完善等多方面的原因，在一定程度上影响了企业的进一步发展和提高。通过实施标杆管理的方法，不断地完善企业的薪酬管理模式和方法，不断地提高企业内部的生产效率，最终达到提高企业在市场竞争力的效果，不断地帮助企业做大做强。
参考文献：
[1]王凤光，程成.标杆管理理论在企业薪酬管理中的运用[J].大观周刊，2013（9）：48-48，14.
[2]石鑫.重庆M公司改进薪酬管理体系研究[D].重庆大学，2013.
薪酬管理方法篇2
关键词：薪酬管理实用方法
人力资源管理中，薪酬可能是最古老的话题，自从有了雇佣制就有了薪酬。一直以来，薪酬管理的概念、理论不断推陈出新，但本质必须服务于“管用，能解决问题”。
作为国企人力资源管理者，我们也看到，很多管理者也许不能系统地阐述薪酬理论，却在实践中总结出很多有效的做法。这些做法也许有些“土气”，也许有点过时，却很管用。当然，不同的方法一定有其适用的条件（包括环境、行业、组织发展阶段、人员特点等）以及使用的要点，只有找准了这些条件以及要点，我们才能真正发现“管用”背后的规律，从而指导我们进一步的实践。
1浮动薪点制的广泛应用
浮动薪酬，一般有基数制与薪点制两种方式。基数制对应一个确定的数，如采购岗的季度绩效工资基数为3000，秘书岗为2500，根据绩效表现上下浮动；薪点制对应一个系数，如采购岗对应1.5，秘书岗对应1.2，至于一个标准系数对应多少金额（如系数1对应多少钱），则要随公司整体经济效益来变化，可能上个月是1000，下个月是800。
基数制的好处在于明确。对员工而言，对自己的总体收入有较为确定的预期，可以合理筹划自己的生活；对公司而言，薪酬水平便于与外部市场对接，比如采购岗标准年收入为10万，用来指导招聘，或者根据市场水平来调整。如果采用浮动薪点制，总体的收入不好预计，只能给出历史数据或预测数据。
但是，正是由于基数制使得员工有了预期，在整体效益不好的状况下，可能造成员工因拿不到预定的钱而心理不平衡，进而产生抱怨：得不错，公司整体效益不好，是别人的错，凭什么扣我的钱？或者由于照顾员工心理而造成薪酬总额被突破，更加强化了员工“这钱就是我应得”的心理。
因此，浮动薪点制特别适用于两类行业或企业：一类是受外部环境影响特别大的行业，一类是市场化意识不够的企业。比如对于国有企业，尤其是下游配套企业而言，由于受上游或国家政策、外部环境的影响，企业效益的波动相对剧烈，建议采用薪点的模式：一来此类企业本身就薄利，控制成本是关键，薪点的灵活使得总额可控；二来也把收入与效益挂钩的理念深入人心。而薪点值的确定，则要与具体的业务指标关联起来。比如利润、收入、一线产量、一线工人的平均工资等，如此也牵引管理部门关注业务，服务一线，减少官僚习气。
那二线专业、职能管理人员的工作方式主要与专业能力相关，也不直接对最终产出负责，可以采用基数制吧？但是从实践中来看，人岗不匹配是普遍存在的，所谓的专业管理人员并非能完全符合岗位说明书要求，大多数工作并非完全是“专业的”“有附加值”的工作，且横行，基数制旱涝保收，割裂了二线与一线的联系，看上去很美，在现实中却不管用，造成新的平均主义。
2技能等级大于岗位层级
层级的概念，适用于拥有不同权责的岗位，例如各级管理者和拥有签字权、审批权的专业岗位。
一个采购岗，我们称之为大岗。纵向再划分几个层级，我们称之为职位：采购助理、采购主办、采购主管。那么这个层级是岗位责任有别，还是任职者的能力有别？
理论上且较为讨巧的回答是：首先是岗位责任的差异，如主管除了具体做事，还要进行知识体系管理，还要进行低层级员工培训，或者应对不同的采购对象等等；其次，岗位责任的差异导致了对人的能力要求也不一致。
但是实践中的普遍情况是：不同职位层级之间的职位责任是很难区分的，人岗不匹配的情况也普遍存在，管理者更多是根据具体人的特性来分配具体工作。比如小王工作两年，受职位的任职资格所限，是低层级员工，但是能力较强；老李则相反，资历老，能力却一般。普遍的情形是：老李是主管，小王是专员，职位责任与人的能力的错位清晰可见，但小王却在实际工作中承担着更大的责任，部门经理有事都喜欢用小王。更典型的例子是，操作工人纵向分级为初、中、高级工再到技师，实际上，大多数情况下在车间里大家都是干一样的活，岗位的责任很难划出层次来。这时候，岗位/职位工资的管理意义就失效了，因为岗位工资是对应岗位价值的，而不应对应任职者的价值。
我们建议，针对此种情况，不再细化区分所谓的职位层级责任，同一个岗位只对应一个工资标准，不分层次（职位），承认任职者的差异，并体现在能力工资中。而能力工资则可基于任职资格、素质模型等细化评估积分，一则给能力高的人以更高回报，二则也使得人力资源部将更多的精力投入到务实的技能培训与测试中去，将工作做细做实。否则，人力资源部在大政方针定下来以后，更多是在做人情、价值与和谐氛围的平衡工作，而非从专业角度推进工作。实践中，人力资源部缺乏有效手段对人员能力进行评估以确定不同的岗位层级、对应不同的工资，才使得竞聘等运动式管理大行其道。
3岗位族不应抹杀岗位价值差异
我们在制作薪酬表时，通常会先划分岗位族类，再将不同的岗位群归入不同族类，比如管理类、职能类、操作类、服务类等，每一类纵向细分为几个层级，如主管、主办、助理等。如此，同一族类内不同的岗位差异就被淡化了，更多体现为层级的差异。比如薪酬岗与会计岗同属职能类，二者在薪酬上的价值差异更多不是体现在岗位价值差异，而是层级的差异。如薪酬主管的薪酬高于会计主办。
若采用上述方式（技能等级大于岗位等级），岗位工资不设具体层次，只对应一个固定的薪酬点。变化体现在技能工资上，即体现具体任职者能力差异，那么，个体岗位之间的价值差异而非层级的差异就成为重点，即薪酬岗与会计岗虽然同属于职能族，但岗位族的层级消失后，薪酬岗与会计岗本身价值的差异就凸显了。更具体的，对于生产制造型企业，同属生产操作类中的不同工种差异也就凸显了，如车工与钳工。如此，岗位族类的划分就显得空泛而缺乏应用价值，必须对个体岗位之间的差异进行细分。反过来，这对岗位设置也提出了较高的要求，比如，一个采购大岗可能细分为生产资料采购岗、办公用品采购岗等，而二者的岗位价值是有很大差异的。
当然，岗位的细分要应需而定。比如在生产型企业中，细化、操作化的要求更高。车工与钳工的区别，对外部人而言无非是个工种的不同，对具体的管理者而言区别可就大了，试想，如果沿用岗位层级决定薪酬的做法，对员工工资影响最大的是自己被评到哪一层级。面对几千名员工，在原先没有层级的前提下，通过统一的规则硬性区分出层级，结果一定不会好看。因此，在生产制造型企业中，个体岗位本身的价值差异要更受关注。
4一线生产单位二次分配的方式不可动摇
试想：一个生产型、运营型组织中，岗位责任明确，流程运行清晰，ERP信息通达，事事有规定、有标准，在这样的企业中，车间主任的作用是否会沦落为一个监工？公司总部能否直接把基层员工的薪酬分配管理起来？把每个岗位的薪酬标准与考核要项都定出来，不同车间之间的同一岗位可比，全公司一盘棋，以更好地实现人力资源整体规划。
理论上这是完全可以的，但是我们在咨询实践中还没碰到过这样的企业，车间主任还不是监工，真是一个管理者，要管人、管事，甚至还要做政治思想工作。从薪酬模式上来讲，一竿子插到底的方式未必有二次分配好用。
车间二次分配的方式，有点像改革开放之初的承包制：通过模拟核算，计算车间模拟效益，为车间计提工资总包，由车间主任自主进行二次分配，可以留存一部分作为奖金池以丰补歉，可以向某些关键岗位大大倾斜，等等。这种模式的好处在于把车间看作经营单位而非生产单位，车间主任就是微型CEO，他的能力与创造力至关重要，不仅管业务，还管人，管团队，管整体目标的实现路径。稻盛和夫的阿米巴经营之道，精髓正在于此。
总部需要做的是，在鼓励微型CEO发挥主体能动性的同时，监督贯彻公司整体管理意图，并帮助其实现车间的经营目标。在薪酬模式上，应该是对二次分配方式的优化，而非，比如通过岗位族类的划分，在全公司建立统一的岗位价值序列，不因部门车间的不同而差异太大（如车间综合管理员的价值系数统一为1.2），比如设定二次分配的最大差额倍数（如最高不超过3倍），以防止等等。
实践是检验真理的唯一标准，管理更是如此，每一个管理理论和管理工具都需要与具体现实相结合才能发挥效用。好的管理方法，我们必须首先承认这个事实，然后去面对它、解决它，哪怕方法看上去土了一些，却接地气。
参考文献：
[1]张德.人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社，2003.
[2]戴维.沃尔里奇.人力资源教程[M].北京：新华出版社，1999.
[3]张育新.国有企业人力资源管理变革之路[M].北京：党建读物出版社，2002.
薪酬管理方法篇3
一、标杆管理在薪酬管理中的意义
企业进行薪酬管理的根本目的是通过采取一定的措施和方法，制定和市场与企业发展相适应的薪酬制度，从而达到刺激员工努力奉献、努力工作的效果，最终实现企业的发展目标。对于中小企业来说，薪酬管理的根本目标是为了吸引和留住企业所需要的高素质的员工，所以需要采取科学化的薪酬管理方法。通过采用标杆管理的方法，加强企业之间的对比，从而改进企业薪酬管理中的不足，提高薪酬管理的效率。
（1）标杆管理是战略性的薪酬管理方法。标杆管理是一种面向过程的管理方式，通过借鉴和学习其他企业成功经验，从而保证企业实现内部的管理优化，使企业的薪酬管理不断地完善和发展。标杆管理重视实践的过程，通过在实践中考察优秀的方法，使企业能够紧紧地跟随时代的发展需要，不断地提高企业的管理质量，从而实现自我的超越，提高企业在市场中的竞争力。标杆管理重视企业之间的对比，通过和行业内的领先企业进行比较，不仅为企业提供了正确的参照物，而且能够帮助企业制定战略性的薪酬管理方法。标杆管理使企业能够从长远地看待企业的发展，从而避免了其他评价方法所存在的弊端，使企业制定出适合企业发展所需要的薪酬管理战略。
（2）标杆管理是有效的分析工具。在薪酬管理中往往包含了多个指标，通过标杆管理可以将企业的薪酬体系中的指标量化，实现对薪酬体系的科学和综合分析。标杆管理方法能够有效地避免了薪酬指标中的定性分析所带来的误差和不足，通过学习和比较同一行业中的指标分析方法，能够直观地找到在薪酬定性分析中的缺陷，从而提高薪酬管理的针对性和可行性。
（3）标杆管理是绩效管理的有效工具。在进行薪酬管理时，往往需要对员工的绩效即员工的业绩和工作效率等指标进行考核。标杆管理具有目标准确的特点，所以能够提高绩效管理的透明性和针对性，从而可以作为中小企业薪酬管理中的绩效评价的科学性工具。标杆管理重视和其他企业的比较与学习，通过对比企业在绩效评价中的各个指标，能够帮助企业及时地找到原因，并且促进企业绩效评估的进步。标杆管理包含了科学的管理规律，能够从竞争对手那里认识到自己的不足，从而学习和改善企业管理中的弱点，从而促进企业生产效率的提高。标杆管理方法是一种渐进式的管理方法，它重视薪酬管理中的各个环节和因素，而且将相应的环节进行细分解剖，找到企业在薪酬管理方面的最佳方法。标杆管理的渐进式改革符合中小企业的发展特点，使中小企业能够从低级到高级不断地完善和发展，这符合中小企业的发展规律。
二、中小企业中薪酬管理中存在的问题分析
薪酬作为影响中小企业人力资源稳定的重要因素。因此，建立完善的薪酬管理措施对于企业的长远发展具有的意义。虽然近年来我国的中小企业在薪酬管理中已经取得了长足的进步，但是在薪酬体系的评价等方面仍然存在一些不足。主要表现在以下几个方面：
（1）薪酬管理方法不科学。中小企业在企业管理中由于存在经验上的不足。因此，薪酬管理往往不够完善和科学，影响了企业对外的竞争力。同时企业在制定薪酬管理办法时，往往难以按照员工的工作内容和级别等来考虑薪酬水平。特别是企业由于受到经营规模的影响，企业在市场中的抗压能力和稳定能力比较差，导致企业难以支出比较高的薪酬成本。一般中小企业的薪酬水平低于市场水平，而且在社会保障机制上也存在不足。中小企业的人员相对比较少，一方面方便了薪酬管理，但是也在一定程度上造成了管理的不科学和不完善。例如，中小企业的职位等级评价体系不够完善，在管理的过程中往往按照主观愿望来设立职位，这为企业薪酬管理的科学性埋下了隐患，往往导致员工的付出和薪酬不对应。同时中小企业往往忙于市场的竞争和开拓，对于薪酬管理和调查比较忽略，使企业在制定薪酬管理办法时往往主观性比较强，从而使薪酬管理缺乏科学性。根据人力资本顾问公司2013年曾经对大中型企业所做的调查发现，有60%的公司计划增加公司人员，但是有85%的公司在寻找人才时遇到了困难，同时也有63%左右的公司在提供工作职务和薪酬时遭到了应聘者的拒绝。
图1员工对于公司薪酬的看法
（2）薪酬管理缺乏公平性和透明性。中小企业的薪酬管理办法往往不够透明，常常采用模糊性的薪酬管理办法，导致了薪酬管理缺乏公平性。企业往往通过秘密的发红包等方式来发放薪酬，这种不公开性导致了员工之间为了薪酬而相互猜忌不信任，都会影响到员工在工作中的积极性。特别是部分中小企业没有透明完善的薪酬管理制度，在薪酬发放时可能会出现凭管理者的感觉和个人的好恶来决定薪酬水平，最终导致同工不同酬的现象比较严重。这种不公平的薪酬管理措施，最容易影响到员工在工作中的积极性，从而影响到企业生产效率的提高。在对某公司调查时，发现有70%意识的员工只有成为中层意识的干部，才能使个人的价值得到承认，绝大部分的员工认为现在的考核办法可以真实的反映个人的业绩，而且工作的努力程度和个人收入之间的关联度不高。
图2员工认为考核和个人业绩之间的关系
（3）缺乏有力的激励机制。中小企业在进行薪酬管理中缺乏科学有效的激励机制，例如特别重视物质资本的发放，对于人力资本的培养等存在不足。认为员工的薪酬就是其劳动所得，只要能够支付高新就能够留在人才，不重视企业内部软件的建设，不重视企业人力资源的开发，最终影响到员工个人价值的发挥，影响了企业的发展。还有部分企业在薪酬管理中不重视绩效的考核，导致激励缺乏明确的标准。特别是我国中小企业采取绩效工资的薪酬管理方式，使员工的薪酬难以和实际的劳动相对应，这种方式不仅影响了薪酬激励的功能，同时也影响了员工工作的效率。在针对某一公司的调查中发现，只有37%的人对公司的工资和绩效激励感到满意。
图3某公司的工资和绩效工资示意图
三、标杆管理在薪酬管理应用中的具体措施
（1）做好标杆管理中的战略性规划。中小企业的薪酬管理是随着人力资源管理的实践而逐步的发展的，传统企业的薪酬管理也逐渐地被当今新的薪酬管理模式所替代。企业的管理人员也在不断地改进薪酬管理的办法从而使企业的薪酬管理更加容易被员工所接受，也更加的先进和有效。标杆管理在企业薪酬管理中的应用之前应当做好战略性的规划，将企业的薪酬管理和企业的人力资源以及公司的发展联系起来，并且以企业的发展目标来改进薪酬管理的方式，达到公司薪酬管理的统一和适用性的结合。企业薪酬管理中的标杆管理的应用，需要选择合适的标杆类型，并不是市场中的最佳实践都能够在学习后发挥其重要的作用。
在标杆管理中，需要追踪其他企业在薪酬管理中的方法，所以应当提前做好相应的规划，制定企业标杆管理的具体措施。标杆管理应当将企业的薪酬管理和企业的发展目标和战略相结合，它们的目标是一致的，都是为了提高企业的生产效率。在进行标杆管理战略性规划时还需要结合企业内部的实际情况，从企业的人力资源现状和组织方面进行分析和思考。为了实现企业的发展目标，就需要对企业内部人员的工作能力等现状以及企业人力资源的结构有清晰的认识，这样在进行标杆管理时就可以做到有的放矢，能够根据企业的实际出发寻找符合企业发展需要的标杆。通过对企业人力资源的现状进行分析，明确企业人力资源在发展中的位置，对于后期的人力资源的分配和调整，树立正确的标杆，并且按照标杆对象进行针对性的学习和改进都具有重要的意义。在调查中发现适合某个公司标杆管理的薪酬结构示意图如图4：
（2）标杆管理战略的实施。标杆管理能够从整体性来研究问题，因此通过全方位的角度帮助企业进行薪酬管理信息的分析，以此找到和其他企业的差距并且学习应用到企业的薪酬管理中。标杆管理主要分为发起、组织、考察以及实践等流程，标杆管理战略最重要的就是能够落实到企业具体的薪酬管理行动中。在标杆管理实施的过程中，需要有不同的人员参与到其中。因此，需要明确各个主体的分工，同时明确各个主体的责任。企业管理人员作为薪酬管理改革的发起者，所以需要主动的参与到标杆管理的过程中。在进行标杆管理的过程中，需要处理好各个阶层员工的利益关系，及时地进行标杆管理的沟通，然后对公司薪酬管理中需要改进的程序进行细化。在标杆管理的实施中，应当适当的选择高阶标杆，对于企业的薪酬管理来说其根本目的是为了企业的发展而服务，而标杆管理能够有效地提高企业中市场中的竞争力。
图4在标杆管理中的理想薪酬结构
对于企业的管理人员往往重视企业的市场开拓和市场份额的占有率，但是对于人力资源的管理和开发比较忽视。通过树立正确的人力资源标杆，正确地认识到员工的价值，从而便于企业薪酬管理的改革和创新。在标杆管理的战略要求下，要改变传统的薪酬管理模式，将以人为本的理念贯彻和反映到企业的薪酬管理中。通过重视人才，挖掘和培养公司员工的潜力和创造力，在企业内部塑造良好的工作氛围，营造有利于人才发展的成长环境，是标杆管理的重要的意义。在薪酬管理中，应当按照标杆管理的要求根据人才的不同特点，采取合理的激励措施。在标杆管理的要求下，应当重视人才在企业中的重要地位，根据人才的能力和选拔人才，并且采取不同的措施来激励人才。
（3）对企业在标杆管理下的薪酬管理效果进行评价。在标杆管理战略的实施过程中，需要及时的进行监督和评价，保证薪酬管理改革能够按照规划来实施。进行评价还能够帮助企业及时地进行标杆调整，特别是由于外部环境的变化，使企业需要更加满足市场的发展需要。在标杆管理的实施中，通过定期的评价可以达到检验标杆合理实施效果的目标。如果企业的薪酬管理中标杆管理的实施下取得了良好的效果，达到了提高企业市场竞争力的效果，那么说明了标杆管理取得了明显的成效，需要进一步的实施。对于取得良好效果的标杆管理方法，需要及时地总结经验，便于进一步的提升企业的竞争优势。如果标杆管理实施后，企业的薪酬管理没有达到预期的效果，那么就需要对标杆管理实施的各个过程进行检查，分析其中的原因并且重新实施，满足企业薪酬管理的需要。
薪酬管理方法篇4
关键词：薪酬管理激励方法
在如今高速运转的知识经济社会时代，人力资源已真正成企业价值创造的驱动者，而加强薪酬管理更是企业高效管理，和谐运转的有效途径。通过加强薪酬管理，将薪酬分配与绩效考评相结合，发挥薪酬分配激励导向作用以提高员工积极性、业务能力、工作效率，促使员工的工作目标与企业发展目标保持一致，为加强队伍建设，加快企业发展提供基础保障和支持。
一、薪酬管理的内容和目标
1.薪酬管理的内容
从员工的角度看，薪酬的多少影响着员工自身的生活水平，它常常被看做是一个人经济地位和社会地位的象征，而且员工很容易把薪酬看做企业对个人工作能力、积极性、贡献大小的评价。而从企业的角度看，它不仅仅是企业财务成本的一部分，而且还是企业人力资源投资的重要组成部分，关系到能否使员工的个人利益与企业的长远利益有机地结合起来。薪酬管理的的关键是两者的共赢――“薪”平“企”和。
2.薪酬管理的目标
薪酬管理的目标是建立企业公开、公平、公正，内有激励性、外有竞争性的薪酬制度。可归纳为以下三个方面：第一，对内要保证公平性，包括薪酬分配的公平性以及薪酬管理程序的公平性。第二，对外要保持竞争性，能够吸引优秀的人才，保持员工的工作热情。第三，对员工要有激励性，利用绩效考核、人才评选、职称评定等手段充分调动员工的工作积极性和创造力，激励员工努力工作。
二、薪酬管理的“理性”与“感性”
1.薪酬管理的“理性”
（1）薪酬管理要以企业发展战略和核心价值观为依据。实现企业战略目标是人力资源管理体系的根本目标，薪酬管理的目标必须服务于人力资源管理这一整体，根据人力资源战略制定完善薪酬管理体系，以保证企业在管理上的整体一致性。
（2）薪酬管理要以完善规章制度为基础。企业支付员工薪酬受自身的支付能力所制约，企业在薪酬管理过程中，都要从自身的实际情况出发，选择适合于自己的薪酬支付方式，制定详细的薪酬规章制度和管理办法。
（3）薪酬管理以岗位价值为导向。岗位价值是指各岗位所承担的责任、对企业贡献、工作难度大小，是企业内部各岗位薪酬差异的评判依据。岗位价值的推广和应用保障了薪酬管理的准确性和公正性。
2.薪酬管理的“感性”
（1）薪酬管理要给予员工满意、公平的感受。员工的公平感是其满意程度的首要体现。对外，薪酬的公平感来自于个人与市场薪酬的比较，为员工提供在社会上有竞争力的薪酬能有效的激发员工的满足感；对内，通过岗位价值评估，确定企业内部各岗位薪酬的差异，保障员工的工作热情。
（2）薪酬管理要考虑员工个人能力。“同工同酬”曾被认为是合理的薪酬支付方式，但随着各岗位知识复杂程度的提高，操作维护技术的难度增大等因素，“同工未必同酬”正在成为薪酬管理的正统思想。企业对于特别优秀的人才要给予薪酬方面的倾斜，在员工得到物质和精神激励的同时，服务了企业的整体战略安排。
（3）薪酬管理要注重历史的延续性。企业的发展伴随着制度的变革，而涉及到变革，往往会出现要降低一部分人薪酬水平的客观要求。从“感性”的角度出发，可以采取延续历史的做法，保障平稳过渡，过渡期后采取岗位调动，竞争上岗等手段，慢慢使其薪酬步入企业统一的薪酬体系中。
三、加强薪酬管理的方法
1.夯实薪酬基础管理
强化基础制度建设，固化管理流程，使整个薪酬管理流程做到有据可依，有史可查。以标准化的工作流程为抓手切实提高管理水平。
2.加强薪酬管理与绩效考核的融合程度
加强薪酬发放与绩效考核的融合程度。同时科学量化设定考评指标，保证绩效考评体系的可行性、先进性，增加绩效考核的透明程度，保证公开公平，发挥薪酬导向作用促进公司发展。
3.充分发挥薪酬分配激励作用
通过加强数据统计分析，制定科学的薪酬分配政策，使薪酬分配向关键岗位、生产一线、优秀人才倾斜。通过技术比武、技能竞赛等方式，加强对突出人才的奖励力度，充分发挥了薪酬分配激励的作用。
4.企业文化建设提升薪酬管理
薪酬管理方法篇5
关键词：供电企业；能力评价；薪酬管理
中图分类号：F244文献标志码：A文章编号：1673-291X（2014）09-0048-02
薪酬制度能否发挥应有的激励作用对于供电企业的发展至关重要。而传统的薪酬设计方案对于激励供电企业员工的局限明显，一种新的薪酬设计体系―基于能力评价的薪酬管理方法和体系便应运而生。基于能力评价的薪酬体系适应了知识经济的要求，促使供电企业员工自身能力的不断提升和发展，对员工本身和企业来讲都大有裨益。
一、传统薪酬管理方案在激励供电企业员工方面的局限性分析
1.基于工作的薪酬系统的局限性分析。基于工作的薪酬系统中，工作评价是最常用的决定员工报酬水平的方法。在传统岗位薪酬方案中，员工的薪酬取决于他们所在的职位，职位的价值决定员工的价值，员工薪酬提升的前提是职位的提升，在扁平化组织普遍存在的今天，这使得供电企业员工的薪酬提升变得困难，也与供电企业员工希望用薪酬作为肯定他们能力和绩效的意愿相违背。
2.基于绩效的薪酬系统的局限性分析。在个人绩效薪酬制度下，员工们获得的报酬主要取决于个人努力所创造的绩效量化的指标。在供电企业奖励金额有限制的情况下，容易造成员工之间开展不良竞争，这种竞争无形中阻碍了员工之间互相学习他人的有益经验，导致合作水平较低，影响员工在组织中个人关系的发展。当今供电企业面临着更为复杂多变的市场环境，企业在一种动态的环境中为获得竞争优势需要更灵活的组织结构，需要员工具有更高的能力，承担更大的责任，解决更复杂的问题，以绩效为主的薪酬方案却无法让员工直接看到能力提升带来的好处，高的能力并不能受到激励。
二、供电企业能力评价体系构建
1.H供电企业简介。H供电企业成立于1978年，是国家电网公司所属、由省电力公司直管的大型供电企业，目前共管辖五个县市电力局、六个专业管理所、三个营销中心和一个直一个代管县电力公司。
2.能力素质模型的构建。H供电企业从技能、知识、职业素养三个层面对能力素质模型进行构建，具体内容（如图1所示）。
H供电企业从三个层面来构建能力模型。第一层是H供电企业全员通用能力模型，即公司所有员工都要求具备的能力，包括基本技能、基本知识、基本职业修养三方面内容；第二层是各职类能力模型，即一个职位类别内的各相似岗位都应该具备的能力，是区别于公司内其他职位类别的能力；第三层是岗位专业能力模型，即一个具体岗位需要具备的特定能力，是区别于一个职位类别内部其他具体岗位的能力，例如人力资源部的绩效管理专责岗位需要具备绩效管理知识、倾听理解能力和细心等。公司以素质词典为基础，结合各个职类特性，分类设计能力要素调查问卷，并对调查问卷进行统计分析，最后依据分析结果、结合公司目标要求建立科学合理符合公司实际的能力模型。
为了选取隐性要素评价指标，H供电企业在本部发放了《本部职员能力素质要素评价指标调查问卷》，根据精简、关键的指标选取原则和调查统计数据显示，从25个隐性要素指标中提取了8个公认度高的评价指标，最终确定了公司两级本部职员的能力素质模型（见下页表1）。
综合考虑公司薄弱的能力素质评价管理基础，所以对8个二级隐性指标采用360度灰评价法。选定的4个角度的评价主体通过填写员工隐性能力素质评分表，对评价对象的8个二级隐性指标进行1～5分的评价打分，从而获得这些二级隐性指标量化的5分制原始数据。H供电企业本部职员能力素质等级按从高到低的顺序设1～7级，分别服从参评职员总数的5%、10%、15%、40%、15%、10%、5%的强制正态分布比例；公司下属基层分子公司本部职员能力素质等级按从高到低的顺序设1～5级，分别服从参评职员总数的10%、15%、50%、15%、10%的强制正态分布比例。
三、能力评价模型在供电企业薪酬管理中的应用
能力素质模型在薪酬管理分配中的应用主要体现在如下两个方面的内容：分别是价值评价体系以及价值分配体系。首先，价值评价是指对企业中每位员工的贡献和素质潜力予以评价。其中对企业员工的素质潜力进行评价的目的是为了向员工提供人力资源管理开发内容与方法，而这些内容与手段是面向未来的，它与员工的职业发展与生涯规划相关，并为其提供帮助，使员工自身的人力资本实现不断的累积与增值，终身就业能力得到持续性的提高。其次，价值分配体系是建立在价值评价体系的基础上的，只有在完成科学的价值评价之后，价值分配体系才有意义。价值分配的目的是满足企业员工的多样化需求，回报员工对企业所做出的不同程度贡献，它采用的手段与方法是设计多元化的价值分配形式，具体的价值分配形式包括：各种荣誉权力、发展机会、基本工资、奖金补贴、福利待遇、附加社会保险、期权、股权等。
在薪酬管理分配方面，H供电企业将能力薪酬作为整个省电力公司薪酬体系中的一个补充模块，对员工的岗位工资模块进行小幅度的修正与微调，与绩效工资模块相辅相成、各有侧重。各基层企业及其各级组织可以根据员工能力素质考评维度分别设立相应薪酬项目，也可以设立一个整合的能力奖酬项目，打通能力素质考评结果的应用通道。譬如，设立专业知识奖，把专业知识的统计量值或考评分值、等级赋值作为该奖酬的核算因子；设立能力素质津贴，把工作态度或技能评价分值或等级赋值作为该奖酬的核算因子。一般而言，能力统计量值、考评分值或等级赋值的准确度、公信度高，则其调整薪酬的力度大，基层企业要循序渐进地调整薪酬差距的幅度。在能力素质考评初期，应将薪酬差距幅度控制在20%以内为宜，随能力素质统计考评机制的改善逐步加大调整薪酬的力度。
四、小结
随着中国电力体制的改革，对供电企业的管理水平和员工素质的要求越来越高，如何提高员工能力与企业竞争力，这给电力行业的管理提出了新的挑战。因此本文结合电力行业特点分析了基于能力评价的薪酬管理体系的重要性，梳理并优化了能力素质模型的构建流程、技术及方法，探讨了能力评价模型在供电企业薪酬管理中的应用方法。
参考文献：
[1]彭剑峰，饶征.基于能力的人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003.
薪酬管理方法篇6
【论文摘要】企业薪酬政策是为实现薪酬战略制定的薪酬理念、薪酬水平和薪酬制度应对市场的一种系统选择。薪酬水平在市场中处于什么样的位置是薪酬政策主要考虑的内容。企业管理和技术人员薪酬的总体结构，是指薪酬战略和薪酬政策的总体布局。薪酬总体结构包括的主要内容，有薪酬设计的原则、薪酬设计与人力资源管理其他方面的匹配，以及管理和技术人员的薪酬在企业总体薪酬中的位置。
一、当前企业管理和技术人员薪酬分配制度的变革原则
传统的马克思主义经济学说虽然认识到了管理劳动的重要性，看到了管理在共同劳动或协作劳动中具有不可缺少的作用，但受当时生产力发展水平的局限，不可能将管理要素提高到很高的地位。马克思提出一切已经达到相当大规模的社会劳动或共同劳动，都需要指挥，以协调个人的活动。但这种管理劳动最终还是归结为生产劳动，只不过这种劳动是一种复杂劳动，是简单劳动的倍加和自乘。马克思有关复杂劳动与简单劳动的理论，解决了管理人员工资报酬为什么比一般从事简单生产劳动工人工资水平高的问题，但难以解释为什么在当今社会，企业高层人员收入高出一般生产人员几百倍的现实。传统的劳动价值理论已无法为当前的收入分配制度改革提供系统的、有针对性和说服力的理论支撑。西方经济学家针对企业高层人员的薪酬分配问题也进行了深入研究，提出了不同的理论，包括劳动力市场理论、人力资本理论、委托理论、锦标赛理论、战略管理理论、公司治理理论等。总体看来，西方学者大多集中于某种单独的因素对企业经营者报酬的决定(或影响)分析，而缺乏多重变量的综合分析，没有对经营者报酬进行系统、全面的研究。因此，尽管西方学者对企业经营者报酬的研究已有70多年历史，并积累了大量文献，但这些研究仍然没有很好地解决企业家报酬定价这一问题。传统的经营者报酬理论建立在工业社会基础之上，经营者的劳动主要是进行生产组织指挥，以生产经营为主，主要精力是抓生产。所有者对经营者的监控也比较容易，企业的利润预期比较稳定，这时委托与双方，表现为资本强势，在具体的价值分配上，所有者与经营者是对已经取得的增加值进行分配，而且这种分配是由企业所有者一方主导的。随着人类社会从工业社会跨到信息社会，企业管理工作也变得日益复杂，为此，作为指挥、组织、协调经济组织总体劳动乃至社会总劳动并促进提高总产出活动的经营管理劳动重要性日益突出。经营者发挥着优化配置各种生产要素，促进总体劳动产出大幅度提高的作用。
二、企业管理和技术人员薪酬政策的战略性
企业薪酬政策是为实现薪酬战略制定的薪酬理念、市场薪酬水平和薪酬制度的系统选择。企业管理和技术人员的薪酬政策主要包括针对管理和技术人员的薪酬理念、薪酬水平在市场中的位置、薪酬制度的系统选择。
薪酬理念是确定薪酬政策的出发点，有什么样的薪酬理念就有什么样的薪酬政策。薪酬理念是薪酬领域的价值观，它要解决一些根本的，观念上的问题，比如，薪酬是不是向关键岗位和人员倾斜?薪酬是要具有公平性，还是要具有竞争性?是不是要建立长期的管理和技术人员的激励机制?这些问题都是确立薪酬理念时所要考虑的问题。薪酬理念支持薪酬发展战略目标的实现，同时又能够反映出企业文化的水准。一个企业如果有一个培养、开发、激励管理和技术人才的发展战略目标，但薪酬理念却还是不重视人才，那么，这个发展战略目标就很难实现，同时也表明这个企业的企业文化水准是比较低的，因为它的薪酬理念受传统的思想倾向影响。在这种情况下，薪酬政策制定出来就有可能与企业发展战略目标相脱节。所以，在制定薪酬政策前，还要先理清和调整好薪酬理念。
薪酬水平在市场中处于什么样的位置是薪酬政策主要考虑的内容，因为员工在薪酬问题上最关心的是自己薪酬水平的高低。管理和技术人员薪酬水平在市场中的位置，一是与企业总体薪酬水平有很大关系，二是与市场同类人员的薪酬水平有很大关系。因此，一个企业如果为管理和技术人员制定了具有竞争性和富有吸引力的薪酬水平，它就应当在企业员工总体薪酬水平中处于领先地位，同时至少不能低于市场同类人员的薪酬水平，否则就有可能造成人才的流失，企业总体薪酬水平受到支付能力的制约，有时，即使企业要向关键管理和技术人员倾斜，无奈“巧妇难为无米之炊”。总体而言，确定企业管理和技术人员薪酬水平，关键看企业在市场中处于什么样的位置，它决定着薪酬水平是否具有支持企业发展战略目标的人才吸引力。薪酬水平在市场中的位置可以用文字描述，如领先、跟进等，也可以用数字描述，如75P策略，即表明薪酬水平在市场中处于高位值的位置，意味着选择了高工资政策。
企业管理和技术人员的薪酬政策还要解决管理和技术人员薪酬制度的选择问题，这是实现薪酬战略目标的实质性环节。选择什么样的管理和技术人员的薪酬制度，也是企业进行薪酬分配制度改革的核心内容。结合薪酬战略和薪酬水平在市场中的位置，企业进行薪酬分配制度改革，一般应当考虑以下七项政策:薪酬的主导政策(实行哪种薪酬制度模式?)、辅助政策(实行哪些辅助的薪酬制度)、倾斜政策(薪酬向哪类员工群体倾斜?)、竞争政策(薪酬体系的激活点在哪里?)、过渡政策(新制度怎样与旧制度合理对接?)、建制政策(引人那些新的机制?)、激励政策(薪酬固定部分与浮动部分的比例?)。这其中重点考虑的对象就是关键的管理和技术人员。
三、企业管理和技术人员薪酬总体结构的合理定位
企业管理和技术人员的薪酬总体结构是指薪酬战略和薪酬政策的总体布局。薪酬总体结构包括的主要内容是:薪酬设计的原则、薪酬设计与人力资源管理其他方面的匹配、管理和技术，人员的薪酬在企业总体薪酬中的位置。
企业管理和技术人员薪酬设计的原则是一个指导性的方针。在确定管理和技术人员薪酬时，遵循以下原则:一是战略联系原则。管理和技术人员薪酬的确定一定要和企业的发展战略目标和人力资源发展战略目标联系起来。因为只有这样，才能够确定企业薪酬应当向哪些关键的管理和技术人员倾斜。二是区别对待原则。一般地讲，中级管理人员按照岗位性质和特点设计薪酬，技术人员按照人员性质和特点设计薪酬。因为管理人员的岗位管理职责能够把管理人员区分出等级来，而技术人员的技术能力能够把技术人员区分出等级来。此外，在确定管理人员薪酬时，还要兼顾管理人员本人的管理能力大小，即以岗定薪为主，兼顾以人定薪;在确定技术人员薪酬时，还要兼顾技术人员岗位特点的鲜明程度，如有些负有技术服务职责的技术人员由于岗位特点比较鲜明，适宜更多地按照岗位要求确定其薪酬，即以岗定薪为主，兼顾以人定薪，或者，以岗和人并重定薪。三是绩优平衡原则。管理和技术人员都要以其个人的工作实绩为依据确定薪酬。要正确把握好岗位要求的管理责任和实际履行的管理责任之间的关系，潜在的技术能力和已经发挥出来的技术能力之间的关系。四是多重激励原则。对关键的管理人员和技术骨干实行多种激励手段，使之更好地实现管理创新和技术创新。五是失职解聘原则。打破通常的聘期制作法，定期考核，对考核不合格者，解除现有管理职位和技术职位。六是协同导向原则。该原则是指对技术人员薪酬的确定，要突破不能超过管理人员薪酬的传统做法，使企业真正杜绝”官本位”的倾向，使技术人员安心搞技术。
企业管理和技术人员薪酬设计与人力资源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度为核心，人力资源管理其他方面对其形成的支持和补充。在进行管理和技术人员薪酬设计时，对其形成支持和补充的人力资源管理的其他方面是:岗位评估和能力测试—对管理人员进行岗位评估，对技术人员进行能力测试;职业发展通道的设计—分别对管理人员和技术人员设计职业发展通道;岗位与素质培训的规划—按照管理和技术人员发展目标，对其进行旨在岗位胜任能力和技术能力提高培训;人才选拔机制的形成—按照管理和技术人员的职业发展通道，制定人才“脱颖而出”的制度;保险制度和福利制度的建立—这是对薪酬制度的补充。
四、企业管理和技术人员薪酬分配制度改革的制约要素
企业管理和技术人员薪酬分配制度的内部与外部决定要素是指影响管理和技术人员薪酬确定的内部和外部的相关要素。这些要素直接或间接影响着薪酬分配制度的模式类型和薪酬水平的高低。这些要素大致包括:
1.内部要素
影响企业管理和技术人员薪酬的内部相关要素主要有以下三个。
企业总体薪酬。企业一般都要先确定企业工资总量，因为它是人工成本的重要构成。企业确定工资总量时，要计算工资成本比重和人工成本比重，以此保持市场竞争力。大企业一般要与国外同行业企业和国内同行业大型企业工资成本比重和人工成本比重进行对比，如果发现本企业工资成本和人工成本比重过高，就会控制工资总量。而管理和技术人员薪酬是总体薪酬中的一个部分，所以，企业总体薪酬的高低直接影响管理和技术人员薪酬的高低。
企业改革力度。企业改革力度大，就会对管理和技术人员的薪酬进行系统改革，并借鉴国内外新的改革思路和模式，如宝钢股份和一汽。相反，改革力度小，管理和技术人员的薪酬分配制度改革就会不到位，改革成效就会达不到理想境地。改革力度大小受发展战略目标，企业对管理和技术人员地位和作用的认识、企业分配观念、企业文化等方面的影响和制约。
企业管理和技术人员的整体管理和技术水平。如果管理和技术人员的素质和能力普遍偏低，企业领导层一般不会专门进行管理和技术人员薪酬分配制度改革。而管理和技术人员整体管理和技术水平低下，可能是因为企业的生产技术含量不高、人力资源管理水平落后、管理和技术人员受教育程度偏低、企业领导不重视开发人力资源等原因造成的。
2.外部要素
影响企业管理和技术人员薪酬的外部相关要素大体是影响企业薪酬的主要外部要素，主要有以下三个:
劳动力市场供求关系。管理和技术人员的市场工资指导价位在很大程度上影响企业管理和技术人员的薪酬水平。企业进行薪酬制度改革时都要做市场调查，这是保持外部竞争优势的一个必要步骤。与此相关，资本市场和商品市场对管理和技术人员的薪酬也会产生间接的影响。
国家薪酬法律法规政策。在我国，国家关于收人分配的法律法规政策对企业薪酬分配乃至管理和技术人员薪酬分配起着比较大的导向作用。一方面是企业长期以来已经习惯按照”红头文件”办事，另一方面，管理和技术人员薪酬分配制度改革对于企业可以说是一个新的改革点，国家薪酬法律法规政策反映着我国薪酬分配制度改革的大方向，代表着薪酬分配制度的发展走势，企业迫切需要熟悉、了解并运用国家薪酬法律法规政策指导改革。所以，国家关于收人分配的法律法规政策是一个比较重要的相关要素，我国针对管理和技术人员工资收人分配的法律法规对企业管理和技术人员薪酬改革产生了最直接的影响。
地区差异。即使是同样水平的管理和技术人员，他们的薪酬水平也是不一样的。这受到地区差异的影响。
3.个人要素
企业管理和技术人员的薪酬还受自身要素的影响，相关要素主要有以下五个。
学历和资历。学历反映知识，资历反映经验，而且，两个要素相辅相成。在企业里，这两个要素非常重要，如招聘人员时，企业和应聘者信息不对称，于是，学历就成了之聘者的”敲门砖，这也是一条常见的规则。学历对于技术人员非常重要，而经验对于管理人员非常重要。
岗位和技术级别等级。管理和技术人员在什么岗位级别或技术级别，薪酬便在什么级别上确定。所以，管理和技术人员要想提高薪酬水平，就必须提高岗位等级或技术等级，这意味着管理和技术人员必须提高能力水平，才能提高岗位或技术级别等级进而提高薪酬。
表现。个人表现主要是指业绩表现，并适当兼顾工作能力和工作态度。其中，业绩表现是决定管理和技术人员薪酬的重要要素。中级管理人员在企业中所承担的风险比较大，因此，绩效工资(浮动部分)在一般情况下相当于本人岗位工资(固定部分)的3-4倍比较适中(高管人员一般为5倍以上)。技术人员的业绩更是如此。技术人员业绩突出，为企业带来了经济效益，企业可为其晋级增资，也可实行多种分配方式给予奖励。
工作量。企业在确定管理人员的岗位价值度和技术人员的能力大小时，一般不把工作量的要素考虑进去。但是，工作量对确定管理人员绩效薪酬时起到一定的作用，因为管理人员的临时性工作比较多，而临时性工作也是绩效产出。但在确定技术人员绩效薪酬时一般不应考虑工作量，这是因为技术人员的工作量是确定的，只有创新是不确定的。有的技术人员也许投人了很多智力性劳动，但没有产出创新性成果;有的技术人员也许投人了不多的智力性劳动，但却产出了很有创新性的成果。因为创新是先天智力和后天努力综合的产物，所以，在确定管理人员的薪酬时要考核工作量的要素，而在确定技术人员的薪酬时主要考核创新成果，对工作量的要素较少考虑或不考虑为佳。
人际关系。人际关系是一个带有负效应，但企业确定薪酬时又必须考虑的要素。在对管理和技术人员进行业绩考核时(对所有员工都是如此)，由于考核指标和标准难以量化，造成人为要素的影响很大，这是难以克服的世界性难题。因此，在考核中如何克服人为要素的影响便成为必须解决的关键问题。
五、若干结论
