造价公司内部管理制度(收集3篇)

造价公司内部管理制度范文篇1

关键词:价值创造跨国公司财务管理

■引言

企业理财目标经历了一个较长时间的演变,到现在企业价值最大化或股东财富最大化逐渐得到了大多数人的赞同。跨国公司所有的经营战略和管理活动都围绕创造更多的价值这个核心目标来运作。跨国公司的价值取决于跨国公司创造的自由现金流量,而自由现金流量又是在跨国公司投资和运营决策中产生的,因此,财务管理必须关注跨国公司价值创造活动。全球化竞争日益加剧,跨国公司为培育和保持竞争优势,就应构建基于价值创造的财务管理体系,从而实现公司的可持续发展。

■一、价值创造理论

劳动价值理论揭示了劳动是价值的唯一源泉,其他生产要素都不创造企业价值。也就是说,劳动者的社会劳动创造了企业的价值,劳动者贡献的社会劳动量越多,企业的价值就越大。人类活动的本质是劳动,劳动的本质在于创造,劳动不单纯是人自身的行为,而且是主体与客体相结合的过程,是人与生产要素共同对客观自然对象施加一定的作用力而使其形态发生有利于人类变化的过程,这个“变化过程”亦是“价值创造过程”。也就是说是企业的生产要素共同创造了企业价值。

价值创造的内容包括三个方面:一是挖掘价值创造潜力,努力开拓市场,增强企业核心竞争力;二是改进经营模式,通过流程再造和业务重组,提高价值创造能力;三是重视培育员工价值创造的理念,包括将价值管理纳入决策和预算、关键业绩指标、考核奖惩制度之中。企业价值创造能力是一个三维结构,包括业务层面的组分能力、支持层面的结构能力和发展层面的动态能力。

经济增加值(EVA)是全面衡量企业价值创造能力及价值创造持久性的指标,实证研究证明,如果企业将EVA作为价值衡量指标,当其价值不断增值时,企业的生产效率、创新能力往往比其他企业高,创造的财富更多,同时,产品价值、员工价值、顾客价值、投资者价值、供应商价值和社会价值都能得到很好的体现。EVA是超过资本成本的投资回报,衡量的是企业全部资本(包括债务资本和权益资本)收益与全部资本成本之间的差额。EVA的主要特点是以经济利润代替会计利润并强调价值增值,EVA为正,表示创造了价值;EVA为负,表示损害(破坏)了价值,EVA为零,表示既不创造也不损害价值,企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。要创造价值,企业必须支付给股东超过他们预期所能得到的利润,这只有在预期的投资资本回报率大于投资的资本成本时才能实现。因此,公司管理者的目标不应是投入资本获利能力最大化,而应是EVA的最大化,否则就会使管理者产生与价值创造目标不一致的行为。

■二、基于价值创造的跨国公司财务管理体系构建

跨国公司只有不断创造价值,不断为社会创造财富,才能生存和发展;只有不断为客户创造价值,才能得到客户的认同和支持,才能赢得市场,形成产品特有的竞争力。因此,跨国公司必须从价值创造的角度来重构财务管理框架体系,为提升公司价值创造条件。

(一)基于价值创造的财务管理目标:价值最大化

企业价值最大化是现代公司财务管理目标的趋势。企业价值最大化是指通过财务上的合理经营,采取最优的财务政策,充分利用资金的时间价值和风险与报酬的关系,保证将企业长期稳定发展摆在首位,强调在企业价值增长中应满足各方利益关系,不断增加企业财富,使企业总价值达到最大化。

(二)基于价值创造的财务管理体制

基于价值创造的跨国公司财务管理体制,是以作业为中心来建立财务管理机制,打破了职能领域的界限,利用一定的方法,将跨国公司战略所要求完成的功能、作业确定到各母子公司内部的单位和岗位,然后确定价值创造流程,分析价值驱动因素,建立起个性化的财务政策体制,实现公司价值最大化财务管理目标。

(三)基于价值创造的财务管理战略

跨国公司财务管理必须与公司的发展战略紧密地联系在一起,公司的财务决策必须站在公司长期战略发展的角度进行。跨国公司的价值取决于未来所创造的现金净流量,提升公司的价值,要求跨国公司必须从价值创造的视角对未来的发展进行战略规划,财务战略规划就是其中很重要的一方面。制定跨国公司财务战略的目的是要创造更多的价值,无论何种财务战略,都必须满足价值创造的基本要求。实施基于价值创造的财务管理战略,要求跨国公司在对未来公司价值创造流程进行系统分析的基础上,对支持公司未来发展目标的重要投资行为及融资行为进行整体、全局和长期的规划,以维持和提高公司持续发展的核心竞争能力,实现跨国公司未来的价值增值。

(四)基于价值创造的财务预算

基于价值创造的跨国公司财务预算要立足于价值最大化财务战略,每一个预算都应包括影响价值创造的各个方面的指标,如财务、顾客、内部流程、学习与发展等。透过这些关键财务预算指标,高层领导能清楚地了解跨国公司价值创造中最重要的经营运作情况,能及时诊断经营中的问题并采取行动,有力地推动跨国公司战略的执行,为业绩管理和上下级的沟通与交流提供一个客观的基础,使经营管理者将精力集中于对公司价值创造有最大驱动力的经营方面。

(五)基于价值创造的财务制度

基于价值创造的跨国公司财务制度不仅对母公司本部的财务活动进行规范,同时还要监控子公司的财务活动。对子公司的控制制度包括财务经理委派制、子公司财务指标预警制度、子公司业绩评价制度、子公司财务风险管理制度、子公司财务报表分析制度以及财务中心结算制度等。跨国公司价值创造可以分成价值创造管理、价值创造流程和价值创造实施三个层次,其对应的财务制度体系也可以划分为三个层次:第一层次是价值创造管理体系方面的财务制度,包括全面预算管理制度、子公司管理制度、成本管理相关制度、流程手册与实施工具文件;第二层次是价值创造政策与程序方面的财务制度,包括投资管理制度及操作手册、融资与担保管理制度及操作手册、资产管理制度和资金管理制度;第三层次是价值创造实施方面的财务制度,包括财务组织机构与职责、会计政策与核算规范以及财务基础工作方面的制度及相应的操作手册。

(六)基于价值创造的财务政策选择

基于价值创造,跨国公司经营政策选择的目标是通过营运资金在全球的合理流动和有效配置,实现各种流动资产持有水平的最优化,保证跨国公司价值最大化目标的实现。

持续价值创造是跨国公司的总体发展目标,而投资政策的选择是跨国公司在对环境影响因素进行科学分析的基础上,按照价值最大化原则对跨国公司的价值链进行的分解,即将不同的经营活动安排在世界上最适宜的国家或地区,然后加以整合,使跨国公司能够在长时期内生存并持续发展。

跨国公司融资政策是跨国公司对资金筹集问题所采取的行动方针与策略,其实质是负债融资和股权融资方式的选择及其融资比例安排的决策。为了持续创造价值,跨国公司筹资政策的选择应重视对公司当期融资能力和将来融资能力的协调,既要关注母公司的利益,又不能损害相关分、子公司的利益。跨国公司必须根据影响价值创造的直接因素(如利率、筹资费、筹资数额、红利、母国和东道国的税收政策等)和间接因素(如各国市场差异、融资渠道的国际化、外汇风险和政治风险、跨国公司的经营活动、投资者倾向等)来选择融资政策。

(七)基于价值创造的财务机制

基于价值创造的跨国公司财务机制是一个系统,它是由财务机制主体、财务机制客体和财务机制装置三部分构成的有机整体。财务机制主体是指跨国公司的董事长、总经理、财务总监以及财务部门经理,财务机制的客体是指财务预算、财务制度和财务政策,财务机制装置是指跨国公司权利制衡机制、财务决策机制、财务约束与激励机制、财务评价机制和文化创新机制。跨国公司财务机制主体通过财务机制装置作用于财务机制客体,能够充分发挥财务控制权配置效率,科学地规范公司的财务决策行为,培养全体员工自愿、主动创造公司价值的意识。

■三、总结

价值创造是通过利用组织内所有层次的价值链关系来有效配置经济资源的方式。价值创造思想能够更好地揭示出跨国公司财务管理所具有的有效配置财务资源和灵活调整的功能,使跨国公司在动态的环境中获得可持续竞争优势。本文从价值创造的角度构建了跨国公司财务管理体系,以期促进跨国公司的可持续发展。

参考文献:

[1]胡问鸣.价值创造与价值分配[N].人民日报,2005;12:19

造价公司内部管理制度范文篇2

关键词：工程；招标控制价；管理

随着工程造价管理改革的不断深入，“政府宏观调控，企业自主报价，竞争形成价格，监督行之有效”的工程价格形成机制在工程实践中得到广泛推广和不断完善，招标控制价也以不同于以往的工程标底在招投标活动中发挥着对投标价的限价作用，工程造价管理的改革取得了丰硕的成果，并正朝着预定的方向发展。但在工程招投标活动中，也仍然存在投标价严重偏离实际价值的情况，还有不少围标串标等情形，影响了招投标活动的公平公正，妨碍了建筑业的健康发展。

为预防和打击围标串标行为，促进招标投标活动的公开、公平、公正和择优，深圳市住房和建设局在总结以往招投标管理成功经验的基础上，于2011年出台了一系列新的招投标管理规定，主要内容有把招标控制价中的分部分项工程量清单的综合单价作为评标时计算投标价偏离度的重要参考指标，新增不正常投标报价的无效标条款：投标报价中主要清单项报价浮动超过对应招标控制价修正价格±20%的；投标报价中分部分项工程清单费合计超过对应招标控制价修正价格±15%的；投标报价中措施项目清单费合计超过对应招标控制价修正价格±25%的；投标报价中其他部分清单费合计超过对应招标控制价修正价格±10%的。这些措施的实施可以有效地遏制招投标中的恶性竞争，使工程的中标价格向工程的内在价值回归。但同时也对招标控制价的编制质量提出了更高的要求，不仅要求其价格总体水平合理，还要求其各单项价格相对准确，真实反映各分部分项工程的内在价值，否则将直接影响招投标的中标结果和设计意图的实现。

在新的形势下如何进一步加强对招标控制价的管理，提高招标控制价的编制质量呢，笔者站在建设单位的立场，结合自身的工作经历，归纳总结出一些方法供同行参考。

1切实加强对造价咨询公司的管理

造价咨询行业作为典型的服务性行业，相对于工程建设领域的其他行业而言有其自身的特点：费用较低、造价成果质量与直接从事造价编制工作的人员素质相关性大。受行业特点的影响，建设单位对于造价咨询业务的常用委托方式是：通过公开招标选定一批为本年度服务的造价咨询单位，对入围咨询单位的任务分配通过抽签来决定。为切实加强对造价咨询单位的管理，必须针对造价行业的特点采取针对性的管理措施。

（1）以履约评价为抓手，实施对批量招标入围单位的动态管理，提高造价咨询公司的工作积极性。当前的造价咨询市场还不是非常成熟，造价咨询单位间的水平参差不齐，同一造价公司各项目组的水平也相差较大，反映在项目造价成果的质量上经常就是建设单位管理严格时质量高，建设单位管理不到位时质量较差。为充分调动咨询公司的积极性，让其自觉地派出精干的工作团队，可分阶段对咨询公司进行履约评价，履约评价的结果直接跟后续咨询任务的委托挂钩，挂钩情况可以采用以下的形式：将履约评价结果分为优、良、合格、不合格四个等级，当履约评价为优时按10%的咨询费进行奖励，当履约评价为良时既不奖励也不处罚，当履约评价为合格时按10%的咨询费进行处罚，当履约评价为不合格时除处以20%咨询费的处罚外还暂停该咨询公司承接咨询业务的资格并要求进行内部整顿，若连续两次被评为优秀则可获得加做一个项目的奖励，若连续两次被评为不合格，则将其淘汰出库，取消其本年度内继续承接咨询业务的资格，对于情节特别恶劣的，可拒绝其参与本单位下年度的公开招标，甚至向行业主管部门通报其不良行为。实践证明，这项措施的落实对促进造价咨询单位加强自律起到很大的作用。

（2）造价成果是通过造价人员的脑力劳动创造出来的，成果的质量与具体负责编制的造价人员的素质直接相关，如编制人员素质高则成果的质量高，如编制人员素质低则成果的质量差，如果从源头上把好了从业人员的关，则编制出高水平的造价成果就有保障。在实际工作中要求造价咨询公司派出的团队要做到：造价人员必须持证上岗，项目负责人必须是高级工程师或造价工程师，人数合理、年龄适当，专业搭配，所有参与本单位项目造价咨询的人员必须经过本单位的考核备案。

（3）造价主管工程师要对咨询公司的工作进行过程管理，掌握编制的进度和存在的困难，及时协调解决各种问题，并要求造价咨询单位必须进行实质性的内部复核和审查，其质量管理体系有效运行情况的记录作为考核咨询单位的重要指标。

（4）主动邀请编制招标控制价的造价工程师参与到建设单位的项目管理中，尤其是参与到一些造价编制依据的收集、招标文件中商务条款的确定、接受审计等主管部门的审查等活动中，既可以让咨询公司更加全面地掌握项目情况，也可以让咨询公司有机会提高自身能力，与建设单位共同成长，甚至于建立长期合作的战略伙伴关系。

2加强建设单位内部的管理

相当一部分建设单位对造价管理的重要性认识不足，没有意识到造价管理是项目管理的一个重要组成部分，因此，相对于工程建设其它方面的管理而言，对招标控制价编制的管理往往制度不够完善，措施不够全面。笔者认为，为了提升招标控制价的编制质量，建设单位除了采取建筑行业的一些整理管理措施外，重点还要做好以下两点。

造价公司内部管理制度范文篇3

关键词：价值链内部控制公司治理协同

一、引言

公司规模的壮大引发了委托问题的产生，进而导致了公司治理和内部控制的产生和发展。委托理论是公司治理和内部控制共同的理论基础，但两者仍然存在许多明显的不同。虽然有关两者关系的研究非常丰富，但是迄今为止，理论界和实务界对于内部控制和公司治理的关系仍没有明确的界定。公司内部控制的产生和发展与受托经济责任及公司治理结构具有密切关系，而且也与价值链管理理论有着不可分割的渊源。因此，内部控制和公司治理的设计和运行均需考虑价值链管理理论对其所产生的重大影响。

国内外理论界和实务界在讨论公司治理和内部控制的关系时，产生了许多内容丰富且具有重大意义的论点。2004年美国联邦储备委员会理事在美国银行管理学会信托风险管理年会中提到，董事只有有效监督内部控制才能对他们的指令是否得到正确的执行得出合理预期，认为正确落实内部控制是进行公司治理的前提，并指出内部控制的环境要素包括公司治理，强调公司治理是内部控制的前提。阎达五、杨有红（2001）认为公司治理和内部控制的关系即为内部管理监控系统与制度环境的关系。黄世忠（2001）提出强化“健全内部控制以确保会计信息的真实”的重要前提是公司治理。吴水澎和陈汉文等（2000）、程新生（2004）均认为内部控制与公司治理是相互包涵的嵌合关系。王蕾（2001）认为，内部控制与公司治理具有相关性，完善的公司治理结构可以通过健全的内部控制机制体现出来，内部控制的创新和深化可以促进公司治理的不断完善。杨雄胜（2005）提出，内部控制是实现公司治理的基础，没有一个系统且有效的内部控制，公司治理将会变为一纸空文。

笔者认为，因为内部控制和公司治理之间存在既有差异又有交叉且相互影响、相互促进的特点，利用“嵌合论”更能准确地描述内部控制和公司治理的关系。这种理论的主要观点为：第一，内部控制和公司治理是相辅相成、相互作用的关系，而不仅仅是内部与外部的关系，也不仅是主题和环境的关系。没有公司治理，内部控制将丧失完整性，从而会导致内部控制失败。第二，内部控制和公司治理在内部结构上具有一致性和相互对应性。无论是设计内部控制还是设计公司治理均需要考虑对方的模式与特征，并使其与它相适应。第三，公司治理离不开内部控制，内部控制对公司治理具有依赖性，忽视两者的这种关系将会使公司价值最大化的目标无法实现。本文将试图从价值链管理理论的角度来分析内部控制和公司治理的关系，并利用“嵌合论”，通过实现公司治理和内部控制的优化整合来提升企业的核心竞争力，进而获取竞争优势，实现企业的价值增值。

二、价值链管理理论

价值链管理顾名思义就是对企业的价值链进行管理，即计划、协调和控制企业各项战略业务活动及其相关的信息流和物流等。企业主营业务从设计、生产到营销、交货以及企业所发生的对产品有辅助作用的各项活动均可以通过价值链来表现出来。美国哈佛商学院教授迈克尔・波特提出的价值链管理理论是用来确定企业的竞争优势并通过寻找方法来增强企业竞争实力的工具。企业可以通过流程重组或在企业的战略层、管理层以及作业层实施一系列的价值增值措施来实现企业价值最大化的目标。

我们之所以用价值链管理理论来分析公司治理和内部控制的关系，是因为价值链管理与内部控制和公司治理有密切关系。一方面，公司治理和内部控制构成价值链管理的具体形式。价值链管理是对企业各种有价值创造作用的活动进行的综合管理方法，而公司治理和内部控制的有效实施能够使企业形成竞争优势，为价值创造提供有效的支持，实现企业价值增值，他们从特定意义上构成了价值链管理的具体形式。另一方面，价值链管理构成内部控制的特定对象，也是公司治理的重要手段。内部控制和价值链管理活动在控制对象方面存在着密切的关系。内部控制的着眼点是激励和约束，而激励和约束的对象既包括行为者，也包括行为者所实施的业务活动。因此，可以说内部控制的对象其实就是价值活动及增值过程。公司治理是对管理层及董事的各种活动的管理，它以企业价值的最大化为目标，因此，要实现价值增值，公司治理活动就应当充分借助于价值链管理这个重要手段。

三、内部控制与公司治理的关系

（一）公司治理与内部控制的区别

首先，从公司治理和内部控制的内涵方面来分析两者的不同。公司治理是指所有者通过一定的制衡机制，利用权利、义务、责任的设定和运作，使其自身的约束力能够影响到管理层，使得管理层与所有者的利益相一致，进而实现企业价值的最大化的过程。而内部控制是指内部控制的实施者为实现经营的效率和效果，增强财务报告的可信性以及促进相关法律的遵循等提供合理的保证，进而为企业价值的增加创造良好的支撑。另外，针对企业价值链上的各种因素，内部控制和公司治理在基于价值链管理的制约和激励对象方面也存在不同之处。其中“从股东到董事会再到总经理”这个链条上的各个节点组成了公司治理的主要对象，并且股东、董事会、高级管理人员和监事会形成的一种制约机制对促进公司价值创造，实现企业价值最大化起到促进作用。而内部控制的主要实施对象在于总经理，还包括董事会、职能经理和执行岗位。但内部控制主要通过会计控制等主要形式对其控制对象进行管理，阎达五教授提出“会计管理活动论”，并认为必须以价值运动的理论和实践为基础建设和发展会计理论。

（二）公司治理与内部控制的联系

“嵌合论”认为企业的内部控制和公司治理存在着相互重叠的区域，它们在实践活动中存在着很强的关联关系。其中相互重叠的部分主要表现在以下方面：一方面体现在内部控制和公司治理的约束对象上，董事会和经理层是它们共同的控制主体。基于公司价值创造的活动过程，为实现企业价值最大化的目标，在设计和实施公司治理和内部控制时加强对董事会和经理层的管理，有利于共同实现这两个方面的共同目标，有利于提高效率和效益。另一方面的重叠或交叉主要体现在它们的手段上，其中包括激励与监督、职权分配和信息传递。每个公司只有拥有明确的职权分配，设计合理的激励与监督机制，建立有效的内外部信息传递系统，才能在公司的管理活动中发挥应有的作用，才能实现公司价值的增值。最后，公司治理和内部控制在内容上具有关联性，在目标上具有链接性。在董事会对管理人员实施授权，并保证层层授权在具体业务流程中得到切实充分的实施时，需要内部控制发挥作用，来保证具体业务活动朝着实现企业价值最大化的方向发展。在一定程度上，公司治理的目标进一步延伸就形成了内部控制的目标。追求企业价值最大化的目标，使得公司治理和内部控制联系更加紧密。

四、公司治理与内部控制的协同

在企业的众多活动中，并不是每一个环节都能够创造价值，企业的价值增值主要是由企业的价值链上特定价值活动实现的。协同效应是企业获得竞争优势、实现价值增值的源泉。所谓协同效应，简单说就是1+1>2。具体来说是指在战略管理的支配下，企业内部被分解的各项活动实现相互协调后，通过耦合手段来实现各项战略活动的有机整合，实现企业整体，这种功能远远大于各项活动的简单相加。利用协同效应能够降低公司各项成本，增强创新能力，形成难以被模仿的强大的竞争优势，进而为企业价值最大化目标的实现提供有效的支持。通过对公司治理和内部控制管理的分析，两者之间的交叉部分为实现公司治理和内部控制协同提供了条件，但是要实现两者的协调、增加企业价值需要建立有效的机制。

（一）建立公司治理和内部控制的协同管理联盟机构

在横向上，这种协同管理的范围要跨越它们所涉及的多个专业领域。公司治理和内部控制的协同管理在纵向上要贯穿于战略层、战术层和操作层，这不是由单一的职能部门所能够提供的，这就要求建立一个协同管理联盟，由董事会、管理层甚至内部有关职能部门共同参与，其优势在于可以综合各个不同层次的优点，为公司治理活动和管理与监督活动的实施提供更好的支持和帮助。协同管理联盟机构的建立将为公司的管理工作带来创新性的管理理念和经验，并能够为内部控制和公司治理工作提供良好的信息平台。该管理联盟机构主要有以下特点：第一，随着企业规模的不断扩大，应当由公司最高管理层提出并组织建立，并创造良好的内部环境，制定必要的政策和制度，以为管理联盟机构的运作和成长提供有力的支持。第二，引进或培育具有高素质和高水平的员工参与到该管理联盟机构中。这种具有先进的知识技能、丰富的管理经验以及雄厚的实际业务操作实力的人员，可以为公司治理和内部控制的协同制定战略规划，提供最优方案。第三，这种协同管理机构的组建形式有两种：一是在公司内部直接建立一个具体的协同管理联盟机构，从内部控制部门和公司治理层中挑选人员直接任职；二是无需组建一个机构，而是通过政策规定定期由这两个部门选派代表来参与会议，具体讨论和解决相关问题。这种模式的核心是一种动态的联盟，它在不占公司太多资源的前提下发挥各自核心优势，但存在控制力差的缺陷。

（二）建立协同管理的信任机制和激励机制

信任机制和激励机制的建立可以提升协同优势，是获得持续协同和长远竞争优势的途径。为建立与企业实际情况相适应的信任和激励机制，应当采取下列措施：首先，要注重与内部控制和公司治理相关的文化的协调性。应当树立公司文化归属意识，以相同的价值观和共同的公司目标为指导，运用基调相同的评价标准进行绩效管理，形成对风险问题、决策和合作重点的认同感，在实践中努力为共同的愿景而努力，并不断改进，明确目标，共同前进。其次，利用“感情基础”来作为维系这种协同模式的主要手段。公司的内部控制和公司治理的相关人员长期在同一企业内活动，或多或少对企业存在一定的“感情”，利用这种对企业的忠实情感，有利于更好地协作，充分发挥协同效应。最后，利用公司的政策或制度。当文化和感情无法达到协同作用时，通过公司制定的相关政策和制度来约束人们的行为，引导他们朝着相同的方向努力。因此，可以说文化是协同的根本，感情是协同效应的纽带，而政策和制度是实现协同效应的有效保证。只有相互结合，综合利用，建立一个基于协同管理的信任机制，才能为公司治理和内部控制的有效发挥提供支持。

（三）加强企业的信息化建设

在经济全球化的大背景下，企业面临的国内外竞争压力不断增加，与此同时信息化的要求不断提高。信息的有效沟通与交流是企业获得成功的有效条件，并将为企业价值增值提供有利的条件。因此，实现企业的公司治理和内部控制的协同管理需要先进的信息技术为其提供保证。利用先进的信息技术以及全球化的因特网平台可以为协同管理提供及时的信息交流与共享，不同部门的风险管理与控制问题可以快速的得到解决。利用先进的ERP系统开发适合的信息交流平台，采用先进的协同管理软件，能够为不同管理层快速掌握自身以及与之相关的信息提供支持。

五、结语

为实现企业的内部控制和公司治理的协同管理，我们需要在公司战略、组织结构、公司制度和政策、员工招聘以及内部培训方面做出重大的调整，这必将会对公司内部体系产生重大影响。实现协同管理，是我国现代企业发展到一定阶段的产物，它不仅在综合利用资源，实现节约成本，优势互补、统筹协调方面发挥重大优势，而且对实现价值增值也具有重要作用。协同管理体系构建需要企业相互学习，取其精华，去其糟粕；并且需要我们借鉴西方发达国家公司内部体系的建设，不断实现内部体系的完善。但需要注意的是，无论向本国其他企业学习还是向外国企业学习，我们都应当立足实践，从自身实际出发，根据本企业的目标、优势和劣势实现自身的创新，为实现企业的最终目标做贡献。X

参考文献：

1.李心合.内部控制研究的困惑与思考[J].会计研究，2013，（6）