分层作业设计的策略范例(3篇)
分层作业设计的策略范文
关键词：高层建筑；生态设计；策略
中图分类号：TU208文献标识码：A
生态设计在高层建筑中具有多样化的表现形式，渗透节能环保的理念，最主要的是顺应现代高层建筑建设与发展的方向，既可以解决建筑行业中的环境问题，又可以优化建筑的施工建设。高层建筑中的生态设计策略，能够控制施工过程中的能源消耗，深化节能降耗在高层建筑中的表现，而生态设计策略应用逐渐成为高层建筑设计中的要点问题。
一、高层建筑对生态设计的需求
高层建筑的建设与发展，表现出诸多问题，如：环境问题、能源问题以及分配问题等，成为高层建筑行业运营中的制约条件，为规避此类问题的影响，高层建筑中深化生态设计理念，用于控制和规范高层建筑的设计，达到生态化的标准。生态设计能够满足高层建筑的基本需求，最主要的是提供环境保护与资源节约的条件，设计者在高层建筑设计中充分考虑生态因素的重要性，进而采取了生态化的设计策略，促使高层建筑具有生态设计的优势。
我国高层建筑的发展非常快，对生态设计的需求越来越大，根据生态设计策略在高层建筑中的应用现状，采取改善与完善的措施，拓宽生态设计的范围，提供多样化的设计策略，保障生态设计策略在高层建筑中的应用价值，提升高层建筑的完善性，积极推进建筑行业生态化的发展，强化生态设计策略的实践性，进而改善高层建筑的设计方式。
二、高层建筑生态设计的策略
结合生态设计理念在高层建筑中的应用，分析生态设计策略在高层建筑施工建设中的具体应用。
1、屋顶设计
2、外墙设计
外墙是高层建筑生态设计的重点，因为外墙在高层建筑中占有特殊的位置，所以应着重采用生态设计策略，保障外墙生态设计策略的应用。例如：某高层民用建筑的外墙设计中，落实了生态策略的应用，该建筑外墙属于双层结构，为空气流通提供条件，按照空气动力的理念分析，空气中可以带走外墙囤积的热量，自动的形成了对流，有利于辅助建筑降温，除此以外，该建筑的双层外墙结构，还能在冬季辅助保暖，双层墙壁之间形成巨大的温室，阻碍环境中的热传导，有效保障室内的温度[2]。双层外墙结构是高层建筑生态设计策略中的典型代表，在很大程度上降低了高层建筑运营中传统能源的消耗量，符合生态设计的节能理念。
3、通风与照明设计
4、绿化设计
生态设计策略不仅可以应用在高层建筑的设计中，还能应用在高层建筑的室内设计中。例如：某高层办公建筑内深化生态设计理念，设计了绿化平台，尤其是高层建筑的公共区域，构建了具有自然特点的绿化平台，各类花草苗木植物，有层次的应用到绿化平台中，在该办公建筑内部营造了小型的生态系统，其可净化空气，消除人们工作中的紧张感，还能辅助缓解疲劳，有利于提高人们办公的质量。生态设计策略在高层建筑的内部设计中，具有很强的表现力，目前80%以上的高层建筑，都采取了生态设计策略中的绿化设计，致力于构建各式各样的绿化平台，强调生态设计的重要性。
三、高层建筑生态设计策略的应用效益
高层建筑生态设计策略表现出很高的应用效益，生态设计可以规范高层建筑的布局，促进生态系统与建筑系统的融合发展，解决高层建筑设计中的浪费与环境问题。结合高层建筑生态设计策略的应用，分析应用中的生态效益。
1、优化高层建筑的密度分配
生态设计策略在高层建筑中的应用，确保建筑更加适合人们使用，高层建筑的空间有限，如何在有限的空间内，最大化的提高人口密度，成为高层建筑运营的一大难题[3]。由此可见，在高层建筑设计的过程中体现出了密度与节约的问题，合理利用生态设计策略，解决高层建筑中的密度分配问题，生态设计理念在高层建筑中强调了空间节约的重要性，保障高层建筑空间设计的合理性，消除影响空间的各类因素，因此，生态设计拓宽了高层建筑的内部空间，能够增加建筑空间内的容纳量。
2、提高建筑土地的利用率
高层建筑生态设计的过程中，重点考虑了土地与建筑的问题，我国建筑用地非常紧张，而且用地问题也是高层建筑发展的一项直接原因，利用生态设计的方式，能够规范高层建筑的布局，提高土地资源的利用率[4]。除此以外，生态设计还包括了高层建筑周围的用地，如：绿化带、交通带等，实现综合性的规划设计，落实生态设计策略的应用。
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【关键词】战略管理会计企业竞争优势
一、战略管理会计的内涵
1、战略管理会计的定义及特点
战略管理会计的概念于1981年由英国学者西蒙斯在其论文《战略管理会计》中最先提出，即企业依据自身战略管理的需要并审查内外部环境的变化情况，灵活运用各种技术、手段和方法，从组织结构、战略目标选择、价值链分析、业务分工、产品市场定位、业绩评价等各个方面搜集、加工、整理决策信息，以帮助管理层制定战略目标、实施战略计划和评价战略绩效的一种新型的管理会计系统。它具有如下特点。
（1）战略管理会计是具有明显的外向性的信息系统。战略管理会计着眼于企业的整体利益与长远目标，不仅关注影响企业内部运营的因素，还关注政治形势、经济环境、社会环境、法律环境等外部环境变化对企业的影响，强调相对价格、相对市场份额与相对现金流量等各类相对指标或比较指标的计算与分析，从而为企业提升核心竞争力提供多元化的信息支持。
（2）战略管理会计注重财务信息与非财务信息的有机结合。一个具备持续竞争优势的企业不仅要依靠优良的财务业绩，还要依靠众多的非财务指标。战略管理会计能够为企业提供战略财务信息与经营业绩信息、前瞻性信息、背景信息以及信息的分析评价等与战略相关的、全面可靠的财务与非财务信息，从而有助于企业提供及时、有效的业绩报告。
（3）战略管理会计注重发展战略的持续性与长期性。战略管理会计超越了单一的期间界限，不仅注重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，更注重甚至以牺牲短期利益而取得和保持的持有竞争优势。
2、战略管理会计的体系结构
战略管理会计体系结构的核心内容可划分三个层次：一是企业战略层次，是指通过对企业发展愿景目标、产业方向选择、组织结构再设计、企业价值自我设定等内外部环境的分析，帮助决策者明确科学的企业发展战略；二是企业运作层次，主要是为了促进管理层次与管理方式的确定、生产组织、预算管理、价值链分析和绩效评价等与企业核心能力的建设密切相关的功能的实现；三是市场能力层次，主要针对消费群体的特性与消费倾向分析、竞争对手的选择分析、市场占有分析等内容。
二、基于战略管理会计的企业竞争优势的可能性分析以及战略管理会计的基本方法
1、基于战略管理会计提升企业竞争优势的可能性分析
（1）战略管理会计有助于综合强化企业的战略决策能力。战略管理会计是企业战略管理与管理会计系统有机结合而成的一种高层次的管理会计，它通过有效结合企业发展中的各个管理层次而将企业管理上升到战略的高度；通过运用竞争对手分析方法和各种信息资源为企业战略管理提供有效的信息支持和最优的战略管理服务；通过搜集、整理与运用外部市场和竞争对手的相关信息以帮助企业做出正确的战略决策，从而有助于综合提升企业的战略决策能力。
（2）战略管理会计有助于优化企业的组织管理结构。战略管理会计通过建立企业竞争层次之间的有效联系渠道以及对内部信息资源的处理、交换、控制与反馈，促进了企业组织管理结构的优化；通过将内外部信息向战略层次的汇集以使企业战略能根据市场环境的动态变化及时做出正确的调整，从而形成一个有效的扁平式管理信息决策系统，进而再重新整合企业各层次竞争优势的基础上提高企业效率和核心竞争力，最终形成良好的战略执行力。
（3）战略管理会计有助于有效提升企业的战略执行力。执行力是指通过一套有效的组织、文化、技术操作方法、体系或系统等将决策转化为结果的能力。战略管理会计通过规范企业战略的制定以明确业务流程，使战略执行者知道自己该做些什么、应该怎么去做，并在保持严谨的工作态度的原则下坚定地按规定执行战略，从而能使企业优先配置执行资源，提升自身的执行力；通过在庞大的业务处理中找出主要的业务链，并依据业务链的具体情况明确业务链的每个流程，从而将复杂的业务简单化、将简单的业务量化，用流程推动战略执行者的执行工作。
（4）战略管理会计有助于有效强化企业的运营管理与供应链管理。运营管理和供应链管理贯穿于企业整个生产活动环节，它通过业务流程的优化和成本的有效降低来创造企业价值和实现企业核心竞争力的增强，是提高企业效益和实现企业目标的关键性战略因素之一。战略管理会计通过制定并切实有效执行统一的战略计划以保证企业运营管理和供应链管理的高效运行。
2、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
（1）作业成本法。作业成本法是依据资源消耗的因果关系、并着眼于成本动因的信息加工系统，即首先按作业对资源的消耗情况将成本分配到作业，然后按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象，这种方法通过有效拓展成本核算的范围、改进成本分配的方法，以及时、准确地提供成本信息，进而优化企业的绩效评价标准。
（2）竞争对手分析。竞争对手分析主要是通过分析竞争对手是谁、竞争对手的优劣势、竞争对手的目标和采取的战略以及竞争对手对外部挑战的反应等各方面来考察企业的竞争地位，从而为企业提供决策有用的信息。
（3）价值链分析。价值链分析是以价值链作为分析的工具，通过明确企业的价值链和各价值活动之间的关系以明确价值链的关键环节；通过价值链的重构以提升价值链的效率和企业的成本；通过对比分析自身的价值链与竞争对手价值链以找出二者在各价值环节上成本与价值的差异，从而强化企业综合竞争力。
（4）平衡计分卡。平衡计分卡主要包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面，通过考察企业的长短期目标、理想结果与现实结果的驱动因素以揭示企业成长中的突出问题，从而促进企业内部业务流程的改善，最终实现良好的财务目标。
三、战略管理会计在提升企业竞争优势中的具体运用
1、为企业战略的制定、执行与调整提供决策相关的信息
（1）为战略的制定提供决策相关的信息。企业战略的制定包括提出战略愿望、建立战略目标和制定战略规划三个步骤。战略管理会计依据企业自身和所在行业的特点、内外部因素对企业战略制定的影响，通过SWOT分析、竞争对手分析等找出企业竞争的优势与劣势，从而提出可供管理层选择的多个决策方案，以使企业战略建立在多角度、多方位以及多层次分析的基础上。制定战略规划是执行战略的基础，企业要全面、准确地收集材料并进行相关分析，从而准确掌握市场情况、竞争对手情况、上下游企业情况以及企业内部情况。
（2）为战略的执行提供决策相关的信息。战略的执行包括建立有助于战略实施的政策和运用程序、营造良好的战略执行环境、将战略落实到各个职能部门和生产车间等各种管理要素，是战略管理中最复杂、耗时最长的工作。战略管理会计通过审视价值链的各个环节，提供战略实施过程所需的企业内外部各种财务与非财务信息，从而有助于管理层控制战略的实施。
（3）为战略调整提供决策相关的信息。企业要依据竞争对手实施的策略、消费者的特色需求以及重大技术进步等经营过程中出现的新的情况对企业战略做出适时地调整。战略管理会计通过战略执行中反馈的信息和业绩评价，提出企业战略应该调整什么、如何调整以及调整到什么程度；通过竞争评估分析法对企业战略实施进行诊断、对价值链各个环节进行评估，从而提出战略调整方案以供管理层决策。
2、以竞争对手分析为起点明确自身的市场定位
企业应基于战略和市场的视角、以整个行业和竞争对手为参照物，通过明确企业自身和竞争对手的优势与劣势以考察自身的竞争地位和市场定位，从而为企业战略决策提供信息。
3、以价值链分析为中心明确自身的基本竞争战略
企业的价值链是由一系列相互联系的创造价值的作业组成的。在内部价值链分析中，企业应明确最基本的价值链并将其分解为单独的作业，明确增值与非增值作业、作业所占成本的比重、竞争对手在进行该项作业时的成本差异等内容，从而达到提升增值作业的目的；在竞争对手价值链分析中，通过对比分析本企业的产品成本，找出差异并采取相应的策略，从而明确自身的成本目标和定价策略；在成本动因分析中，明确在众多相关动因中实际起作用的动因、具体贯彻落实到作业上的动因、影响企业竞争力的动因，从而制定自身的基本竞争战略。
4、根据竞争优势的动态性与灵活性适时调整竞争战略
由于市场环境、战略计划等各种因素的变化，对企业而言，原先不明确的竞争优势可能变得明显，因此，企业的经营与管理要依据竞争优势的动态性与灵活性进行适时的调整，从而适应经济和企业发展的需要，将企业的内部效率转化为外部市场优势。
四、结论
战略管理会计要求管理会计从系统设计到运作都要注重内外部环境因素的变化，其信息的提供和控制程序要和企业特定阶段的特定战略目标相适应，从企业整体竞争优势上有助于战略目标的实现，战略管理会计体系的内容适应了企业战略管理的需要以及竞争优势的培养。
【参考文献】
[1]王满、曹歌：基于价值链的战略管理会计研究[J].当代会计评论，2012（3）.
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关键词：成本管理绩效评价平衡计分卡关键绩效指标
一、引言
企业绩效评价一直以来都是理论界和企业界关注的焦点，自Kaplan提出使用整合财务因素和非财务因素的平衡计分卡作为业绩衡量工具以来，对于绩效评价的研究更多地集中在如何整合平衡计分卡和其他业绩评价工具(如EVA)上来。在后来的实践中，平衡计分卡逐渐被拓展为一种战略管理工具。自此，绩效管理开始关注从战略高度上应用相关方法全局性地提升企业经营绩效。与此同时，传统成本管理的发展已经不能满足战略管理的需要，旨在为战略管理提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力创造的战略成本管理应运而生。平衡计分卡功能的拓展和成本管理理论的发展，为成本管理绩效评价研究提供了新的研究平台。但目前我国针对成本管理绩效评价的研究甚少，且主要集中在战略成本管理绩效评价研究层面上。由于战略成本管理在我国的实践中仍处于探索阶段，平衡记分卡虽得到一定程度的应用和发展，但仍存在很多误区，导致成本管理业绩评价在实践中举步维艰。基于此，本文提出一种新的业绩评价体系：将成本管理系统分为战略层和作业层；在战略层使用平衡计分卡寻求成本管理的关键成功因素(CSF)；而在作业层从管理决策导向因素出发来确定业绩评价指标；进而综合关键成功因素和业绩评价指标来最终确定关键绩效指标(KPI)。这种新的体系可以弥补平衡计分卡在成本管理系统中运用的不足，帮助战略规划或管理基础薄弱的企业在实践中理清脉络，使成本管理绩效评价更具有操作性。
二、成本管理绩效评价体系的构建
(一)成本管理系统分层构架成本管理系统应划分为战略层、作业层和支持层如(图1)所示。其中，战略层与企业的总体经营战略密切联系，通过对系统内外部环境的分析，结合企业的经营战略，确定企业的成本管理战略目标及具体目标。由于企业在不同时期采用的战略不同，成本管理的重点也会有所转移，进而影响到作业层的成本预测、成本核算、成本控制和成本分析等各项工作的具体目标和方法。作业层是根据战略层的目标和要求进行具体的成本管理工作，支持层提供成本管理工作所需的基础数据信息。这种成本管理系统设计能够保证企业的成本管理工作总目标与企业的总体经营战略目标相一致，且能随企业总体战略的变化而自行调整成本管理系统的战略目标、结构和具体方法，从而使得各项成本管理工作有效进行，不仅能够为企业经营者的管理决策提供信息(包括常规决策信息和战略性成本信息)，还能为企业内外部的其他利益相关者提供其所需的各种成本信息。由于战略层对成本管理系统战略目标、结构、方法等方面的选择直接引起作业层成本管理子系统的具体目标及实现方法的改变，从而使整个系统更具有柔性，有效地实现系统与环境的动态变化，充分发挥系统的作用。该系统的实现需要在战略层使用综合集成方法，集成影响整个成本管理系统的开发环境、结构和性能的各种信息，通过计算机专家系统，模拟环境因素的影响，辅助决策系统方案，同时在此基础上充分结合组件开发等技术来实现。
(二)成本管理绩效评价体系的构建包括两个方面：战略层成本管理绩效评价。由于战略层成本管理的主要工作是识别并分解企业总体经营战略，确定成本管理总体战略，进而确定成本管理系统的总目标、结构、方法。同时成本管理战略层的决策也在这里完成，需要开展战略成本管理活动，为决策提供战略性成本信息。因此，战略层成本管理业绩评价的主要目的，是对该层经营管理责任者开展的各项战略性成本管理活动所取得的业绩进行衡量，看其是否达到预期的目标，以确定对经营者的奖惩，并为新战略下成本管理活动的进一步开展提供决策依据。战略层成本管理业绩评价具有以下特点：一是评价对象的战略相关性。战略层成本管理业绩与成本管理战略目标的实现具有密切联系，因此评价必须站在战略的角度去分析，不能够简单地用短期成本效益作为评价标准，而应该从成本效益的长期性来对成本管理活动的效果进行评价。二是评价过程的动态性。战略层成本管理是长期的动态管理过程，不是在战略实施结束进行评价，而是要伴随战略实施的阶段性工作的完成适时进行，因此表现出动态性特征。三是评价指标的全面性。战略层成本管理活动的特点决定了进行业绩评价所采用的指标不仅局限于财务指标范畴，一些能够反映企业竞争地位高低的非财务指标，如市场份额、产品质量、顾客满意度等也是其评价的重要尺度。鉴于战略层成本管理的这些特点及其重要性，引入平衡计分卡进行绩效评价最为合适不过。通过实施平衡计分卡，将企业的愿景、发展战略转化为一系列的衡量指标，确定成本管理部门的战略目标和短期目标及要实现的指标，即成本管理的关键成功因素。由于平衡计分卡对企业战略有较高的要求，因此，企业必须有适合其成长与发展的远景目标和清晰的战略规划，并且其战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性的要求。有了比较清晰的战略规划，才可能利用平衡计分卡来进一步地理顺公司战略，逐层分解目标，找出关键成功因素。另外，值得注意的是，平衡计分卡的有效实施还依赖于企业雄厚的IT基础。在企业信息系统的最底层是ERP、CRM、SCM等数据系统，它们为企业的决策提供基础数据。平衡计分卡要使用企业的基础数据以及决策分析系统的决策分析。因此，企业加快信息系统的建设，对企业实施平衡计分卡也是至关重要的。由此可以推断，对于战略导向不明晰、企业管理基础和信息化条件薄弱的企业来讲，平衡计分卡就无法发挥效用。同时，以下原因也可能导致平衡计分卡的作用受到限制：一是战略层的平衡计分卡关注的是长期成本效益，而一定期间内的部门经营业绩与长期累积效益可能没有明显的可衡量关系，该情况下平衡计分卡对短期业绩的考核作用受限。二是平衡计分卡注重的是与战略的关系，关注战略协同因素，因此，在层层分解时容易造成具体部门的职责扩大化或者职责划分不清晰，从而不利于绩效评价与奖惩激励措施的制定。三是由于关键成功因素因行业和企业不同而有很大差异，其确定不易使用过于僵硬的框架来界定，这就使得单一的平衡计分卡可能达不到其预期的效果。基于这些原因，迫切需要进一步使用其他方法来对平衡计分卡进行补充完善。笔者引入第二种渠道――从管理决策导向因素出发来确定绩效评价指标，然后综合平衡计分卡确定的关键成功因素(CSF)来最终确定关键绩效指标(KPI)。(2)作业层成本管理绩效评价。作业层成本管理的工作相对与战略层来讲更加具体，成本管理工作要达成的目标更加具体，对于业绩的评价也有相对较短的期间界定，这时采用的绩效评价指标应该与成本管理活动密切
相关，评价结果才有说服力。西方决策理论学派的代表人物赫伯特・西蒙认为：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”那么，对管理工作的评价从决策出发无疑是合情合理的。分析成本管理决策的动因(该项决策是在什么情况下做出的)和决策导向因素(即决策为了达成哪些目标)，就能够清楚该项管理活动的结果应从哪些方面评价，是否达成预期目标。为了关注决策的执行，还需要引入实施和控制因素，综合确定绩效评价指标。由于战略层实施的平衡计分卡是战略导向的，高度关注成本管理战略成功实施必须具备的关键成功因素，但具体战略实现过程中因不同的决策方案、采用特定的方法会取得不同的阶段性成果，这时使用决策导向因素，关注过程和阶段性成果，即可推导出适合的绩效评价指标，将该指标与关键成功因素相匹配，最后得出的关键绩效指标才具有比较好的针对性和说服力。而且在战略规划和企业管理基础薄弱的情况下，即使战略层的平衡计分卡无法发挥效用，第二个渠道使用决策导向因素来推导绩效指标仍可以弥补BSC的不足，使其有效地发挥作用。因此，这种分层次双渠道综合确定关键绩效指标的方法能够同时考虑战略导向和具体实施过程因素，对成本管理活动能够从整体战略层和具体作业层两个视角来把握，评价结果无疑更加有效。确定思路如(图2)所示。
(三)案例分析假设一家企业目前采取差异化竞争战略，成本管理战略的目标导向将会是保证实现产品、服务的差异化，对产品的生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。在战略层使用平衡计分卡寻找要实现该成本管理战略的关键成功因素。如(表1)所示。如果成本管理部门最近的重大管理决策是提出科技驱动型成本管理，使用第二种渠道寻找绩效评价指标如(表2)所示。将关键成功因素(CSF)和上表中推出的绩效评价指标相匹配，同时考虑指标的战略相关性、可计量性，得出成本管理的关键绩效指标(KPI)。并且根据决策的重要性和影响程度及与战略目标的相关性来确定权重。因篇幅有限，对于关键绩效指标的最终确立和指标权重，此处仅列举一、二。如(表3)所示。
三、结论
本文所提的分层次双渠道综合确定关键绩效评价指标的方法充分考虑到成本管理活动战略层与作业层工作活动的侧重点不同、绩效评价特点不同，实现平衡计分卡对战略的完美表达和管理决策导向因素对过程(阶段性目标)的良好诠释的双向结合，使绩效评价指标体系即适用于成本管理战略规划等长期性工作，也适用于具体决策导向下的管理活动，更具有实际操作意义。但因个人水平有限，研究的很多方法仍有待进一步完善和实例考证。
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