会计下阶段工作计划(收集3篇)
会计下阶段工作计划范文篇1
关键词：软件项目；生命周期模型；选择
中图分类号：：TP311.52文献标识码：A
正确的选择生命周期模型是软件开发成功的第一步。软件项目经理在对项目进行策划时，首先需要考虑选择适用的软件生命周期模型。合适的项目周期模型使得项目开发过程流程化、易于管理，同时能够提高开发速度和产品质量，更好的满足客户的要求。
1软件项目生命周期模型介绍
1.1标准生命周期模型
1.1.1标准生命周期模型将项目分成5个阶段，分别为构思阶段、计划阶段、开发阶段、稳定阶段和部署阶段，每个阶段定义了主要的工作目标和活动，每个阶段的结束以完成各自的里程碑为标记。
1.1.2模型图
图1标准生命周期模型图
通过使用分阶段和里程碑驱动的方式，使整个项目过程的可预见性和可管理性增强，项目质量可以得到有效的控制和提高。每个阶段的结束包括一个里程碑，里程碑表示某个时间点，在这个时间点上，应该完成一组预先指定的交付成果。里程碑的设立，可以帮助团队成员定期同步工作成果；产物经过正式评审，还可以确保项目进展方向的正确性，保证不偏离预定的业务目标。
在模型图中定义的里程碑为阶段里程碑（也称为主里程碑），在每个阶段的进行中，也可以在阶段内部定义其他中间里程碑（也称为次里程碑），如完成系统架构设计的里程碑等。中间里程碑将一个阶段内的工作分成便于管理的几部分，由项目组根据项目情况制定，生命周期模型中对中间里程碑不做硬性要求。
此外，标准生命周期模型还是一个迭代方法，通过把一个大项目分为几个版本将风险减至最小。
在软件项目开发中，一般可先开发、测试和部署那些核心的、基本的功能，然后在后续的版本中添加其他功能。使用多版本的方法，可以将复杂的大项目分解成几个较小的项目，使它们更便于管理。由于缩短了交付时间，使项目组能更快地从用户那里得到产品的反馈，并在该产品的下一个版本中做及时地更正，能更早地给客户带来更多的业务利润。由于项目组有不断的功能增加和持续的产品推出，使项目组员的目标更加清晰明确，可以鼓舞团队士气。
1.1.3各阶段的主要工作目标和里程碑产物等内容见下表：
阶段
名称主要
目标里程碑
名称主要
驱动角色
构思
阶段确定项目的目标和前景，在限定条件下定义项目范围前景/
范围确定产品
经理
计划
阶段给出详细需求和设计方案，以及构建和部署的计划、与各项任务和资源相关的进度表项目
计划确定程序
经理
开发
阶段构建项目中所要求的各种功能和交付成果，其中包括代码、组件、基础架构以及和用户及运营相关的文档等交付成果。完成
产品范围开发开发组长、
用户教育组长
稳定
阶段提高项目质量，使产品达到稳定，满足到生产环境的质量标准
就绪认可测试组长、
部署组长
部署
阶段把产品实施到生产环境之中部署
完成部署
组长
1.1.4构思阶段
构思阶段的主要工作是组建项目团队，建立项目前景，确定项目范围，开始风险评估。
当项目产生时，应及时确定项目的涉众，确定所需的团队技能，组建项目团队，并制定初始的项目计划。项目团队除了项目各角色成员外，还应包括质量保证人员。
为使团队有一个共同的目标和前景，应在本阶段确定业务问题和机会，收集项目需求，开发项目的前景，并在给定的假设和限定条件下，确定项目范围。
在本阶段，还应完成初步的风险评估。
此外，还应在本阶段建立配置和变更管理。
重要里程碑产物都必须经过相应的评审，以保证产物的质量。
构思阶段的主里程碑为“前景/范围确定”，要求前景和范围文档经过评审，得到关键涉众的认可。
1.1.5计划阶段
计划阶段的主要工作是开发详细的软件需求、进行逻辑设计和物理设计，制定主项目计划和其他附属计划，并准备开发和测试环境等。
为制定出一个高效的计划以降低项目风险，项目组必须仔细分析用户需求和业务需求，定义系统的详细需求。在基本确定需求时，项目组可以进行系统的逻辑设计和物理设计。
在计划阶段应将目标和初始计划转变为项目计划，并使每个角色对项目计划负责，注意项目计划不只是单纯的一个时间进度表，它应该包括一个主项目计划和一系列附属计划，如培训计划、测试计划、沟通计划等。
此外，在计划阶段还应按照开发和测试计划中设置的标准配置来建立环境，为开发和测试做好准备。
计划阶段的主里程碑为“项目计划确定”，要求关键涉众对要交付的组件、主要项目里程碑日期及如何构建达到一致意见。
1.1.6开发阶段
开发阶段的主要工作是编写代码、创建文档和培训课程、进行测试等。
通过每日构建实现内部，可以帮助团队把一个复杂的项目分解为多个易于管理的任务。
开发阶段的里程碑为“完成产品范围开发”，表示所有功能和交付成果都已完成。
1.1.7稳定阶段
稳定阶段的主要工作是解决发现的问题，使产品稳定运行，提高项目质量，并完成项目。
为达到产品稳定，应进行有效的测试和试运行，进行每日构建和测试。
在稳定阶段的后期，项目组应开发候选版本，准备相关文档，并完成。
稳定阶段的里程碑为“就绪认可”，表明项目代码和文档的产物通过评审，可以正式。
1.1.8部署阶段
部署阶段的主要工作是将产品部署到用户环境中，最终交付运营，项目组进行总结收尾。
要将产品平稳地部署到用户环境中，部署完成得到用户认可后，要将项目交付给用户进行运营，同时相关产物应交给技术支持部门进行后续维护工作。
在合同项目中还应得到客户的确认，进行客户验收。
此时，项目组可以进行项目回顾和总结，将项目数据、经验和教训存放在过程财富库中。
部署阶段的里程碑为“完成部署”，表明产品在客户环境中已能稳定运行，项目得到客户认可，项目团队的工作基本结束。
1.1.9在项目中运用标准生命周期模型时，可以根据项目的不同情况进行裁剪。
1.2原型生命周期模型
1.2.1原型是指为需求调研和演示使用的软件产品，原型生命周期模型是指为这些产品而定义的过程模型，它对过程的要求比标准生命周期模型简单，并且由于不是提交给用户的产品，因此，基本上都不包括稳定和部署的阶段。
1.2.2模型图
图表3原型生命周期模型图
原型生命周期模型和标准生命周期模型类似，都是采用分阶段和里程碑驱动的方式，但它通常只包含三个阶段，同时，对每个阶段的流程控制要求也相对较少一些。但原型生命周期并不表示稳定和部署阶段肯定不存在，在有必要的情况下，也可以包含这两个阶段或其中之一。
同样，原型生命周期模型也是可以迭代的，如下图所示。
1.2.3各阶段的主要工作目标和里程碑产物等内容见下表：
阶段
名称主要
目标里程碑
名称主要
驱动角色
构思
阶段确定项目的目标和前景，在限定条件下定义项目范围前景
/范围确定产品
经理
计划
阶段分析需求，制定出项目进度计划表项目
计划确定程序
经理
开发
阶段构建解决方案中所要求的各种功能和交付成果，其中包括代码、组件、基础架构以及和用户及运营相关的文档等交付成果。完成产品
范围开发开发组长、
用户教育组长
1.2.4构思阶段
构思阶段的主要工作是组建项目团队，建立项目前景，确定项目范围。
当项目产生时，应及时确定项目的涉众，确定所需的团队技能，组建项目团队，并制定初始的项目计划。
为使团队有一个共同的目标和前景，应在本阶段确定业务问题和机会，收集项目需求，开发项目的前景，并在给定的假设和限定条件下，确定项目范围。
此外，还应在本阶段建立配置和变更管理。
构思阶段的主里程碑为“前景/范围确定”，要求前景和范围文档经过评审，得到关键涉众的认可。
1.2.5计划阶段
计划阶段的主要工作是开发详细的软件需求、制定主项目计划和其他附属计划，并准备开发环境等。
为制定出一个高效的计划以降低项目风险，项目组必须仔细分析用户需求和业务需求，定义系统的详细需求。在有些原型项目中，项目组还应该进行系统逻辑设计和物理设计。
在计划阶段应将目标和初始计划转变为项目计划，并使每个角色对项目计划负责。
此外，在计划阶段还应建立好开发环境。
计划阶段的主里程碑为“项目计划确定”，要求关键涉众对要交付的组件、主要项目里程碑日期及如何构建达到一致意见。
1.2.6开发阶段
开发阶段的主要工作是编写代码、创建文档等。
原型项目也应采用每日构建的方式来实现内部构建和测试。
开发完成后，产品就可以提供进行需求调研和演示使用，有些特殊的原型产品可能还包括稳定阶段或部署阶段的相关工作。
开发阶段的里程碑为“完成产品范围开发”，表示所有功能和交付成果都已完成。
1.2.7原型生命周期模型也是可以裁剪的。
2两种模型比较
3模型选择
4定义项目特征
在项目立项后，程序经理要组织项目组组员、质量保证人员等人员根据项目的具体情况，定义项目特征，并填写在项目生命周期模型确认表中。
5选择合适的生命周期模型
根据项目特征和生命周期模型特点的比较，选择相应的生命周期模型、裁减项目过程并确定项目的产物。程序经理将选择的结果和原因记录在项目生命周期模型确认表中。
6确认结果
程序经理将项目生命周期模型确认表提交给EPG进行审核。EPG审核通过后，项目按照相应生命周期模型进行开发；如果审核不通过，则程序经理应组织重新进行选择。
注：EPG全称为EngineeringProcessGroup，即工程过程组，是软件行业负责对质量管理体系进行改进和重大改进活动的组织；
7结果归档
EPG审核通过后将项目生命周期模型确认表归档到过程财富库中。
结语
项目生命周期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段，目前还没有确定项目生命周期的最好办法。本文引用行业的整理做法和约定俗成的项目生命周期，阐述软件行业项目生命周期的两种模型和选择要点，有助于项目经理有效选择和对项目进行管控。
参考文献
会计下阶段工作计划范文篇2
关键字：给排水；工程；施工进度；管理；
中图分类号：TU992文献标识码：A文章编号：1672-3791（2015）04（a）-0000-00
一、给排水工程的施工进度管理的意义
给排水工程进度控制管理是指对给排水工程各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计划付诸实施。在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，分析原因并找出调整措施，修改原计划，不断的如此循环，直至工程竣工验收。给排水工程施工阶段的进度控制和管理的最终目的是确保建设项目按预定的时间动用或提前交付使用。控制和管理给排水工程施工阶段的进度要求在后期的施工过程中，不盲目的赶工程进度，保证工程质量和施工安全，按期交工，避免给承包商自己带来经济损失。
二、我国给排水工程的施工进度管理现状
国内的工程项目施工阶段进度管理虽然近年来在不断完善，但是与国外的工程项目施工进度管理和控制相比，我国的进度控制中有许多不足之处。首先，我国建筑工程在项目计划管理方面的工作不完善。目前许多的工程项目实施中，没有制度化、明确化的东西，施工人员并不能了解到具体的项目进展。当前，国内的工程项目施工阶段进度管理计划上基本上都是横道图或者在编制网络计划时用双代号网络图，这都不能是计划得到很好的优化和更好的实行。其次，我国给排水工程的施工进度管理方面还存一些问题。下面因素也会影响工程进度。比如：编制给排水工程施工阶段的进度计划不科学、给排水工程进度计划管理不合理以及施工环境质量方面存在问题等。这些问题如果不能有效的解决，不仅会对工程施工工期造成影响，而且会对给排水工程质量造成影响。
三、给排水工程的施工进度管理的措施
（一）编制给排水工程施工阶段的进度计划
在进行给排水工程计划编制的过程中，明确进度计划编制要考虑的主要因素，具有重要的现实意义。首先要设置合理的详细设计周期。设置合理的详细设计周期，是进度计划编制要考虑的主要因素之一。在进行给排水工程计划编制的过程中，详细设计阶段一般与布置阶段同步进行，在不断推进的过程中逐步完成，因此各专业图纸也是分批分期出版完成。因此在编制设计计划时可根据总体计划要求，对重点单元或施工周期较长、施工工艺复杂的单元做重点督促控制。
（二）加强给排水工程进度计划管理
加强进度计划管理，对于我国给排水施工阶段给排水工程管理工作，具有重要的现实意义。加强进度计划管理可以采用分级计划管理体系。建立分级计划管理体系就是在进度计划管理过程中，针对工程进展阶段和服务对象的不同，一般采用先粗后细的方式，按一、二、三、四级的层级将计划层层分解和细化，直至达到最基础的作业（active）。优点是能够满足决策层、管理层、和执行层的不同需要。
（1）在对重要管理活动进行科学的计划中，一级计划即项目总体进度计划，是按照业主的工期目标制定的，包括建设项目起始时间，机械完工时间、投产时间、主要工程完成时间等关键时间节点，是建设项目的总体目标，一般由业主方编制，其它各级计划编制均应以保证一级计划实现为前提。
（2）在对重要管理活动进行科学的计划中，二级计划又称为里程碑节点计划，由总包方在一级计划的基础上编制，包括项目施工图设计、采办、施工、机械完工、投产试运行等阶段的各主要环节时间节点。
（3）在对重要管理活动进行科学的计划中，三级计划即项目控制性计划，是在二级计划的基础上按工作分解结构（WBS）分解到分部分项工程，三级计划各内容工期节点均应符合二级计划要求，若不能满足，则应进行工期优化，压缩关键路径或进行工作搭接。
（4）在对重要管理活动进行科学的计划中，四级计划也即项目具体的实施计划，是在三级计划基础上将工作内容继续分解、细化到每项具体的活动作业上，以指导设计、采购、施工、试运行等各阶段具体工作实施。四级计划可以进行各类资源加载和平衡，达到资源合理配置、降低成本费用的目的。
（三）创造良好的施工环境
良好的施工生产管理，对于优化我国给排水施工给排水工程管理具有重要作用。工程的施工都多是户外和机械化作业，工程周期都比较长，而且工作人员多且复杂。因此，良好的施工生产管理对整个工程的进行都具有十分重要的作用。施工的生产管理不仅包括施工进度管理，还包括质量管理，技术管理等。其中进度管理按照工艺要求和业主提出的变更计划以及施工过程中与原计划出现的偏差，不断调整新的进度计划，充分利用工时，最大限度的缩短工期并保质保量的完成整个给排水工程的施工。除此之外，还要做好施工所需的物资设备和施工过程中的安全生产保障等。只有做好良好的施工生产管理，才能使整个给排水工程的施工顺利进行，也是承包商取得良好的经济效益和社会效益的必要条件。
四、结论
总之，采取科学、有效的措施，切实提高我国给排水工程施工阶段的进度控制和管理工作，提高给排水工程管理的整体质量水平，对于提高承包商的经济效益和社会效益都有很重要的作用。从我国国内的给排水工程管理情况来看，我国当前的进度控制中还存在许多问题，与国际水平还有一定的差距。因此，我国要在给排水工程管理方面加大资金投入，提高工程管理技术，优化管理过程中的人员组织。此外，我们还要在保证自己已有的水平上进一步考虑到所有可能影响因素，从而科学、有效的完善控制和管理给排水工程施工阶段进度控制的制度，使我国的给排水工程施工水平以最快的速度得到进一步的发展。
参考文献
[1]周志伟.浅谈给排水施工中的进度控制[J].中小企业管理与科技（下旬刊）.2009（02）
会计下阶段工作计划范文篇3
成本管理在实际实施过程中一般分三个环节，一是计划阶段，主要是为实施IT会计做准备，制定IT会计系统及核算体系计划，并对实施IT会计进行可行性研究。这一阶段一般耗时3-6个月，IT组织的规模越大，组织结构越复杂，基础数据的获得越容易，所耗时间越短。二是IT会计系统实施阶段。这一阶段主要是准备数据；选择、安装、测试软件；调试系统、监测系统运行等工作。一般耗时6个月或更多时间，这主要决定于实施所需的数据及工具，如果信息容易取得、实施工具先进、适当，则需要时间就会短。三是IT会计系统的实际运行使用阶段。这一阶段主要是核算提供IT服务的成本及相应的收费，检查这些数据的正确性，并在此基础上进行差异分析，修正IT会计系统。论文频道的管理学论文为您提供IT过程的成本管理分析论文，内容如下：IT实施过程的成本管理分析计划阶段团队组建及组织关系在计划阶段要首先组建好IT会计系统团队。整个团队应该由以下人员组成：组织的信息系统总经理财务部门高级经理IT服务的收费客户IT服务管理人员IT财务管理部门，是IT服务管理层不可缺少的组成部分，是一个常设部门，负责建设、运行及维护IT会计系统（包括预算、会计核算、收费），与IT服务的其他流程的管理层有同等的地位。IT财务经理直接向IT服务管理层汇报。如果组织规模较小时，不单设IT财务部门，IT成本管理工作一般由组织的财务部门与IT服务部门共同负担。无论怎样，IT会计核算工作由IT部门负责，因为这是保证IT部门实现组织目标的工具。可行性研究可行性也就是对项目的必要性、可能性和合理性。等问题进行分析论证。对IT服务实行成本管理是否必要、有无实现的可能性，实行成本管理是否符合成本与效益原则，是计划阶段应该回答的问题。可行性研究的主要工作包括：确定实行成本管理所需的人、财、物等资源；界定与组织其他部门的财务界限；定量分析实行IT成本管理的成本与效益，评价其合理性；提出收费政策建议方案；提出初步的实施计划，计划应该包括：成本分析、IT会计核算收费系统设计、实施与实施后评价；评价实行IT会计的工具（包括各种账册、计算、存储设备）；风险分析，对可能影响成功实行IT会计的因素进行分析，找出敏感因素，加以控制防范。实施成本管理的实施可以在一个会计年度的任意时间进行。但是这不意味着建立IT会计系统使用的成本数据也可以是任意时段的，一般均要求用一年的成本数据来估算每个成本单位的成本价值。当无法得到一年的数据时，一般我们要通过预测补全数据，但要注意对预测数据进行检验，通过检验的数据才可以利用，否则风险会比较大。这一阶段的主要工作有：成本管理在实际实施过程中一般分三个环节，一是计划阶段，主要是为实施IT会计做准备，制定IT会计系统及核算体系计划，并对实施IT会计进行可行性研究。这一阶段一般耗时3-6个月，IT组织的规模越大，组织结构越复杂，基础数据的获得越容易，所耗时间越短。二是IT会计系统实施阶段。这一阶段主要是准备数据；选择、安装、测试软件；调试系统、监测系统运行等工作。一般耗时6个月或更多时间，这主要决定于实施所需的数据及工具，如果信息容易取得、实施工具先进、适当，则需要时间就会短。三是IT会计系统的实际运行使用阶段。这一阶段主要是核算提供IT服务的成本及相应的收费，检查这些数据的正确性，并在此基础上进行差异分析，修正IT会计系统。论文频道的管理学论文为您提供IT过程的成本管理分析论文，内容如下：IT实施过程的成本管理分析计划阶段团队组建及组织
