科学决策的原理(6篇)
科学决策的原理篇1
(一)中道思维蕴含的决策思想
“中道”在东方文化中有明确记载和论述，有适度、合理、和谐的意思。中道强调考察矛盾的两个极端，倡导凡事要适可而止，努力追求整个系统的协调均衡、机动灵活和统一一致，强调要在坚守中正协同之道时注重权变，亦即要“执经达权”，采用灵活多变但又有延续性的策略，使之实行最新的形式变化。受中道思想的影响，决策者在决策过程中会以其作为决策的原则和标准。因此，可以在战略决策和方案选择的过程中得到较好体现。技术创新及其管理模式得到高层管理的关注，这正是本文以技术创新管理模式选择作为研究的逻辑起点的主要原因。中道思维是东方文化中个人与他人在互动过程中表现最为突出的一种思维方式，它不仅隐含了个人的自我感受，也隐含了他人所给予的外在要求，最重要的是此思维特质还包括了人际互动的情境网络。［1］准确的说，它是在动态复杂的情境中，个体通过挖掘自身和外部需求，综合内外部环境各项因素(如相关利益者的感受等)，力求找到措施方法来调和内外部落差，追求协调平衡状态的思维过程。中道思维以“保合太和”作为决策的终极目标，以“权变管理、人为为人、刚柔相济”为决策原则。大陆学者水和台湾学者曾仕强对中道思维进行了深入的研究，将其引入管理学领域。本文借鉴他们的研究成果，将中道思维定义为企业高层管理者在企业的战略决策过程中，为达到“保合太和”的目标，依据“权变管理、人为为人、刚柔相济”的原则，整合企业所在的外在条件与其内在的各项需求，所采取的适当行为和方案的思维方式。
(二)农业科技型企业的技术创新管理模式研究
技术能力演化轨迹模式是技术引进—消化吸收—创新，该模式从本质上阐明了企业技术能力成长的基本过程。在农业科技型企业技术创新管理模式的选择上，不仅受到外部环境及企业内部因素的影响，还受到高层管理者决策思考思维的影响。中道思维的提出，不仅充实了决策理论，也为本文的研究提供了重要的理论支撑。基于中道思维的技术创新管理决策是一种以技能为基础的决策模式，是基于经验及心理活动规律与认知的结果。在农业科技型企业技术创新管理模式的研究上，揭筱纹和徐彬通过对全国各地农业科技企业的研究，结合地域、行业及企业特征，对农业科技企业的技术创新提出了三个维度:外源协同能力、自主创新能力、成果转化能力，勾勒出了技术创新能力的基本结构。基于技术创新能力的三种组合(弱能力组合、类型能力组合及综合能力组合)，结合农业科技企业的特征和运作机制，提出了基础型、类能力组合型、战略规划型三种技术创新管理模式，如图1所示。弱能力组合对应基础型技术创新管理模式;类型能力组合对应类能力组合型技术创新管理模式;而综合能力组合对应战略规划型技术创新管理模式。基础型技术创新管理模式:企业内部重点考虑制定相关的制度，以制度为指导，规范完成企业的各项工作，提高工作的效率。企业外部依靠政府的正确引导，建立完善的技术创新管理服务体系，使中介服务机构参与提供农业科技企业的支撑。该模式的特征为:自主创新能力弱，外源协同能力弱，成果转化能力弱。技术突破型管理模式:本身的技术能力强，需要借助其他的企业来合作开拓市场。该模式的特征为:自主创新能力强，外源协同能力弱，成果转化能力强。市场引导型管理模式:借助外源科研院所和大学提高自身的技术创新与资源的高效利用。该模式的特征为:自主创新能力弱，外源协同能力强，成果转化能力强。战略规划型技术创新管理模式:产品技术逐步进入成熟化，农业科技企业的产品以相同或相似的资源技术优势逐步进入市场，市场竞争日趋激烈。企业以战略调整、战略的重新定位作为实施管理的主导方向。该模式的特征为:自主创新能力强，外源协同强，成果转化强。
二、中道思维下的决策模式分析
2004年，lisaSayegh，WilliamP．AnthonyandPamelaL，Perrwe在《危机下管理决策:情感在知觉决策中的作用》一文中指出，受制于可供决策时间及信息量的多收，决策者在这类资源相对稀少的情况下，更加倾向于依靠个人经验与习惯思维进行思考决断，而不是依靠传统的理性决策。［3］本文借鉴其理论研究成果，提炼了中道思维下的管理决策模型(如图2所示)，并对其中的决策过程进行延伸，分析了其决策过程。中道思维通过作用于决策者的经验(包括二手经验和直接经验)，改变了其显性知识及认知模式，并影响决策效力和情感记忆能力，进而通过隐性知识作用信息收集与决策过程，情感反馈作用决策过程，显性知识与决策环境一起作用于信息收集的方式影响决策结果的达成。系统科学的决策过程，通常包括以下四个阶段:
(一)建立决策框架
建立相对系统的决策框架至少具有两方面的意义:有利于全面完整的把握决策方向并管控实施，进而实现既定目标;制订科学的决策框架，对于避免上述弊端也不可或缺。根据西蒙的现代决策理论，人的理性具有有限性，决策团队其认识和能力对于所面对的决策问题也存在一定的有限性。
(二)采集与分析信息
采集、分析与应用新兴的能力是现代企业高层管理人员决策能力的重要衡量指标。这一步骤主要包括如下几个环节:选择信息的采集渠道与方式、获取并核实信息、对信息进行预处理、分析与检验信息。信息的充分、准确和实时是进行正确决策的前提与保证。其中信息的采集和分析方法的选择，以及与此相关的专门人才和技术处理系统的匹配与应用是这一步骤的关键要素。
(三)拟定并选择方案
可供选择方案的数量及方案的设计质量往往决定了决策方案的最优化程度。因而如何最大化的获取较多数目且质量较高的方案是高层管理者必须重点思考的问题之一，如充分交流和激发成员的创造性思维，依据某种评估准则从其可行性、可接受性与可靠性等方面进行综合评估筛选。
(四)反馈与改进
一般情况下，高层管理者的决策通常是一次性的。但对方案的实施执行情况进行调查分析和验收评估，可以极大地促进决策过程的优化，进而提升决策质量。特别是对于一些较为繁琐复杂的问题，通常要采取渐进式决策方式(“反馈－改进－反馈”的过程)，从而形成更加有效和满意的最终方案。［4］
三、中道思维对管理者决策过程的作用机制研究
(一)决策框架
通过对中道思维的决策模型及程序等研究总结，在对现有决策模式和战略决策过程分析比较的基础上，本文对基于中道思维的战略决策过程和模式进行提炼，提出了中道思维在技术创新管理模式中的选择框架。中道思维下农业科技企业技术创新管理模式选择框架主要有三个层次，这三个层次是以对决策结果与绩效的影响程度进行划分的。第一个层次是模式的基本决策过程，即图4中的最下一层。这个层次是中道思维决策的基础，象征“地”。第二个层次是高层领导团队，处于中间位置，是模式的核心和关键，对整个决策过程起关键作用。高层领导团队的决策是以第一层次的决策过程为基础，并受到更高层次的制约，象征“人”。第三个层次是保合太和，是中道思维决策的最高原则和最高决策目标，象征“天”。根据中道思想，农业科技企业要实现决策的最高目标“保合太和”，必须充分发挥“人”顶天立地的作用，通过人的不断努力，来确保战略决策过程的顺利进行。“保合太和”是一个理想目标，它的实现需要人的不断努力，一方面，决策者应努力提高自身的决策素质，另一方面应该遵循科学决策程序的基本规律。同时，与图1农业科技企业技术创新管理模式框架图结合，找到适合自己的技术创新管理模式。决策过程是一个主观反映客观的动态认识过程，在这个过程中，每一阶段都互相影响着，并时常产生反馈。［5］因此，在上述中道思维下农业科技企业技术创新管理模式选择框架中，决策过程的每一步骤都是相互联系、交错重叠的，在决策的时候，不能将决策的各个步骤截然分开，而且每一步都不可缺少。中道思维下农业科技企业技术创新管理模式选择框架的决策过程，依旧沿用传统的决策程序，因此其决策过程与传统的战略决策模式没有很大区别。它的创新之处在于将中道思维的管理内涵做为战略决策的原则并以保合太和做为最高决策原则和最高管理目标，将中道思维的管理精髓运用到农业科技企业技术创新管理模式选择的决策管理之中，即分析问题、制定决策和执行决策三个过程以中道思维的管理内涵为决策原则。归根结底，中道思维下农业科技企业技术创新管理模式选择框架是从人性角度完善了传统的科学决策程序，将人性因素加入到企业的战略决策之中，因此其决策不单纯是理性和知识性的，也是智慧性和整体性的。
(二)决策程序
虽然众多学者对决策程序都提出了各自不同的观点，然而这些不同的观点背后也有相似的地方。中道思维下农业科技企业技术创新管理模式选择框架保留了传统决策模式的决策流程，吸收其简洁、易于决策主体理解和使用的优点，也肯定了原决策流程的科学性和合理性。因此，中道思维下农业科技企业技术创新管理模式选择的决策要做到准确、及时、有效，同样必须遵循科学的决策程序。
第一阶段:发现问题，分析归纳。问题作为一种客观存在，是主客观矛盾的外在表现，决策问题是人们能清楚表达的问题。决策者素质的高低、决策思维的内容及其遵循的决策原则直接决定了能否及时准确的发现客观存在的问题并加以理解认识、表达梳理。首先表现在对问题的认识上，同样的问题，决策素质高的人会发现，决策素质低的可能不会发现。同样，不同的决策思维方式也会造成对同一问题不同的认知结果。发现、分析、归纳、研究问题，开发出问题的实质，把它变为明确清晰能够表达的决策问题。在决策问题提出以后，还需提炼概括问题的本质，按照决策原则来制定决策目标。
第二阶段:综合研究，拟定方案。首先，评估可行性，即通过对人力、物力、资金、技术水平等因素的评估，全面深入的分析决策目标的约束因素，以此来判定检查目标是否现实、合理并能够实现。其次，评估必要性，亦即依据目标论证和评估有无拟定方案的必要性，明确可供选择的方案数目(两个及两个以上)。在方案能够达成目标的前提下，还需继续考证其是否具有替代条件，技术上是否可行，经济上是否合理，与企业是否相宜，与环境是否协调，是否还具有进一步优化的空间。再次，进行方案设计，对于相对简单的决策，方案设计通过大脑想象或经验判断即可当场做出决策;对于繁琐复杂的决策，则要按照科学的决策程序逐步完成决策。最后，择优改进，亦即要对最优方案中的各项关系进行分析比较，实现方案的内部优化，使该方案在约束因素不变的情况下能够取得相对满意的结果，有效达成既定目标。应该说明的是，对基于中道思维的战略决策方案形成，首先，保合太和是需要考虑的核心约束条件;其次，要以保合太和为核心，在企业信息、高层领导团队和利益相关者之间进行集成优化，以制定符合中道思维要求的战略决策方案。
第三阶段:审校方案，择优执行。中道思维下，决策者对方案的审校和择优就成了关键的步骤。它主要有以下几个要点:要点一，严格检验已有方案是否符合科学和谐的准则，有无客观依据以及依据是否充分合理，筛选剔除不合科学原理和客观实际的方案。要点二，重新审定方案设计时的决策原则，再次检查确认，以免出现源头的错误，并为择优提供依据。要点三，重新审定目标，明确既定目标的可行性、现实性和必要性，并将其纳入方案抉择的考虑要素。要点四，综合考虑各项方案，比较利弊，做出决策决定。如有必要，还要进一步进行方案的小样本试验实证。但是，在考虑社会绩效、人性因素后，决策目标和决策的原则都有了新的变化，方案择优是相当复杂的，仅仅依靠现有的现代决策技术和决策理论是难以实现的，它还依赖于决策者的综合素质，对客观条件和组织条件的准确把握，有时还需要强调决策者的非理性因素。第四阶段:实施反馈，修正决策。当方案一旦被决策，就进入了执行实施阶段。在方案的实施过程中，应及时科学的进行考评管控，并根据最新的信息，及时采取应变措施修正决策，尽可能的预先解决可能出现的问题。如果新的问题超出了应变措施的范围，则要进入新一轮决策，或者为重新决策，或者为追踪决策。
科学决策的原理篇2
【论文摘要】21世纪是以数字技术、基因技术为基础，以信息革命和生物革命为标志的新经济时代．与时俱进，实现技术、产品、管理、组织、文化的创新，特别是重大决策的科学化，是企业获得持续发展的关键所在．不少中国民营企业至今对此认识不足，而迷信个人作用，搞个人决策，这正是造成其短命的重要原因之一．深入分析中国民营企业决策个人化的危害和根源，有利于实现从个人决策向决策科学化的转型．
今天，中国民营企业已成为国民经济的重要组成部分，在经济总量中“三分天下有其一”。民营企业的整体质量事关社会主义初级阶段基本经济制度的效能，事关国民经济运行质量和社会经济可持续发展的大问题。目前，社会对中国民营企业的地位和作用已不再怀疑，但民营企业本身也存在种种问题，其中突出的问题是一做不大、二做不长。一做大就出问题，一做大就跨台。如同人一样，凡企业都有生命周期。
但中国民营企业寿命特别短。有位经济学家曾作过统计，全球500家企业每l0年大概有3成要从地球上消失，中国民营企业的沉浮远高于这个比例。在过去的20多年里，中国经济舞台上曾出现过不少颇有影响的民营企业家，他们呼风唤雨、叱咤风云，创造了一个又一个神话般的业绩。然而，他们之中少有久经沙场、屡战屡胜、越做越大、越做越强、走出国门、走向世界，成为世界级大企业家的，张瑞敏可以算一个特例，但更多的犹如空中流星，转瞬即逝。中国民营企业缘何如此短命?进入2l世纪的今天，中国民营企业如何实现可持续发展?本文试从中国民营企业生存发展的高度，分析决策个人化的危害性和根源，进而阐明在以知识经济为主要特征的全球化背景下，企业家决策个人化已经没有多少优势可言。从决策个人化向科学决策转型是中国民营企业实现可持续发展必须跨越的台阶。
一、决策个人化是中国民营企业的致命障碍
所谓决策，即是为实现一定目标、在两个以上的备择方案中选择一个方案的分析判断过程。依据各种不同的标准，决策可以分成不同类型。如根据决策的重要程度，决策可以分为战略决策、管理决策和业务决策。按决策的重复程度，决策可分为程序性决策和非程序性决策。按预先对决策环境条件确知程度(知或不知)及其概率状况为标志可以分为稳定条件下决策、风险条件下决策和不稳定条件下决策等。事实上，上述分类并不是绝对的，因为任何一项决策可能同时具备几个特征，或者说是相互交叉的。
如高层管理者主要决策任务属于战略决策，但也不排斥某些必要的管理决策和业务决策，同时不论何种层次的决策都存在一个环境条件问题。本文所说的决策指的是企业高层管理者特别是主要领导者所承担的决策任务，即战略决策。实践证明：一个企业的寿命长短主要取决于两个因素，一是经营方向问题，或者说战略问题；二是企业素质问题。经营方向问题是企业生存发展的指路明灯，一旦方向有误，则企业行为无异于南辕北辙，只能加速其灭亡。而企业素质问题(主要指整合生产力诸要素的能力，尤其是默会知识和核心能力的培育等)则决定企业在竞争中能否取胜。两者相辅相成，缺一不可。前者反映了企业方向是否对头、该不该做的问题，后者反映了企业能不能把事做好的问题。二者综合决定了企业的寿命问题。
大部分中国民营企业的短命可归咎于高层决策者的失误。新希望集团董事长刘永好在2002年《财富全球论坛》上接受记者采访谈及中国民营企业失败的原因时说：70％80％源于决策失败。对于这一点飞龙集团总裁姜伟则直言不讳，他将飞龙集团的溃败归结为20大失误，其中前三条是：决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。中国民营企业决策失误构成了中国民营企业致命的障碍，而这类决策失误可归之于中国民营企业当家人在重大经营决策问题上的过于简单化、以至个人化的做法。企业重大经营决策是要回答企业“该不该做”，或者说“上不上”的问题。按照经济学原理，企业任何重大决策都必须考虑市场供求平衡的原则，诸种生产要素优化组合的原则，而这些原则是以企业目标追求的实现和核心竞争力的形成和强化为轴心和基础的，换句话说，企业不但要回答“该不该做”，还要论证“能不能把事做好”。
从投资经济学角度来说，重大决策是可行性研究过程的终结，它需要将某个项目的决策置于内外环境之下，对两个以上的遴选方案进行政治的、组织的、经济的、技术的、财务的分析、比较，在此基础上得出“该不该做”，“上不上”的结论。显然，企业重大经营决策是一个复杂的系统工程，具有严格的决策程序和要求，也是一种组织行为。
然而，在不少民营企业家那里，企业重大经营决策不是组织行为，而是个人行为，是决策程序简单化和个人化行为，因此，其决策是无需严格按程序办的，无需作充分准备和对备选方案进行多角度比较论证的，其结果难免出现随意性、盲目性和危险性。大凡短命的中国民营企业的当家人有一个共同特点，他们的决策大都是拍脑袋拍出来的。决策个人化成了其致命的障碍，而他们个人也像其短命的企业一样，成了经济舞台上昙花一现的人物。
二、决策个人化的根源
当前中国民营企业的决策个人化现象具有很大的普遍性。原因在于，一方面，这种决策方式有一定的优点，主要是：①应急性。科学决策需要有充分时间进行准备，搜集资料，设计方案，分析比较，沟通和讨论，在情况紧急时难以作出果断的决策，而个人决策往往不需要那么多繁文缛节，非常适宜于在决策紧迫度非常高刚采用。②成本低。这里讲的是直接成本。科学决策需要耗费时间和一定的费用，如果委托社会咨询机构做前期准备工作还易泄漏商业秘密，而个人决策就不存在这些缺陷。③责任明确。科学决策往往采取分层和集体决策的方式，虽然，参与者愿意分析情况，出谋献策，但易造成责任分散，由于大家不愿意承担选择的责任，甚至会滥用表决方式，将责任推给大家，以至于出现人人决策、无人负责的现象。而个人决策则不会发生上述情况，责任明确。正是这些优点，决策个人化才为不少企业家尤其是中国民营企业家所青睐。
另一方面，决策个人化在中国具有深厚的社会根源。中国封建社会历史长久，个人崇拜具有深厚的历史渊源。我国本是一个小生产者占优势的国家，小生产者无力保护自己，于是要求皇天权威赐给他们阳光雨露。人们总是盼望出现“救星”，一个I‘‘救星”陨落了，又盼望出现新的“救星”。从奉为神明的周文王到走下神坛的毛泽东，上下数千年，其间出现过许多造神运动，这是中华民族的悲哀。遗憾的是，这类糟粕文化也像传染病一样传给了不少民营企业家。本来，他们是很有经济头脑的，对市场很敏感，敢于、善于捕捉市场商机，也很刻苦，很有魄力、胆略，这些都是企业家必须具备的。他们凭借这些素质曾经在市场经济中获得了成功。但他们中的大多数未能摆脱传统企业的局限性，目光短浅、视野狭隘、现代经营管理知识不多，甚至浑身充满着泥土味，草根气十足；成功使他们不能正确对待自己，往往将自己同企业划上等号，看成是职工的“救星”；他们唯我独尊、大权独揽，忘乎所以，决策权全然一人控制，想怎么决策，就怎么决策，想怎么拍板，就怎么拍板。
从另一个角度看，决策个人化的形成与企业内部不正常生活或者说文化氛围有关。企业家创办企业和经营上的重大成功，使他们历史地在企业内部形成了一种特殊的“大哥大”地位，被职工奉若神明、企业的化身、智慧的像征、就业吃饭的靠山，于是小人近之，君子远之，言路闭塞，信息失真。企业内部个人崇拜的风气，僵硬死板的企业文化氛围又强化了企业家唯我独尊的作用，大权独揽、刚愎自用，想怎么样，就怎么样，他不需要约束，别人也约束不了他，“天马行空独往独来”，反正“我即企业”，胜了是我的，败了也是我的，与你何干?这可以说是他们的普遍心态。这样的心态自然不需要科学决策，不需要将企业决策纳入程序化、规范化轨道。任何重大经营决策事先无须作可行性研究，无须作多种方案的遴选比较，事后也无须总结教训。若成功，则一片庆贺声；若失败，则鸦雀无声，没有人敢出来批评。过去，封建王朝的皇帝说话办事尚有御史指谪议论，而历史发展到今天，在我们一些民营企业那里竞鲜有人敢对企业当家人言不是，两相联系对比，令人感慨系之。
三、决策个人化向科学化转型是21世纪管理创新的必然
所谓决策科学化，是指企业决策者按照科学程式和科学理论、运用科学方法进行决策。2l世纪是以数字技术、基因技术为基础，以信息革命和生物革命为标志的新经济时代，也是经济全球化加速发展时代。新经济的经济特征和企业之间的激烈竞争，已对中国民营企业管理转型提出越来越迫切的要求。作为积极回应，当务之急是，应迅速从决策个人化向决策科学化转型，这是企业获得可持续发展必须迈上的台阶。
1．从决策个人化向决策科学化转型是21世纪民营企业管理创新的客观要求
2l世纪是企业管理创新的年代，传统企业普遍有一个企业管理创新的任务，这对广大民营企业而言更具紧迫性和必要性。2l世纪的管理是与现代企业相适应、以实现知识创新为目标、以对隐性为特征的知识资源进行有效智力整合的全新的管理范式。企业凭借这种管理范式，就能确保在竞争激烈、复杂、多变的环境中立于不败之地。对照这一新管理范式，不难发现，中国民营企业存在很大的差距，主要表现在：在组织方式上，偏重有形资产及其增长，以此为基础构建职能机构和科层组织，其动力是所谓的“权威”，其结果，这种组织方式难免对外界反应表现迟缓；在管理模式上，见物不见人，以线性和封闭为特征构成基本管理观念，其激励是非常有限的，其结果难以形成劳资和谐、凝聚心智、共刨企业美好未来的氛围；在企业经营策略上，往往注重产业的长期赢利能力和决定产业内相对竞争地位的因素，这一“以守为攻”的策略，忽略了可模仿性的预防和未来产业领先的努力，其结果难免为人仿效、跟风、市场饱满而败北。显然，面对21世纪发展机遇和严峻挑战的中国民营企业，实现管理创新是一项刻不容缓的头等大事。管理不创新，企业就没有出路，就不能做大做强，就不能走向世界。而管理创新的关键在于决策创新，决策创新是企业管理创新的第一要务，是灵魂、核心。赫伯·西蒙曾经说过：“决策是管理的心脏；管理就是决策”。科学管理的确立要以科学决策为基础、前提；相反，没有科学管理，就难以确保科学决策的实施。中国民营企业现有的、不合时宜的管理，包括组织方式、管理模式、经营策略、专项管理等要不要改，往哪个方向改，怎么改，都属于重大问题，企业最高管理层应把它作为企业经营决策的重要问题。
2．从决策个人化向决策科学化转型决定于经营决策的特点
不论什么性质的企业，其重大经营决策及其实施绝不仅仅是个人行为，而是组织行为，是企业组织能力的体现。作为企业当家人，企业家应当在重大经营决策中起核心作用，但这不等于无限止地扩大个人作用。个人再聪明、能干，也是有限的。企业家的核心作用在于将群体的力量和个人力量结合起来，凝聚心智，以解决企业经营管理过程中的复杂问题，包括重大决策问题，达到无为而治。
3．从决策个人化向决策科学化转型决定于新经济时代的决策环境
新经济时代的决策环境发生了深刻的变化，决策个人化已难以适应瞬息万变的环境。决策个人化本质上是一种经验决策，固然有其一定的优点，这在我国短缺经济时代，生产不发达，科技比较落后，融人全球经济程度不高的条件下有其一定的合理性。但是，它毕竟具有直观知感性、认知片面性、表面化和分析方法的非定量化的局限性，兼之企业家个人情绪常处于变动之中，因此，在社会环境变化快捷，涉及问题越来越复杂的今天，决策个人化必然难以凸现其合理性，进而导致失误。
4．从决策个人化向决策科学化转型决定于新经济时代的生产方式
新经济时代的生产方式发生了深刻的变化，决策个人化难以成为企业重大经营决策的支撑。当前社会经济正在产生和发展一种不同于工业经济时代的、网络技术支撑的大规模智能化定制生产方式。这种生产方式完全根据消费者的需求和爱好来定制产品，以信息、交易、生产融为一体为平台，以大规模、低成本、高效益为目标。生产方式决定企业管理方式。在新经济时代，作为企业管理方式重要组成部分的生产经营决策方式，必须体现相应的生产方式的特点和要求，其本质要求将生产经营决策建立在智能化的基础上，将智能化贯串于生产经营决策的全过程。显然，产生于短缺经济时代的，与小工业、小作坊的生产方式相适应的决策个人化是不可能成为新经济时代的生产经营决策的支撑的。因为它不可能在经济信息万变、供求关系错综复杂、竞争异常激烈的新经济时代，仅仅依靠个人的力量使复杂的决策问题科学化、简单化使不可预测因素清晰化、隐性因素显性化。
四、决策个人化向科学化转变的途径
国际上有学者经过研究后撰文指出，70％的家族企业在第一次换代时就会消失，剩下的在第一次换代时只有三分之一幸存。家族、财产和企业是支撑家族企业的三大支柱，只有在这三方面减少风险，才能增加成功的概率。而其中的关键是企业当家人必须避免、克服决策个人化现象，重大问题的决策必须纳入科学、规范、制度化轨道。这里涉及两个根本问题，即企业家自身素质和制度建设问题。
1．良好的企业家自身素质是决策科学化的关键
决策个人化还是科学化，相当程度上反映了企业家的自身素质问题。马克思曾经说过：“官僚精神纯粹是一种耶稣会精神、神学的精神”。一些民营企业家之所以偏爱决策个人化，其重要原因是身上多了一点耶稣会精神、神学的精神。相信个人与相信神学是一个问题的两个方面。本质上说，是因为本人底气不足而借神壮胆，既愚弄自己，又愚弄别人。在中国历史上的每一次农民起义都要抬出一个神灵。现在看来，这些都是非常可笑的。然而，今天不少民营企业家则全盘加以继承。他们相信占卜算卦，在决定一项事情之前，如企业选址、出行、签订合同、人事安排等都要请风水先生算一算，或占上一卦，以测吉凶、安危、胜算多少等等。事情就是这样，唯心的东西多了，唯物的东西就少了。所以，民营企业家要减少、避免重大经营决策失误，将企业做大做强，就必须重视自身素质的提高，努力具备企业家精神。企业要持续发展，说到底是要靠企业核心竞争力。而企业核心竞争力是内生的，是企业的知识、技能、实力等长期的累积，它需要
在具备企业家精神的企业当家人的倡导、协调和主持下才能形成。就决策角度而言，企业家精神的基本特征是，善于将创造性和风险偏好精神最大限度地建立在个人才干和企业组织力量结合的基础之上，善于通过依靠群体力量、集体智慧和科学制度来解决企业重大的经营管理问题。企业家从理智上必须清醒地确立依靠群体力量实行科学决策的观念，尽可能地避免决策个人化的现象。
善于将企业家个人智慧和群体智慧有效地整合，是企业家必须具备和的能力，是实现决策科学化的必要条件。这种能力不是天上掉下来的，而是后天形成的。这种能力来源于企业家自身良好的综合素质(包括政治、业务和道德等)的刻苦修炼、来源于远大的志向、吃苦耐劳的精神、虚怀若谷的胸襟和高度的社会责任感的自觉培养。从某种意义上说，民营企业的生命力是由企业家的综合素质垫底的；企业家自身综合素质有多高，企业永续力便有多强。商人有普通商人、奸商(包括官商，以下同)和儒商之分。古今中外的大量事实证明，奸商者，其企业大多是短命的，而儒商者；其企业大多是长寿的。究其原因固然极为复杂，但是，两者各自在综合素质上的天壤之别则是重要原因之一。奸商者素质低下，心理肮脏、贪婪成性，不惜一切手段，恨不得变天下财产为己有，结果以损人害己而告终；儒商者志高心远，注重品德素养、讲究遵纪守法、注重诚信，自觉地将承担社会责任作为经营活动的组成部分，如通过捐赠和建立基金等方式来展示高度的社会责任感，结果使企业的有形资产顺利地转化为无形资产，树立了良好的公众形象，增进了和谐的社会关系，促进了自主创新，增强了人气，为企业永续发展夯实了坚实的社会基础。反过来，这些无形资产又会转化为企业的有形资产。这样，两者互动，循环反复，源源不断地为企业注入了永续发展的动力，永葆企业青春。因此，有志于把企业做大做强的民营企业家，必须加强自身修炼，提升综合素质，进入儒商境界。然而这也并不一概排斥个人决策。一事当前，是采用个人决策还是集体决策，关键要在决策质量、决策成本、决策的执行顺序和决策的果断性等多方面找到一个合理的组合。在这方面，美国匹兹堡大学的弗罗姆(Vroom)和耶顿(Yetton)两位教授提出了弗罗姆一耶顿模型，为解决这个问题提供了很有价值的方法，据说效果不错。
2．加强制度建设是决策科学化的保证
为了促进民营企业由决策个人化向科学化转变，需要建立一套相应的制度，重点是要建立产权制度、法人治理机制等。其核心是要对民营企业的组织和机制按现代企业要求再造，形成科学的决策机制：
(1)按多元化和股份化原则重塑企业产权制度。这是形成科学决策机制的基础。现代企业制度具有以下三个特点：所有权和经营权分离，使专家管理企业成为可能；决策权和执行权分离，执行高效化有了保证；监督权独立，防止了决策权和执行权的滥用，使其可以在既定的轨道上行使，并可以使失误的决策得到及时修正。民营企业家之所以能够独断专行，其根本原因在于产权高度集中。而产权高度集中的企业是难以产生现代企业制度的，这正是民营企业家独断专行实行个人决策的制度性原因。因此，要根治民营企业决策个人化的弊端，根本出路在于按现代企业要求对企业组织和运行机制进行再造，使过于集中的产权进行适度的分散，不仅企业核心成员要有定的产权，而且要尽可能地使广大员工都有一定的产权，以使企业职工都来关心企业的重大经营决策。
科学决策的原理篇3
关键词：有限理性；公共决策；机制
党的十七大明确提出了高举中国特色社会主义伟大旗帜，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，继续解放思想，坚持改革开放，推动科学发展，促进社会和谐，为夺取全面建设小康社会新胜利而奋斗的伟大任务。贯彻落实落实科学发展观任重而道远，政府本身要承担非常重要的角色，而思考如何建立并完善良好的公共决策机制是承担角色的前提。诚然，我们的政府有实现善政的良好意愿，但是由于受到有限理性的影响，良好决策机制的建立是需要一定的条件才能够实现的。
一、有限理性的内涵
有限理性是美国著名学者赫伯特・西蒙于提出的。在1947年，西蒙发表了划时代的著作《管理行为：组织机构决策过程研究》，在这里西蒙已经提出了他的有限理性概念。1958年在他和马奇合著的《组织》和其他著作中，又进一步阐发了有限理性的概念。
有限理性的概念是针对完全理性概念提出来的。从认识论的角度讲，从马克斯・韦伯提出理性模型组织即官僚制组织，到经济学家对人的理性模型的假定，都将人和组织假设为即使面临变化不定的客观环境，也能够掌握完全信息，也能够了解所有的决策选择，并且能够按照“效率最大化”和“选择最优化”原则做出正确选择，这也就是所谓的理性。而西蒙通过对组织行为的实际考察认为，人的信息加工和计算能力是有限的，因此，由人组成的任何组织无法完全按照理性模式去行动，即人和组织没有能力同时考虑所面临的所有选择，无法按照“效率最大化”和“选择最优化”原则理性的指导自己的行动。因此，经济学的完全理性在现实生活中是不存在的。只有从有限理性出发，才可以对在现实生活中的人的许多非理做出合理的解释。西蒙研究发现，人们的实际决策过程与理性选择大相径庭。首先，人们在进行决策时一般不可能制定出解决所有问题的备选方案，而只是面对制定的部分方案进行选择。其次，按照理性的要求，行为主体必须完全了解并预期每项决策产生的结果，而实际上，我们对决策结果的了解总是零零碎碎、不完整的。最后，人们选择决策方案的原则不是“效率最大化”和“选择最优化”原则，而是“满意”原则，即按照顺序成对的比较，从中选择满意或较为满意的方案。
20世纪70年代以来，卡恩曼、特奥斯基和斯罗维克等关于“不确定条件下的个人决策行为”的心理学研究成果，进一步丰富了有限理性的概念。他们认为人们的许多决策是在不确定条件下做出的。这里所说的不确定性主要是指因为缺乏信息或信息不完整而造成的决策困难。在不确定条件下，人们不可能按照理性模式进行决策，而往往凭借以往的经验进行决策。实际上人的认识能力、预测能力、信息处理能力都是有限的。“在信息搜寻成本高昂而成果又不确定的情况下，人们只获取特定的部分信息并保留对其他信息的无知是合乎理性的”。那种传统上将人假定为全知全能的人，将组织也假定为全知全能的组织，将政府也假定为全知全能的公共组织是不对的。任何由人构成的组织因为理性有限都有其局限性，作为公共组织的政府也不例外。全知全能假设不仅误导了政府本身，而且也使民众对政府决策有过高的期望。有限理性使政府决策有其不可逾越的局限性，当这种局限性导致行政决策出现失误时，便产生了行政决策对公共利益的偏离。
二、有限理性对公共决策的影响
（一）目标冲突
明确的组织目标是组织进行理性决策的前提。但是公共组织的目标模糊是公认的特点之一。行政决策作为政府履行其职能的主要方式和途径，在决策过程中不可避免会受到政府组织目标模糊性的影响。作为公共组织的政府在决策过程中存在着许多目标间的相互竞争，如经济发展、环境保护、社会公平、公民素质提升等。这些不同的目标之间并不总是十分和谐的，他们有时会处于互相矛盾、互相对立的状态之中。行政决策往往在实现了一个目标的同时，却又影响了其他目标的实现。即使在某些决策中行政目标不相互矛盾或对立，也有一个处理这些目标的轻重缓急的安排次序问题，有限理性的人很难将这些不同的价值和偏好赋值，从而列出其权重，排好一个优先次序，来指导现实的行政决策活动。有限理性使人具有不可避免的局限性，政府有时会因为对目标认识的缺陷，而使决策偏离了公共利益的趋向。
（二）知识的不完备性
行政决策过程是一个运用知识和信息的过程，我们需要运用知识了解决策所处的客观环境、决策的主客体利益和偏好、决策所需运用的资源和条件；需要运用知识区分不同的价值权重，制定出备选行动方案；需要运用知识预估每个备选方案所能产生的结果，从而在他们之间做出比较选择。但有限理性这一问题依然是人类存在的核心苦恼和稀缺的构造性原因，我们无法了解决策相关因素各方面的信息，无法列出所有的备选方案，无法预知决策方案会产生的结果，“如果可以的话，那就本末倒置了――未来的结果将决定现在的行为”。有限理性导致的这种知识不完备性，贯穿于整个行政决策过程，从而使行政决策不可避免地会发生失误，导致行政决策对公共利益的偏离。
（三）时间因素
行政决策具有时效性，这种时效性不仅表现在其制定过程要讲求效率，更表现为其在社会发生作用的存续时间具有阶段性。一项行政决策可能在其制定之初是有效的，并为人所接受的。而在其实行过一段时间后，可能会由于社会环境和人们意识观念的变化而不为人们所接受，成为一种有碍公共利益实现的决策。比如《城市流浪乞讨人员收容遣送办法》在“孙志刚”事件发生后被普遍认为是一部恶法的典型，取而代之的是《城市生活无着的流浪乞讨人员救助管理办法》。这种由于时间原因导致的行政决策对公共利益的偏离，也是人的有限理性的表现，解决这个问题的最好途径就是建立对重大决策的备案审查机制。
总之，由于受到有限理性这种影响决策的事实前提的因素的作用，行政决策或多或少地会出现偏离公共利益的趋向。当然，现实中的行政决策对公共利益的偏离可能是这两类因素的交互作用。要想使行政决策充分反映公共利益的需求，就需要恰当的制度设计来抑制政府的自利性和尽力克服政府的有限理性。
三、公共决策机制改革和完善的途径
有限理性导致公共决策偏离公共利益是有着深刻的制度根源的，我们应该从导致有限理性的制度根源入手，尽可能地完善我国的行政决策制度安排，探索并建立适合我国国情的、民主的、科学的决策体制，来有效的克服有限理性所带来的决策偏差。具体政策建议可阐述为如下几点：
（一）依法确立决策权力的合理结构，实行合理分权
依法确定决策权力的合理结构，实行合理分权，即以法律的形式规定各种决策主体的决策权力，建立起多方位、多层次的合理决策权力体系。实现这一目标，要做到依法设立和确定行使行政决策权力主体的地位和资格。理顺决策系统中各种决策主体的关系，明确执政党、政府两者各自的决策权限、职责和范围。要在保证党的领导下，把各级政府置于决策的核心地位，逐步探索并建立起以行政首长负责制为主导的行政决策体制。行政主体的决策权力只有依法设立并具备相应的资格，它们行使权力才具有合法性，才能享有法定的职权，才能进行具体的行政决策活动，才能保证行政决策的效率和承担决策所需的责任。
（二）建立健全行政决策者的法定责任制
行政决策除了要确定行政决策者的决策权限、职责和范围以外，还要确立决策者的法律责任。建立健全行政决策者的法定责任制，应该从行政决策的角度完善行政决策的方案设计责任。行政决策方案是关于实现决策目标和实践活动的具体安排，其安排合理与否，可行与否，科学与否，直接关系到行政决策目标的具体实现问题。为此，对行政决策方案设计的要求就必然是可行、周密、合理和科学的，违背了这些要求，方案无法实施，决策者就要承担方案设计失当或失误责任。
（三）建立行政决策的民主参与机制，营造良好的决策环境
所谓行政决策的民主参与机制，是指政府在做出行政决策时，决策者必须按照社会主义政治民主化建设的要求，将让人民群众参与政府行政决策的过程制度化。“人民当家作主是社会主义民主政治的本质要求。”在我国建立行政决策的民主参与机制，要做到政府在行政决策中要切实建立起民主制度。民主性原则是行政决策的原则之一，民主性原则要求在行政决策过程中要充分发扬社会主义，广开言路、广开思路、尊重实践、尊重人民群众创造的智慧，减少决策的个人色彩。行政决策者在行政决策过程中，不能搞“一言堂”、“家长制”和“个人说了算”等封建家长式管理，不能将个人凌驾于行政领导集体之上；用个人意见代替集体智慧，必须按照民主集中制的组织原则。要“深入了解民情、充分反映民意、广泛集中民智、切实珍惜民力的决策机制，推进决策科学化民主化”，只有这样才能真正达到行政决策民主化的根本要求，使国家各项行政决策趋于科学合理，提高政府行政管理的效率。
（四）建立科学决策的保障机制，推进行政决策的科学化
行政决策民主化为决策科学化提供了前提条件，那要真正做到行政决策的科学化，仅有民主化是远远不够的，还必须在行政决策过程中建立和健全行政决策信息机制来保障行政决策科学化的实现。当今社会是一个信息社会。信息已经成为人类创造财富所需资源中最为宝贵的要素，政府的行政决策离不开信息，信息对行政决策的科学化具有重要作用。我国现行的行政决策系统中已经建立了信息系统，近几年来信息系统在参与我国许多重大决策过程中发挥了重要作用。但是，在现实的行政决策特别是基层政府的行政决策中，信息系统的职能和作用还远未得到真正发挥，这样的现实严重阻碍着我国行政决策科学化的进程。造成这种局面的原因主要有两方面，一方面是决策层不重视信息对科学决策的作用，因此就不重视信息系统的作用；另一方面是我国目前行政信息系统管理人员的整体素质较低，信息管理人员不能很好地胜任工作。因此，除了要健全我国现行行政决策体制，保障信息系统在决策体系中的地位之外，更要提高信息管理人员的素质，实现行政信息系统的现代化，充分发挥行政信息系统的作用。
总之，政府的有限理性限制和约束了政府决策的科学程度，由于有限理性的存在是客观的必然的，那么科学决策机制的建立和完善也不可能一蹴而就。通过建立有效的政府决策机制，我们的决策肯定会更加科学和成熟，前进的步伐也将会更加稳健，我们的社会也将走向全面、协调、可持续发展，以人为本构建和谐社会的目标也会全面实现。
参考文献：
1、柯武钢,史满飞.制度经济学――社会秩序与公共政策[M].商务印书馆,1998.
2、西蒙.管理行为[M].机械工业出版社,2004.
3、陈振明.政策科学[M].中国人民大学出版社,1998.
科学决策的原理篇4
关键词：科技创新成果；转化；决策管理
随着科学技术的广泛普及和应用，科学研究所取得的成果越来越多，对社会大众带来的福利也逐渐增多。在科技创新成果的转化过程中，决策管理发挥着极其重要的作用，在很大程度上关系着转化的成'功与否，要做好决策管理工作，就要对其基本原则和具体方法进行研究，构建科学的决策系统，确保科技创新成果转化的顺利进行。
一、科技创新成果转化中决策管理的作用
科技创新成果是科技研究取得进展的重要体现，同时也是科学技术不断创新完善的标志。获得科技创新成果后的下一步工作就是对其进行转化处理，将其应用于社会的各个领域中，以发挥其最大效用。在科技创新成果转化过程中，决策管理是重要一项内容，决策管理的优劣会在很大程度上直接影响到最终的科技成果转化效果，因此，就必须要加强对决策管理的重视，依据不同的决策类型采取相应的管理措施。在科技创新成果实现转化的过程中，决策管理就是对整个转化过程和不同转化阶段的方向、目标以及方法等发挥决定作用，并对转化过程中的各个阶段甚至是整个过程的顺利与否起着决定性作用。在决策管理中，决策人员通过对可能出现的各种因素和状况的分析，来实现对潜在风险的分析和预测，之后制定相关防范措施，使风险所造成的不利影响最小化。
二、决策的具体划分
科技创新成果在实现转化的过程中，它的决策管理发挥着重要作用，从决策管理的性质来看，可以将其划分为战略性决策和战术性决策两种类型。首先，战略性决策主要指的是在转化过程中，对于不同阶段的总体目标和总体方案所作出的决策，具体明显的总体性和方向性特征，纵览全局；其次，对于战术性决策来说，它指的是对不同阶段中为了完成转化工作而制定的具体方式、方法以及步骤等所作出的决策^。科技创新成果的转化主要包含有四个阶段，分别是信息的收集和分析、项目攻关所获得的初期成果、成果中试和技术改进以及规模化生产和持续创新提高。在这四个阶段中，相邻两个阶段的衔接点就是战略决策点，每一个阶段中不同方法、步骤的起始点就是战术决策点。
三、决策管理实行的基本原则
1.市场导向原则市场在整个决策管理中属于是关键性影响因素，市场的需求大小会在很大程度上直接决定科技创新成果转化的成功率，以及最后的转化规模大小，只有需求得到了确保市场才会有保障，才可以获得更多的经济效益。因此，在转化过程中就要对科技创新成果所涉及到的市场进行详细认真分析，做好科学预测，依据转化后产品市场的推广、潜在市场的预发现以及未来市场的预测，形成相应的科技成果转化目标和决策方案，发挥指导作用。2.以效益为中心原则决策管理需要第一依据的原则就是效益，要将^益作为决策管理的目标。在不考虑出于特殊目的的公益性项目外，对于科技创新成果来说，对它转化的最终目的就是为了要确保在可以为社会大众谋利的同时为企业创造更多的经济效益，使企业可以从中获利，对此，最终效益获得的多少以及效益获得的持续时间长短，就成为了决策管理的重点内容之一。3.可行性原则所谓的可行性原则就是要保证科技创新成果可以顺利的实现转化，具有很高的可行性。它是决策的必要条件之一，在科技创新成果的转化过程中，会遇到包括内外部在内的各种影响因素的干扰，这些因素会对转化的各个阶段产生重要影响，例如常见的有政策、法规、经济、技术、组织以及环境等等因素。但是，需要注意的是，在具体的转化中进行决策管理，还需要在满足可行性条件的同时兼顾可持续发展。
四、决策管理体系的构建及分析
科学决策的原理篇5
关键词：工会科学决策制度建设简析
决策通常是指人们在采取某项行动之前，对行动目标、方案、步骤、方法进行谋划、选择和决断的实践活动。工会科学决策就是在决策科学理论和思维方法的指导下，按照科学的决策程序、运用科学的决策方法和技术，选择和决定未来工会行动方案的活动，它好比一幅目标明确、线路清晰的指路标，如果该路标各个环节都有相应制度来规范、制约的话，就可以大大降低工会系统运行的内耗，尽可能以低代价来提升工会建设与管理的质量和效益。工会科学决策制度，就是为了保证工会工作的群众化、民主化、社会化和科学化（简称“四化”）、不断提升工会的适应力、亲和力、凝聚力和创造力（简称“四力”），而建立的要求决策制定者共同遵守的办事规程或行动准则。同志说过“政策和策略是党的生命”，将这句话用在指导我国工会当今与未来建设、发展上，同样是颠扑不破的真理。目前在当今国家全面建设小康社会和中国特色改革开放如火如荼的年月，面对决策的领域越来越宽和决策的质量要求越来越高的新形势，研究探讨与工会科学决策相适应的制度（简称工会科学决策制度）问题，对进行制度创新、充分发挥制度后发优势、推动工会工作发展、保障特色工运事业顺利向前具有极其重要的作用。
一、以科学发展观指导工会科学决策必须由制度保证
以科学发展观指导科学决策是工会管理者的基本职能，贯穿于工会工作的方方面面，是决定工运事业成败的关键因素，也是衡量工会管理者水平高低的重要尺度。但是，目前在工会建设与管理中，因忽视科学决策造成工作的被动和巨大损失的事例屡见不鲜，究其原因皆与工会决策缺乏科学的制度作保证有着很大关系。试举种种现象说明之。
利欲熏心，。有些工会决策有悖于党和国家以及工会的方针政策，个人利益与集体利益、局部利益与整体利益关系错位，名曰灵活性地组织活动、创造性地开展工作，实则搞“上有政策、下有对策”，决策目标互相冲突、互相抵消。这些人好大喜功、沽名钓誉、急功近利。决策不从本单位的实际和长远利益出发，不为广大职工的根本利益着想，而是搞形式主义、做表面文章、抓面子工程、图一时的轰动效应。他们为了达到个人目的，倚仗手中的权利主观武断，一意孤行，将自己的主观意愿强加于领导班子和他人之上，使集体研究决定重大问题的规定流于形式。
能力有限，方法不当。决策者不按照决策方法、步骤行事，凭借个人的知识、经验、智慧等进行“拍脑袋”决策，实施决策过程中也不组织必要的调查研究、追踪检查和目标修正，决策目标势必残缺，难以操作。尤其一些新任领导走马上任时，不是进行深入的调查研究，不是进行科学的理性思考，而是急于踢“头三脚”、烧“三把火”、过“三道关”，盲目拍板定舵；或是全盘否定前任、前几任的工作，刻意标新立异、独树一帜，追求所谓的“新思维、新逻辑、新正绩”。
信息不灵，自以为是。有些决策者无视客观事物的内在规律、发展趋势，对新生事物知之不多或不闻不问，反应迟钝，故步自封，决策时总是抱着老经验、老做法不放，一切跟着感觉走。有些决策不从实际出发，不以维护本单位广大职工切身利益为目标，盲目迎合上级意图，既听不得群众的刺耳声音和不同意见，也听不得有关专家和研究咨询机构的呼声；或是采取折衷、妥协的方式迁迁就就应付、浑浑噩噩度日、模模糊糊行政。
二、以科学发展观指导建立完善工会科学决策制度的重要意义
以科学发展观指导建立完善工会科学决策制度有利于决策者有法可依、有章可循。目前，我国在实施工会改革创新过程中，由于要对原有的组织机构进行变革，必然会遇到触及各方利益的新情况、新问题。在这种环境下建立完善工会科学决策制度，客观上要求依据法律、法规来保障各方的合法权益，以便从根本上规范各项决策活动；主观上应紧密结合实际建章立制，采取一系列行之有效的措施，全程保障科学决策的顺利实施。再从宏观上分析，工会科学决策涉及到会费分配使用管理、保障保险政策与标准制定、机构编制体制调整、新型工会组建运行、工会干部的培养使用、工会企事业的市场化运作、有关重大建设任务规划与工程项目审批等，这些决策如果没有规章制度作支撑，必然给我国工会建设与管理造成混乱不堪的局面。
以科学发展观指导建立完善工会科学决策制度有利于决策者最大限度地避免失误。众所周知，决策失误是最大失误，决策失误往往带来不可弥补的损失，这句话从反面道出了有制度作保证的决策的重要性。还有一句话说，明智的决策是工会建设与管理成功的关键，这从正面说明了依靠规章制度进行决策的必要性。从工会建设与管理的过程分析，虽然不同领域、层次均有相似的决策职能。但在不同领域、层次上，不同决策所占据的地位是不同的。在宏观和中观上，有规章制度支持的决策地位尤为重要。大量实践证明，没有相应的规章制度，就没有最优的决策，也就无所谓最优的建设与管理；没有最优的建设与管理，则无所谓取得最佳效益。
以科学发展观指导建立完善工会科学决策制度有利于决策者确立正确的政绩观。当前我国正处在新世纪发展的重要战略机遇期。决策工作既面临决策领域越来越宽的实际，也面对决策质量越来越高的要求；既面临长远建设决策的超前谋划、设计，也面对眼前改革决策的复杂筹划、实施。对此，工会决策者必须紧紧以科学发展观为指导，确立正确的政绩观，始终坚持谋之有据、断之有理、行之有效的工作思路，自始至终都要端正态度，不急于拍板定舵，不做表面文章，不搞花架子工程，老老实实做人，扎扎实实做事，切切实实决断。只有这样，工会决策者才能抓住当今各行各业协调发展的历史契机，按照立足改革搞法律援助、搞保险支持和搞信息保障、搞文化育人、搞生活保障的基本要求，指导工会对传统的“社会型”、“松散型”结构进行彻底变革，真正实现综合服务能力和水平的大跃升。最近几年，党和国家的一系列新的工作条例的颁发，对科学决策的原则、内容、职权、程序等不断赋予了新的内涵、做出了新的规范，这实际上为新形势下工会决策者必须以科学发展观为指导、牢固确立正确的政绩观，提供了全方位的培训和要求。
三、以科学发展观指导建立完善工会科学决策制度必须遵循六大原则
一是系统化原则。工会科学决策是从工会整体和长远出发来研究决定工会建设与管理的重大问题，整个决策是一项复杂系统工程，在实施决策的过程中不可避免地会遇到工会与党委政府和企事业经营者管理者的协调、服务保障方式的转变、广大职工特别是广大农民工的就业再就业和安置再安置等一系列问题。这些问题越来越多地呈现出系统化特征，急迫地要求决策者要始终用系统决策的眼光，站在更高的层次建立完善相应制度，并以这些有效的制度推进决策的组织实施。另外，考虑到我们工会科学决策是我国工会内部矛盾变化的需求和外部环境变化共同作用的结果，决策目的是谋求国家、地区、单位的经济效益和社会效益、内部改革与外部改革的整体最优，进行决策必定受自身建设、经济发展和国家政策的种种影响，因此各项工会决策都不是一个个孤立存在，只有把它放在大工会系统及党委与政府、国家与地方、企业与事业、城市与农村的大系统来建立完善相应制度，才能充分体现决策者、决策对象、决策环境、决策方法和决策效果的“五位一体”及“整体最优”。
二是科学化原则。建立完善工会科学决策制度，不仅要有良好的愿望和有力的措施，还要有严谨求实的科学态度，以使工会科学决策真正能够成为指导中国特色工会实践的强有力武器。坚持科学化原则，其目的是使工会决策者尽可能地减少做出错误决策。如何做到这一点，除了对每个决策者要加强教育训练、提高其基本素质和能力外，原始资料准备的越充分、统计数据越准确、决策方法越科学，工会决策者做出错误决策的可能性就越小。在具体决策过程中，一方面要不断夯实其应该具有的勤奋（勤能补拙，勤能生巧）、实在（建立完善工会科学决策制度不能空对空，要切实解决职工实践中的热点难点问题）、严谨（实施决策必须严谨，不能有片面性或有错误）等基本功；另一方面对建立完善的每项工会科学决策制度，坚持从实际出发，认真细化落实措施，严格责任考评制，明确规划、任务、目标，同时要在教育、考核、监督、管理和信息采集、加工、升华、处理、反馈诸环节，不断加大工作力度、加快工作进度，形成连锁互控、可行的落实机制。
三是民主化原则。所谓民主，决不仅仅表现为少数服从多数。少数服从多数只不过是民主的表层含义，真正的民主是工会决策者在确保整体利益的前提下，通过对相应制度的使用、管理，使有关各方的利益能够得到公正的对待。我们知道，利益是决策行为规律中起关键性作用的核心问题。马克思曾经说过：“人们所追求的一切，都与他们的利益有关。”工会科学决策行为更是一项受利益观驱动的实践活动，只不过人们在作决策时追求利益的目标取向不同而已，或个人利益、或局部利益、或整体利益、或眼前利益、或长远利益。工会科学决策大多与财和物的分配使用有关，其所涉及的利益关系范围不仅包括工会系统的不同单位和不同部门，还可能涉及到党的各部门、政府的各部门、国内国外的企事业，有些重大决策还与党和人民的利益相关。扩大各单位民主、保证广大职工群众直接行使民利、依法管理国家和自己事务，是社会主义民主在工会最广泛的实践，也是充分发挥广大职工群众积极性创造性、大力促进“三个文明”（政治文明、物质文明和精神文明）建设、确保国家持续协调发展的一件带根本性的大事好事。因此，在工会科学决策中必须正视各方面利益关系对决策直接而重大的影响，必须从建立完善相应制度上保证各方利益能得到公正公平对待，并以此来确保整体利益的实现。
四是分类化原则。工会科学决策制度由不同层次、不同门类的法律法规、规章制度共同组成。建立完善工会科学决策制度，应当按照工会不同层次、不同门类决策的权限规定，做到既要相互协调配套，又要职责清楚、界限明确，内容要求不能相互矛盾，使工会科学决策制度在党中央、国务院--省、自治区--地区、地级市--县、县级市--街道、乡镇--党中央、国务院这一整体的、循环的范围上保持和谐一致。一般而言，从工会实际工作出发，工会决策可做如下分类：按决策的目标性质划分，有方案化和非方案化决策；按决策的条件和后果划分，有确定性、风险性和不确定性决策；按决策的范围划分，有总体决策、局部决策和个别决策；按决策的层次划分，有高层决策、中层决策和基层决策；按不同认识形式划分，有经验决策、理性决策和感性决策，等等。总之，工会决策要因时制宜、因地制宜、分门别类，针对不同情况采取相应措施。五是效率化原则。做任何事情都要讲效率，工会决策更是如此，因为它是联结党政和广大职工群众的桥梁和纽带、是建设中国特色社会主义的主力军。建立完善工会科学决策制度，应该是最讲究效率的一种实践活动。在这一实践活动中，每个决策者都必须弄清什么是有效的决策？什么是正确的抉择？其判断标准是什么？在当前国家各行各业调整改革创新的大气候下，应该始终围绕“经济要振兴、社会要发展、技术要创新、效率要提高”这一主流来考虑决策的一系列问题。不然，决策就会失去生机和活力，就会没有什么价值和意义。因此，当前建立完善工会科学决策制度，就必须按照提高效率的原则，通过优化结构、理顺关系，做到“六要”，即要审查各项决策是否符合党的方针政策和国家、地方相关的法律法规，要审查评估各项决策的价值准则是否适当有效，要关注对经济技术、自然社会环境的评估，要充分考虑客观条件和系统内部条件是否允许，要切实遵循事物发展的客观规律，要注意时间的紧迫性和空间的合理性，确保工会决策目标取向正确有效。
六是法制化原则。建立完善工会科学决策制度，必须坚持法制化原则，其主要目的是实现依法制定决策、依法管理决策这一重要目标，全面提高决策者决策水平。从政府职能的角度来看工会决策制度，仍存在着许多不完善、不规范、不先进之处，比如在学习教育培训、职工劳动保障保险救济、外企组建工会、农民工权益等许多方面还滞后于市场经济的发展。因此，作为社会团体之一的我国工会必须适应党执政理念的转变、政府职能调整的转变，参与国家相关法律、法规的制定，寻求法制保护，保证广大职工相关利益。但规范化、法制化并不仅是制度的单纯制定，还包括制度的灵活性、制度的执行监督评估等，这也是需要提高对法制化认识的重要方面。通过灵活监督，对提高决策者的法治意识，减少决策失误具有重大作用。另外，在建立完善工会科学决策制度过程中，强化树立规范意识和法律观念，也是巩固工会科学决策已有成果，避免负面效应和决策失误，并保证工会科学决策的相对稳定和跨越发展的需要。因为工会科学决策涉及到军队各种利益和内外关系的调整与确认，只有相应建立完善工会科学决策制度，走依法制定决策、依法管理决策的道路，才能保证工会科学决策顺利进行。
三、以科学发展观为指导的工会科学决策制度的五个类型
第一，决策组织制度。邓小平关于“组织制度、工作制度方面的问题更重要”的论述，抓住了现行制度中的要害问题。目前，党、国家和地方政府机构已进行了大刀阔斧的制度改革，工会也开始了有特色的体制编制调整改革。北京市总工会为适应改革开放的新形势，建立了与国家资产管理委员会相对应的组织体系。工会科学决策是工会建设、管理与发展的龙头，是广大职工劳动服务保障调控体系的核心。实现工会科学决策，应当从整顿组织入手，建立健全一系列新的决策组织制度。首先，要进一步完善工会各级党委（组）的组织领导和议事决策制度，牢固树立依靠组织制度科学决策的思想，用组织制度约束自己的领导行为，真正实现决策的组织化。其次，要进一步明确各级工会决策者职责，以制度形式明确各级工会决策者的地位和权限，为其行使科学决策提供制度推动和制度保证。再次，要进一步建立事业管理部门、组织计划部门、财务审计部门、论证评估部门、上下级和有关平行部门参与工会重大决策的制度，以便把计划、预算、评估、审监、决策等手段有机地结合起来，有效防止工会决策过程中有可能出现的主观性、片面性、随意性和盲目性，从而将决策建立在科学、民主、严谨、求实、有序、可靠的基础之上，保证各级工会决策工作不失职、不越位、不违法。
第二，民主集中制度。工会科学决策所要处理的最基本问题，就是如何在民主的基础上实施集中控制的问题。而民主集中制度即集中决策和民主协商相结合的制度，则是建立良好的控制机制并实施有力控制的关键。工会决策作为决策者的意志反映，由少数人进行，意见最容易统一；如要得到顺利实施，就需要较多人参与，充分反映各方面人士的意见，把不同看法、意见、分歧解决在决策过程中。因此，在组织建立新的决策体系时，应该注意发挥个人的积极性和集体的积极性，把决策的制定和执行密切结合起来，以顺利实现决策的目标。当前，坚持民主集中制度，加大对工会科学决策研究、制定和控制的力度，加快工会标准制度体系建设步伐，必须注意把握三个方面的制度建设：一是按照决策的特点规律办事的制度建设，阻断决策失误产生的根源；二是专家学者和职工群众联合议事的制度建设，工会工作的大事，尤其是与广大职工切身利益密切相关的事情，都应该及时请专家学者召开联席会、组织职工代表召开职代会，参与讨论、分析和研究，不能由少数人说了算；三是集体决策的制度建设，凡是关系工会建设、管理与发展的重大决策活动，都应该实行集体领导，个人有不同意见，允许保留，但必须服从和执行集体的决定，商不能把集体领导当陪衬、把集体讨论当形式，或者遇事议而不决、决而不行。
第三，外脑辅助制度。研究借鉴党政在解决类似决策问题时的做法，可能是寻找科学决策的一条有效途径。通过这样的借用，常常能使决策者想到某些可供选择的方案，而这些方案光靠过去的经验可能是想不到的。但是，我们所应做的决策是汲取别人成功经验下的合理思想，而不能单凭其先进就冒急于效法的危险。从决策方法论的角度来看，依靠自己过去的经验和仿效他人的做法都是有局限性的，真正值得倡导和重视的是抓住新问题的本质，创造性地提出解决问题的对策。工会决策是决策者主观意志对客观事物发展的反映，决策的好坏在一定程度上与个人的能力密切相关，尽管有些情况下，决策者个人的知识、经验、胆略和意志在决策过程中发挥着重要作用，但是，个人的能力和经验毕竟是有限的，个人的价值观正确与否、处理问题的习惯、对事物把握的程度等都是影响个人决策的重要因素。为此，一要发挥智囊技术的作用，利用“外脑”广泛探索实现决策目标的途径和手段。二要在决策方案的制定和实施过程中，不要定调子、设框框，否则会因为领导权威和“先入为主”的引导作用，影响和制约参谋咨询人员的创造力，难以形成具有不同特色的决策方案。三要注意把握每个科学决策的本质特征，不要抓住一些细节问题不放，或是在一些不够完善的措施上纠缠不休。四要倡导创造性思维，打破常规，积极思考，敢于涉猎前人没有想过、没有讲过、没有干过的事。
第四，科学程序制度。决策程序是人们从大量决策实践中提炼总结出来的供以指导决策的过程、步骤。科学的决策程序将决策的客观过程要求与人类解决问题的思维过程有机地联系起来，是主观与客观在决策活动中的有机统一。现实工作中，有很多决策是在直观和习惯的基础上制定的，并没有严格的决策程序而言，因为这类问题大多是例行性的，可行的解决方案明确而屈指可数，方案实施的结果也很容易预见且差别不大。但真正需要决策者倾注大量精力解决的，恰恰是那些偶然发生的、新颖的、具有重大影响的例外问题。而且越往高层，这类问题越多，越重要，也越复杂。就工会宏观决策而言，这类问题可能涉及到工会建设管理发展的方针政策的制定、全国性会费使用管理和收缴标准的修订、工会改革创新项目制定等。很显然，这类决策不可能像上述决策那样依赖于直观判断和简单比较来制定。行成于思而毁于随。越是宏观决策，越需要科学与理智。一般来讲，根据人类解决问题的思维过程和决策过程中的工作重心，我们将工会科学决策程序划分为论断问题、寻找可行的备选方案、分析和比较备选方案、方案抉择四个基本阶段。
第五，责任评估制度。在工会决策过程中建立责任评估制度，目的是规范决策者的决策行为，防止“拍脑袋决策、拍胸脯蛮干、拍屁股走人”现象的发生，减少决策中的失误，提高决策效益。这主要包括三个方面的内容：一方面是责任评估的指标体系，如决策效益指标、决策可行性指标、决策质量指标和决策风险指标等，以便对本部门、本单位的重要决策、政策、法规、标准等实施出台前的责任评估。二是决策的奖惩追究制度，对好的决策、有较大贡献的决策者要实施精神和物质的双重奖励，对决策失误并造成较大损失的要有惩罚措施，追究相关负责人的法律责任。三是完善监督机制，充分发挥党政的监督、上级机关的监督、部门监督、专职监督、群众监督和自我监督等多层次的监督作用，从决策的事前、事中、事后三个不同阶段，对决策目标进行全过程、全方位的监督、反馈和修正，确保工会决策的科学可行。
成稿时间：2006年10月20日
参考文献：
1.林秀国、李宏强、林孝诚主编：《后勤管理决策法》，
海潮出版社，2002年版。
2.《中国共产党第十六次全国代表大会文件汇编》，人民出版社，2002年版。
3.中共中央文献研究室编《论有中国特色社会主义》，中央文献出版社，2002年版。
科学决策的原理篇6
【关键词】易经；现代决策原理；对接研究
决策是现代管理活动的主要内容之一，是个人或企业、组织管理未来变化的重要手段，贯穿于现代管理活动的全过程，个人行动或企业、组织未来行动的有效无效、有利无利、成败得失直接于决策的正确与否相关。该文就是研究如何通过现代管理这一决策平台，以充分运用易经的伟大智慧，正确、有效、科学地支持个人或企业、组织进行更有效的管理决策。
一、现代易经决策的概念、任务
现代易经决策指在个人、企业或其它组织所进行的管理活动中，为实现一定的未来目标，依据易经智慧和现代管理理论，充分发挥易学专家和管理专家的智囊作用，利用现代易学与现代管理科学的各自优势，设计各种可能的行动方案，并按照一定的规则在若干个备选方案中选出最优或合理可行的方案，以实现正确、科学、有效的决策。
现代易经决策主要用于对个人、企业或其它组织的规划、计划、管理等问题进行以咨询、策划、顾问等为主要方式的决策。决策支持以哲学的、文化的、道德的法则、策略为主，现代易经决策的基本任务就是坚持实事求是的科学原则，针对未来决策需求，以现代易经决策原理为依据，结合现代管理理论，规范、系统、科学的描述未来变化状态、变化趋势、应变原理和策略，更有效的支持现代管理解决方案，实施合理、可行、最优的决策，最大程度减少因决策失误造成的损失。
二、现代易经决策的特点
现代易经决策相对于现代管理决策具有12个方面的特点：
（1）存在着一个或多个决策目标；（2）存在实施愿望；（3）决策者寻求最优或合理、可行的方案；（4）存在若干个可行的备选方案；（5）体现智能性。即由管理专家、易学专家、工程师等组成“智囊团”，对预测获得的信息结合决策对象的现状、问题，依据现代管理方法进行再加工、再创造，提出可供决策者选择的多个方案；（6）体现服务性。决策问题是依据客户需求而确立的，是直接为客户解决实际问题而进行的，对决策的评价主要是满足客户要求的程度；（7）体现创造性。要立足现实，因时因地，识变应变，不能默守成规戒律，必须高瞻远瞩，用系统方法提出运用于未来变化的决策选择方案；（8）体现科学性。现代决策对象越来越复杂，尤其是战略决策，涉及面广，需要收集、分析、整理、加工大量信息，必须综合利用现代易经、现代管理等科学化手段，才能解决好决策问题；（9）接近性决策。即决策只能不断接近未来变化状态，即决策过程体现模拟性，近似性、可能性、估计性，决策有时还体现为随机性、模糊性、灰色性、甚至黑色性；（10）对立统一性。现代易经决策与现代管理决策是殊途而同归，相互参照、相互补充、相互支持、相互促进、相互制约，用适时适宜的正确行动和方法，最少的消耗，获得最大的收益和成功；（11）差异性。现代易经决策方案内容主要包括变化信息、变化趋势、应变原理、应变策略及重要提示和建议等，而现代重大决策方案主要内容包括背景及必然性、现状、条件、指导思想、方针、原则、目标、重点及对策措施等；（12）互补性。现代易经决策是一种综合的、宏观的、定性为主的、前兆的、或然的、突发的、大体的、无形的、全时空的、理性的、经验的、无具体约束的、模拟的、策略的、抽象的、发散的、观念的、道德的、法则的、策略的、决策过程，而现代管理决策是专门的、定量为主的、因果的、必然的、计划的、精确的、有形的、多目标的、科学的、实践的、有具体约束的、分析的、对策的、具体的、集约的、技术的、经济的、原则的、对策的决策过程。
三、现代易经决策的要素
现代易经决策的要素主要包括：（1）决策目标。指决策方案作用于决策对象系统后所期望达到的新状态或新境地；（2）决策者。指作出决策的人、群众或组织；（3）各种方案。指为实现决策目标而制定的思路、法则、目标、重点方法和策略措施等内容构成的多种行动计划形式；（4）客观存在的不能被决策者改变的自然状态。指决策对象过去的历史特征、当前的存在状态已成实事，不可改变；（5）自然状态发生的概率。指自然状态发生的概率P（A）满足o≤P（A）≤1；（6）各种方案的结果。指在不同的约束条件下，不同方案的结果对比；（7）方案选择的标准。指判断方案优劣、可行与否的观念、法则、原则、标准、指标等。
四、现代易经决策分类
现代易经决策有很多分类。主要包括：（1）依据与现代管理科学的结合程度高低而分成经验决策和科学决策；（2）依据目标的多少而分成单目标决策和多目标决策；（3）依据决策信息数量表达的确切性可分成定性决策和定量决策；（4）依据决策目标的时间和决策作用的期限可分为战略决策、战术决策；（5）依据决策结果的确定性程度可分为确定性决策和非确定性决策；（6）依据决策问题是否重复出现可分为程序化决策和非程序化决策；（7）依据决策参数随时间的变化程度可分为静态决策、动态决策；（8）依据约束条件的性质可分为线性决策、非线性决策；（9）依据决策领域的不同可分为个人决策、企业决策和其它组织决策、个人决策可分为学习决策、发展决策、理财决策、出行决策、合伙决策、健康决策、争讼决策等，企业决策可分为投资决策、财务决策、市场营销决策、产品组合决策、新产品开发决策、定价决策、分销决策、广告决策、设备更新决策、工艺改造决策、人事决策等；（10）其它决策类型。如，专家决策、科研决策、最优决策、可拓决策、辩论决策、满意决策、柔性决策、协商决策、风险型决策、随机决策、竞争型决策、灰色决策、模糊决策、集成决策、冲突决策、序贯决策、主观概率决策、追踪决策、信息不全型决策、效用函数决策等。
五、现代易经决策原则
现代易经决策原则主要有：（1）最优化原则。即制定、选择决策方案时要选择最优化或合理、可行的方案；（2）理想化原则。即确定理想目标，选取离理想目标最接近的可行方案；（3）满意化原则。即选取客户满意的方案；（4）系统原则。即把决策对象看成一个系统，把系统论方法作为决策者必须遵守的思维原则；（5）方法论原则。即必须遵循现代哲学提供的世界观和方法论，并以此为所有决策的最高理念、方法加以遵守。（6）文化价值原则。即必须遵循现代社会已经形成并为绝大多数人提倡和遵守的文化观念、历史传统、价值准则、生活信念、道德规范，以约束任何决策行为；（8）时位原则。即必须按照未来变化的时位特征，合理采取各种策略实现决策目标；（9）法理原则。即必须遵守不同时期、不同阶段的应变法则（原理）来进行决策；（10）目标原则。即必须确定目标，才能制定决策方案，而确定的目标要达到客户满意的要求；（11）发展原则。即决策对象处在不断变化的环境中，决策者的认识也随之变化，为此，决策方案必须具有预测和远见，留有余地，善于捕着机遇，提出应变对策；（12）创新原则。即科学的决策方案必须从现实出发，既要善于改变现实，又要与时俱进，适应未来；（13）集体原则。即要求在充分调查研究、集体讨论的基础上充分发扬民主，听取各方面意见之后提出多个决策选择方案；（14）行为原则。即要求决策方案要具有现实性、可行性，经过决策后能立即付诸行动；（15）反馈原则。即要求决策方案执行后，能够适时追踪反馈实施中的情况，并针对存在的问题进行调节、控制。
六、现代易经决策程序
现代易经决策程序指依据易经智慧，结合现代管理方法实现科学决策的全过程所遵循的先后次序和步骤。具体见图1所示。主要步骤过程：（1）获得信息和阐明问题。首先，通过预测获得易经提供的未来变化信息，变化趋势、应变原理和应变策略，其次，利用电话、网络、信逐实地等方式开展调查研究进一步获取决策所需要第一手信息，做到资料收集全面、系统、重点突出、然后整理、分析、加工各类信息，分析、现状问题，有利条件、不利条件等；（2）预测并明确目标。在整合、分析、利用信息的基础上，运用现代易经预测原理进行预测，以获得未来变化的趋势信息，同时，并根据易经预测结果和决策者要求，进一步明确要实现的目标；（3）设计方案。在设计方案时，首先利用易经智慧和现代管理理论，寻求实现目标的各种哲理的、文化的、管理的、科学的对策，然后从总体上加以利弊权衡，消除排折性，集中优势表、观念方针、法理原则、重点和管理对策等方面提出实用性、可操作性兼备的可供选择的决策方案；（4）验证和评价方案。对各种可能方案以实事求是科学态度进行系统分析、实验判断、模型判断；（5）选择最优方案。对各方案作出综合评价，区分优劣，从中选取最佳方案；（6）组织实施即用决策方案指导个人或企业、其它组织的未来行动；（7）反馈。即反馈决策执行中存在的问题、偏差，并进行及时控制处理，以上程序可符化为：确定目标拟定备选方案选定方案执行方案跟踪反馈和调控。
七、现代易经决策方法
现代易经决策方法指由软技术方法和硬技术方法构成的决策方法体系，具体祥见图2所示。软技术方法主要以现代易学理论为主，依靠易学专家、管理专家、高级管理人员和相关工程技术人员的理论水平和实践经验，综合考虑各种条件、因素，它间接方便，省力、反应迅速，是决策方法的一个十分重要的方面，也是对硬技术的重要补充，特别是现代易经决策更长于利用软技术方法进行决策支持。硬技术方法主要以现代管理方法为主，以现代易学理论为辅，以相关科学理论为支持手段，通过双向结合，主次协调，求同存异，集中易学、管理学各自优势共同解决决策问题。硬技术方法系统直接科学实用，是现代决策方法最重要的方面，由此可见，在现代易经实际决策活动中，必须坚持软技术与硬技术相结合，双向并用的原则。现代易经决策体系主要包括：
1、确定型决策。指每一个方案只有一种自然状态，只对应一种确定的后果的决策。这类方法包括：（1）变化位序法。指用易经某个时期（卦）、某个阶段（爻）的变化位序进行决策的方法；（2）变化密码法。指用易经某个时期（卦）、某个阶段（爻）的变化密码进行决策的方法；（3）变化结构法。指用易经某个时期（卦）、某个阶段（爻）的变化结构进行决策的方法；（4）变数法。指用易经某个时期（卦）、某个阶段（爻）的变数进行决策的方法；（5）变化幅度法。指用易经某个时期（卦）、某个阶段（爻）的变化幅度进行决策的方法；（6）简单法。指决策的因素很简明，无需复杂计算，靠直觉或简单计算就可确定最优方案的方法；（7）线性规划法。指在约束条件下使一个线性目标函数的最优化的数学理论和方法。如，产品产量、原材料控制、行动计划安排、项目布局、物资调运等决策问题；（8）网络分析法。指寻求最优化指标的方法，该方法主要有网络最小树法，主要解决交通、通信线路布局、城镇项目布局等决策问题；网络最短路法，主要解决最短输送路线，厂区合理布置、设备更新等决策问题；网络最小费用最大流法，主要解决一个具有两个最优性指标的决策问题等；（9）盈利平衡分析法。指根据盈利与亏损的临界点分析计算，选择最佳“量―本―利”方案的方法。该法可用于风险评价最佳方案选择等；（10）存储分析法。指在各种不同需求与供货条件下，货物最经济的存储数量、生产（订货）间隔期与生产（订货）批量的方法。该法主要解决最高库存量、最低保险库存量、最低存储费用等决策问题。
2、非确定型决策。指决策备选方案已知，自然状态已知，备选方案的后果已知，但自然状态概率未知，即各个状态出现的可能性一无所知的一种决策问题，这类方法主要包括：（1）变化模式法（周期法）。指易经某个时期（卦）的变化模式即变化周期特点进行决策的方法；（2）图形法。指用易经某个时期（卦）的变化趋势图进行决策的方法；（3）变化环境法。指用易经某个时期（卦）或某个阶段（爻）的变化环境进行决策的方法；（4）变化速度法。指用易经某个时期（卦）、某个阶段（爻）的变化速度进行决策的方法；（5）变化能力法。指用易经某个时期（卦）、某个阶段（爻）的变化能力进行决策的方法；（6）变化期名法。指用易经某个时期（卦）、某个阶段（爻）的时期（阶段）名称进行决策的方法；（7）变化方向法。指用易经某个时期（卦）、某个阶段（爻）的变化方向进行决策的方法；（8）变化符号法。指用易经某个时期（卦）、某个阶段（爻）的变化符号进行决策的方法；（9）变化性质法。指用易经某个时期（卦）、某个阶段（爻）的变化性质进行决策的方法；（10）大中求大准则（乐观准则）。指如果采取任何一个行动，都是收益最大的状态发生，则比较各行动的结果，收益最大的行动就是最优行动。该方法是从最好情况着眼的带有冒险性的一种决策方法，适用于出现最好状态的可能性甚大，且即使出现最坏状态，损失也不十分严重的场合；（11）小中求大准则（悲观准则）指如果采取任何行动，都是损失值最大的状态发生，则比较各行动结果，具有最小损失值的行动为最优行动；（12）大中求小准则。指如果采取每一个行动，都是收益最小的状态发生，则比较各行动的结果，收益最大的行动就是最优行动，这是从最坏处着眼的带有保守性质的一种决策方法。适用于企业规划、资金薄弱，经不起大的市场冲击，或最坏状态发生的可能性甚大，对好状态缺乏信心的决策，或为了避免重大损失的决策等；（13）等概率法。指假定各状态发生的概率彼此相等，然后求各行动收益的期望值，选择具有最大收益期望值的行动，就是等概率原则下的最优行动。（14）逻辑推理准则。指根据等概原则，计算损益期望值，以损益期望值作为评选标准；（15）后悔值准则。指在计算出各方案在各自然状态下的后悔值以后，从中选择每一方案最大后悔值，然后从最大后悔值中选其最小者以作为中选方案。
3、风险型决策。指根据状态参数出现的概率，确定备选方案的决策。风险型决策能够克服不确定型决策的各种方法的缺点，把状态参数视为随机变量并且赋予它一定的客观或主观的概率分布。这类方法主要包括：（1）变化概率法。根据易经某个时期（卦）、某个阶段（爻）的变化概率进行决策的方法。（2）期望值法。指根据参数的概率分布，计算出每个行动的收益期望值，然后比较其大小，具有最大收益期望值的行动便是期望值原则下的最优行动方案。这种方法逻辑上合理且具备多种优点，在战略决策、战术决策中经常被采用。（3）最可能状态法。从所有可能的状态中，选择出可能性最大的概率，并选择使收益最大或损失最小的行动方案，这个行动就是最可能状态下的最优行动。（4）渴望水平法。指已知收益的一个渴望水平，对每一个行动，都求出其收益达到渴望水平的概率，使这个概率最大的行动，就是渴望水平原则下的最优行动，当收益的多少没有必要细致区分或细估每个行动方案的结果比较困难时，可用此法。（5）表解法。指通过决策损益表选择风险型决策方案的方法。决策损益表主要包括决策方案所面临的自然状态，自然状态出现的概率和各方案在各自然状态下的损益值等。（6）树解法。指应用期望值法进行多级决策的方法。决策树由节点和分枝组成。（7）灵敏度方法。指研究系统的最优解对系统内外条件变化所作出的反应，若内外条件发生一定变化，使则决策者选择灵敏度低（稳定性强）的方案。（8）效用曲线法。指以损益值为横座标，以效用值为纵坐标的曲线，并以效用值为标准选优决策。（9）马尔克夫法。指对多阶段、多状态问题进行的一种决策法，这种方法主要用于对市场占有率方面的决策。
4、其它决策方法。这类决策方法主要包括：（1）模糊决策法。指运用模糊数学方法来处理一些复杂的决策问题。这类问题一般具有大系统特征，系统之间的关系十分复杂，存在不能准确赋值的变量，这些变量属于模糊因素，涉及到一定的主观因素，使得子系统之间、变量之间的关系不清晰，从而必须借助排序、模糊评判等方法来进行处理；（2）灰色决策法。指用灰色系统理论，就灰色系统（信息部分明确，部分不明确的系统）中决策问题进行决策；（3）层次分析法。指将复杂问题中的各种因素通过划分相互联系的有序层次使之条理化，然后根据某些判断准则就每一层次的元素的相对重要性赋予定量化的度量，并依据数学方法推算出各个元素的相对重要性权值和排序，最后对结果进行研究、分析与调查的决策；（4）柔性决策法。指通过可调整性，反馈与超前相结合，定性与定量相结合，从而增强柔性、应变性和有效性的决策；（5）集成决策法。指采用知识集成、方法集成等集成式的综合性方法的决策；（6）群众决策。指多个决策者在一定规则下协同作出决策的过程；（7）冲突决策法。指在冲突条件下所进行的决策。
八、现代易经决策方案
现代易经决策方案可分为个人决策方案、企业决策方案等个人决策方案可分为谋事方案、理财方案、学习方案、出行方案、经营方案、情感方案、健康方案等，企业决策方案可分为投资方案、财务方案、市场营销方案、产品组合方案、新产品开发方案、定价方案、分销方案、广告方案、物流方案、设备方案、人事方案等。
现代易经决策方案按工作深度可分为机会研究方案和可行性研究方案
（1）机会研究方案即初步可行性方案，主要内容包括：行动必要性和依据；现状情况、存在问题（有利条件和不利条件）等的初步分析；结合易经的变化信息、变化趋势初步选择目标；结合易经的应变原理初步确定面向未来的基本思路、方针、原则、重点、进度；结合易经的应变策略初步提出策略及对策措施；进行可行性分析（定性与定量分析相结合）；结论。
（2）可行性研究方案主要内容包括：决策背景、行动的必要性和意义分析；需求预测；现状问题、有利条件、不利条件分析；结合易经的变化信息、变化趋势进目标确定；设计方案，即结合易经的应变原理设计未来行动的指导思想、方针、原则、任务、重点；结合易经的应变策略提出对策、措施；可行性分析（定性与定量结合）；评价结论。
九、现代易经决策效果评价
现代易经决策效果评价指对决策方案实施后的效果或结局进行评价，以吸取经验教训，更好的利用易经智慧和现代管理理论支持个人、企业或组织进行科学决策，具体祥见图3所示。具体讲，现代易经决策效果评价主要包括：（1）决策顺序分析。主要分析决策的方向、重点和突破点是否正确，是否抓住了主要问题、主要矛盾；（2）决策程序分析。主要指决策过程是否符合程序要求，是否依据易经的智慧和现代管理理论进行决策；（3）决策技术分析。主要分析决策方法选择是否得当，是否坚持了软、硬决策技术相结合，双向并用的原则；（4）决策现状分析。指在决策中，是否对决策问题进行了全面、客观、深入分析；（5）决策思路、方针、原则、目标、重点分析，主要结合易经的应变原理判断决策思路、方针、原则是否符合易经义理和现代管理观念的要求，是否吸取了经验、教训，是否结合变化信息、变化趋势进行了目标设定，达到实际、符合实际、可行、适中的要求，判断是否抓住了影响未来变化的根本环节；（6）决策措施分析。主要结合易经的应变策略判断决策的谋略、对策、措施是否符合实际、合理、可行，应付危机、控制偏差的措施是否具有预见性、主动性、可操作性，通过以上对照易经智慧和现代管理理论，对决策各环节进行分析评价，并对决策过程是否正确、合理、执行的方案是否最佳或最满意作出综合判断。
参考文献：
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