项目人力资源管理(收集3篇)

项目人力资源管理范文篇1

摘要项目人力资源的管理意义在于，在吸取获得外部人力资源的同时，把已有的人力资源通过有机综合在一起，并将人力资源和所在项目相融合，在工作方面保持对项目的积极性和忠诚度。对工作绩效做出相应调整，对人力资源进行潜能开发，通过多方面人力配合，完善工作过程、具体化工作责任和只能，从而完成项目目标。项目管理是对企业管理的细化，项目人力资源管理是企业人力资源的具体应用。建立健全适应项目管理的结构和内部劳务市场是项目部行使人力资源管理权的基础。

关键词项目施工人力资源管理优化劳动力内部劳务市场

人力资源管理是项目管理的重点。从广义上讲，项目人力资源管理是指对参与项目的管理层和作业层的所有人员的引进、组织、使用和计划等一系列的管理活动和过程。项目人力资源管理的目的是通过科学的管理办法，使项目投入的人力资源最优化。项目人力资源和企业人力资源之间是有差别的，这体现在项目人力资源管理的侧重点在劳动力方面，主要是通过对劳动力的动态配置、绩效考核等管理和组织，实现劳动效率的最大化。具体下来，为了实现这些目标，项目经理就应该对项目人力资源进行考核评估，通过考核评估进行相应的奖惩、调整，并根据实际需要，选着施工队伍。

一、项目人力资源的重要性

项目人力资源是企业人力资源管理的延伸和拓展，当项目部行使自主的人事管理权和施工队伍的选择权时，首先就要求施工企业为项目开展创造一个好的外部环境，为项目合理配置人力资源。

（1）从劳动力来源来看，施工单位是典型的劳动密集型单位，需要精干高效的管理技术人员作为单位的组织者的同时，更需要一个高素质的施工作业队伍，这是工作实质性开展的基础。组织者一般都是企业内部自有员工，而作业队伍一般以外部劳务为主，在这样一个情况下，人力资源的管理显得尤为重要。

（2）从劳动力使用过程来看，工程开展过程中，流动性、阶段性、露天性和单件性的特点，决定了工程建设过程中对劳动力有需求弹性大、劳动力需求不均衡、工种多样化的特点，这就对人力资源调动协同作业能力有较高的要求。在一个项目实施过程中，当劳动力的需求出现变化时，劳动力的配置和组合一般也就面临着相应的调整，当出现这种情况时多余的劳动力能否及时解聘或调任输出，或当不足时能否及时输入，都是对人力资源管理的考验。

（3）从项目组织和企业组织来看，项目组织隶属于企业组织，项目组织有机组合形成一个企业。从另一个角度来讲，企业组建了一个个的项目组织，项目人力资源的大流动性要求企业组织的协调和配合，同时项目管理的制度要根据企业组织的管理制度来制定，项目施工过程中的劳动力使用，还是取决于企业组织。

二、我国目前施工企业当前在项目管理方面存在的突出问题

1.企业管理体系尚不能满足项目人力资源管理流动性配置要求

目前我国施工企业受制于大环境，大多数国有施工企业管理模式依然停留在计划经济时期，在人员管理方面施行统招统分法，这样就造成了人才不能尽其用的无奈现象，同时导致管理层次混杂等严重问题。

2.企业人力资源不能满足实际施工需求，这主要表现在

（1）人才总量不足。人才是一个企业发展的根基，当前我过施工企业面临着严重的人才缺乏现象。有些企业已经认识到管理技术人员和高技能人才的缺乏，也着力于引进相应人才，这其中就忽略了对企业内部人员潜能的开发和利用。这就要求企业抓住适当的时机，对有潜能的人才进行相应的培养和再教育。

（2）人才流失严重。施工企业工作条件艰苦，同时在分配制度上的不合理等弊端，使得人才流失变得不然，在人才总量不足的大前提之下，出现这种情况，现在在很大程度上伤害了企业利益。

（3）技术和理论脱节。我国当前对在职人员的培养机制并没有规范，对在职人员没有相应的再培训规则。然而我们所处在一个技术日新月异的时期，这就容易导致人力资源素质的退化，更很难谈着上创新发展。

（4）人员配置结构不合理。从管理人员角度讲，能够承担项目管理任务的人才少之又少；从作业层来看，高级技工少，初级工多，这样造成了工作效率差的现状。从岗位分布看，主力工种较少，后勤部门倒显得人员冗杂。

由此得出，施工企业要想摆脱现在所面临的人力资源管理问题，首先要进行内部优化，彻底打破原有僵化的用工制度，有才者进，无才者退，将劳动报酬按照实际能力给付，同时注意对员工的培养和潜能的挖掘，在物质和精神状态双重满足员工需求。

三、如何搞好人力资源管理建设

1.组建企业内部劳务市场

为了保证作业层人员的稳定性，企业组建内部劳务市场显得尤为必要。施工企业本就是一个拥有庞大数量员工的单位，企业可以对员工进行相应分层。通过对单位员工进行管理技术人员和作业人员进行分离，分别组建专业的作业队伍，同时按照工种组建施工班的模式组建劳务公司。这样，在一个队伍当中，每个人各司其职，以一个稳定的默契的队伍进行工作，有利于提高人力资源管理效率，同时又能在特殊情况下利用行政手段调任人员，以满足不同队伍对人力资源的需求。

2.企业内部劳务公司的机构设置和配套制度建设

劳务公司在组织结构中是施工企业的直属单位，由施工企业直接管理。内部劳务公司应在企业统一领导下进行组织，由企业人力资源管理部门统一指导，劳务公司应严格执行企业人力资源管理部门的劳务计划，按照要求组织输出资源。在人员上岗上，要施行竞争机制，坚持公开、公平、公正和志愿的原则上岗。

3.企业内部市场建设的重点

企业组建内部劳务市场的意义在于培养一支高素质的施工团队为企业负责，施行企业的建设项目，这样一个施工队伍是企业人力资源建设的重中之重，企业应该给予重点培养和支持。

总之，在我国经济不断发展的前提之下，我们施工企业应该与时俱进，推行已有的管理思想并不断的结合实际工作完善充填。使之成为一个科学的、有效的管理体系，也只有这样才能培养一支优秀的施工队伍，也只有这样才能让企业不断的发展和进步。

参考文献：

项目人力资源管理范文篇2

加入WTO后，我国国际承包事业面临着新的机遇，各国取消了或正逐步取消在市场准入方面对中国公司的限制。因此，越来越开放的国际工程承包市场为国内大型建筑企业参与国际工程承包业务提供了更好的发展机遇。目前国际工程承包市场潜力巨大，仍然有很大的发展空间。

在获得机遇的同时，我国国际承包企业也迎来了挑战。工程项目的实施需要调动多种资源共同完成，其中最基本、最重要、最具有创造性的资源就是人力资源。随着我国对外开放程度的不断扩大，市场经济的不断发展，内、外资企业在人才市场上的竞争日趋激烈，我国的人力资源成本呈现逐步上升趋势。我国企业以往靠较低的生产要素价格优势抢占国际工程承包市场的竞争力逐渐被削弱。因此，将国际工程项目的人力资源由原来的纯劳动力密集型资源转化为技术、管理密集型资源，成为提高我国国际承包工程竞争力的关键，也就是说，必须从依靠劳动力的数量优势转向依靠劳动力的质量优势。

国际工程项目中的人力资源大体可分为一线直接操作的作业人员(以下简称作业人员)和从事技术性、管理性工作的管理人员(以下简称管理人员)两大类。由于国际工程承包项目的国际性特点，工程项目往往并非在本国进行，出于政治制度和经济利益的考虑，国际承包企业难免要在项目所在国当地雇佣人员参与项目的建设。因此按人力资源的来源不同，又可将其分为本国雇员和非本国雇员两类。

各种类型的人力资源分别具有如下的特点：

作业人员。从目前我国建筑工人的队伍来看，其主要构成还是来自农村和较贫困地区的民工。他们的家乡往往缺乏物质资源，缺乏就业机会，难以维持自身及家庭生活，更无条件致富。由于工程项目所在国社会自然条件的不同以及项目本身建设条件的差异，赴国外参加国际工程项目建设的人员待遇可能随各类补贴的提高而比国内高出很多。因此，这类人员的目标一般都比较明确，总体而言都是为了获得较高的工资收入而参与项目的。

管理人员，又可称为知识型雇员。由于他们年龄、阅历、从事的专业等方面的不同，他们参与项目的目的差异较大。有的可能为了薪酬的提升，有的可能为了丰富自身的工作经历，有的可能为了更好地实现自身的价值，有的可能为了能有机会到国外开眼界长见识，还有的可能只是为了改换一下工作环境等等。知识型雇员大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业特长，有强烈的求知欲和较强的学习能力。他们往往把工作的成果作为自身的目标，而单纯的物质报酬目标则处于相对次要的地位。

来自本国的雇员。他们虽然都是我国国内派出的人员，但我国幅员辽阔、民族众多，可能分别来自大江南北、长城内外，性格、价值取向都不尽相同，各有各的个性特点，虽然都使用汉语，也会有各种方言的差别。出门在外，语言不通、水土不服、饮食不惯、思乡之情等等均在所难免。本国雇员往往面临语言、饮食等方面的障碍和社会治安等方面带来的风险。

来自项目所在国的雇员。他们可能是项目所在国的国民，也可能是来自其他国家的外来打工者。因此，他们的成分十分复杂，语言、文化、信仰、生活习惯、工作作风各异。相对我国派出的人员而言，他们大都比较适应项目所在国的生活环境，熟悉各项规章制度和办事程序，基本具备在当地自立生活的能力。

这些特点的存在，无疑增大了管理者的管理难度。根据上述特点，对不同类型人力资源的管理，应从多方面、多层次着手进行。

1.区分不同的动机和目标进行管理，设定多样化的激励和约束机制。

对于目标较单一的作业层人员，可以建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制，不应仅限于工资总量的增加或减少，可适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导，防止效率增长速度跟不上报酬的提高速度和项目人力成本增加过大的现象。

转贴于

对于目标各异的管理层人员，首先应采用谈心交流等方式了解不同人员的目标，区分各个目标分别设定激励、约束方式，给予他们充分实现个人价值的发展空间，充分授权、委以重任，发挥其聪明才智与创造性潜能，尽可能少地使用物化条件的约束。注重项目部文化氛围的形成，加强交流，使各领域、各层次的员工求同存异、共同发展。如：对青年员工，适当调换工作角色，扩展其实践机会以丰富其阅历，并逐步增加其工作担子；对为项目做出突出贡献的员工，采取开会表彰等公开方式使其感到自身价值实现、获得他人的认同；在工作之余适当安排周边观光旅行，开阔其视野，帮助其熟悉周围环境，促进人际交流；对非本国雇员可采用中国式的会餐等文化活动使成员加强了解促进融合等等。尽量避免激励约束方式的单一化造成的低效率，建立对外有市场竞争力的、对内公平公正的目标导向的激励约束体系。

2.加强培训、培养、锻炼，提高人员的素质。

对作业人员，应通过观察，将其中部分成绩突出、能力较强的选拔出来，通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力，逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长，提高生产要素的使用效率。对于管理人员，应充分利用他们自身的文化优势和学习能力，努力安排培训机会，让他们学习掌握当地法律、法规、制度、做法，取得与项目实施有关的当地或国际标准的认证证书，加强与项目所在国本地语言、文化的融合，这些措施，不仅有助于员工自身素质的提高，更有助于项目的顺利实施，化解和避免许多矛盾，降低在我国国际工程承包项目在国外经营的风险。

国际工程承包业务需要懂管理、会语言、了解当地文化、熟悉当地法律、能进行财务控制的复合型人才，目前很多国际承包企业已经开始重视这类人才的培育。但是这类人才往往培养难度大也容易流失，如将追求复合型人才的培育转变为注重培养由多种专业人才构成的项目部的复合型能力，则不失为较快解决人才需求，避免流失损失的良策。

3.强化制度约束，完善管理，保证当地雇员高效的工作。

鉴于项目所在国与我国文化传统、劳动法制等方面的差异，当地雇员工作方式的不同不仅可能带来本身工作的低效率，也可能对本国派出雇员的工作形成不良影响。一方面，应遵守项目所在国的劳动法律和制度，避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面，应力图建立完善的适合项目建设需要的项目内部管理规章制度以及有效的绩效评价和奖罚标准，在雇用时即谈定合同条件，明确具体要求，并在实施中严格落实执行，尽力争取在管理上处于主动地位。

4.尽力化解矛盾，促进各种人力资源之间的协同合作，培养和发扬团队精神。

长期以来，我国人力资源普遍具有的一个特点是，单一个体的素质较高，独立应对和克服困难、寻求问题解决的方案往往相对于其他民族和种族更有心智和韧性，但在多人合作的情况下，却往往难以实现较高的效率，甚至出现效率降低的情形。相对而言，世界其他国家的工程项目管理更为注重团队精神，他们认为团队合作的效率应该是高于每个成员自身效率加总的。

工程项目的实施非常复杂漫长，无论一个人的能力有多强，仅靠个人的力量是不可能完成项目的。项目的管理者应该在项目实施过程中始终贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作，要鼓励竞争和成绩，但更应遏制和避免排他的“英雄主义”思想和行为。

5.努力发掘各类雇员的特长，优化调整岗位分工，发挥资源优势。

项目人力资源管理范文篇3

关键词:工程项目管理;人力资源管理;现状;联系;措施

一、工程项目管理中人力资源管理的现状

1.领导层对人力资源缺乏足够的重视

虽然,在工程项目管理中,人才对项目至关重要的作用以及其对企业发展的意义已经被组织所认识到,并且也十分重视对工作在一线上的员工进行各方面的培养。但是,组织的管理阶层中,对新进人员的培养情况却被忽视掉了,这就使得新进人员不能对自己在公司的位置和价值进行合理地确定,导致新进人员缺乏对组织的归属感,极易造成人才的流失,不利于组织和企业的长远发展。

2.人力资源管理部门职责的缺失

目前,在我国的工程项目管理中,无论是企业的管理组织还是企业,大都对人力资源管理的观念仍旧停留在人事管理的层次上。人力资源管理部门的职责、管理观念、管理思想以及管理方法都还没有转变过来。对员工的积极性和创造性的开发没有给予足够的重视,更没有进行系统的管理,没有对员工进行职业发展规划的培训,而是注重对员工的控制、工作上的安置、技能上的培训,致使人力资源管理部门责任缺失,导致对人力资源的管理仅仅停留在业务层面,更没有上升到企业战略的高度。

3.效果评估浮于形式

现如今,大多数企业和组织的培训仅仅流于形式,在培训时和培训后没有对培训交过进行评估,即使进行了评估,其评估方法也不科学、不系统,不能达到培训真正的目的。

4.绩效管理尚不规范

在我国,完整、系统的绩效挂了机制在工程项目的人力资源管理制度中海处于缺失的状态,即使对绩效进行了考核也没有对考核结果进行科学的分析,甚至没有对考核进过进行分析,使绩效考核不能发挥其应有的作用,失去了其真正的意义;

二、工程项目管理与人力资源管理的联系

1.工程项目中人力资源管理有重要作用

在工程项目中,人力资源的因素可以在工程项目的成本、质量和工期这三大要素间架起一座桥梁,为保证工程的低成本、快速度、高质量而发挥重要的整合作用。在西方管理学中,把项目管理划分为:范围管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、采购管理等9个知识领域,其中人力资源管理对时间管理、成本管理、质量管理等其他领域,都起到协调和影响作用。因此,在工程管理中,明确工程人员的职责,选取恰当的管理模式,将有助于提高工程项目的运行效率。

2.工程项目人力资源管理强调高效快捷

高效快捷主要体现在项目团队成员的选拔和培训上,项目团队成员的选拔和培训通常是针对完成项目任务所需的知识和技能进行的,而且,项目团队成员也要具有挑战精神,敢于承担责任。对于项目团队成员的激励也要强调高效性和及时性,因此,工程项目人力资源管理中所使用的激励手段一般是以短期激励效果为主,如物质激励等。

3.工程项目人力资源管理强调团队建设

工程项目目标的实现需要一个跨职能团队的共同努力才能完成,它是工程项目人力资源管理的中心任务。这不但要求工程项目人力资源管理中的项目团队成员尤其是项目经理的挑选和确定考虑项目团队建设的需要,而且要求在工作业绩的评价、员工激励和项目问题或冲突解决方式等方面也要考虑项目团队建设的需要。

三、优化工程项目管理中人力资源管理的措施

1.树立人力资本和以人为本的理念

以人为本理念强调的是在社会生产的最基本要素或基本资源即人力和物力中,人力资源作为技术的创造者、发明者、传播者和使用者,已成为当代科技进步与经济社会发展的第一资源。当前随着知识经济时代的到来,各行各业的知识型员工增多。这就要求工程项目人力资源管理要逐步适应这种时代的要求,改变过去那种认为人力资源是其他生产资源的附属物,摈弃人事管理的不科学的做法,把人力资本和以人为本理念引入工程项目人力资源优化配置中来,既体现于工程项目组织与员工之间的目标兼容、共进双赢、双满意的管理之中,也体现于尊重管理、关心管理、参与管理、自主管理、柔性管理以及工作再设计的各种管理行为之中。

2.搞好人力资源配置计划

人力资源配置计划,作为人力资源优化配置的前提,它的好与坏对建筑姓名的实施进程有着直接的影响。在对人力资源计划进行制订时,我们要达到以下目的:

第一、角色和职责分配;

第二、人员配备管理计划;

第三、搞好人才预测;

第四、按照项目管理手册的要求,对整个项目的各类专业人员进行配置。

3.多渠道招募人员

在确定了工程项目组需要的人员数量和标准后,就需要通过各种渠道和手段获得这些人员,这是实现工程项目人力资源优化配置的重要工作。招募人员需要根据人员配备管理计划以及组织当前的人员情况和招聘的惯例来进行。项目中有些人员是在项目计划前就明确下来的,但有些人员需要和组织进行谈判才能够获得,特别是对于一些短缺或特殊的资源,可能每个工程项目组中都希望得到,如何使你的项目组能够顺利得到,就需要通过谈判来实现。谈判的对象可能包括职能经理和其他项目组的成员。另外有些人员可能组织中没有或无法提供,这种情况下就需要通过招聘来获得。

参考文献:

[1]谭胜,蔡燕纬:建筑工程项目人力资源管理优化的机制与对策解析[J]全国商情(经济理论研究),2008,(08).

[2]陈万明,张晔林:项目管理中的人力资源管理[J]现代管理科学,2004,(08)