大型企业绩效管理方案(收集3篇)
大型企业绩效管理方案范文篇1
关键词：绩效管理深层问题应对措施
我国实行改革开放政策以来，企业受到的最大冲击就是其经营行为直接与市场接轨。市场经济的本质属性必然导致企业之间的残酷竞争，优胜劣汰，由此催生企业的管理理念日益更新。目前我国国有企业普遍推行绩效管理，把之当作拯救企业经济效益立竿见影的灵丹妙药，然而在新旧管理意识的现实对接过程中却屡屡受挫，问题层出不穷，许多企业的运行实效远没有与专业咨询公司那些理论家所描绘的预期承兑。面对企业绩效管理遭遇的重重困惑，作为企业绩效管理的具体主推实践者，更有深切的体会与切实的发言权。
1.简明解读绩效管理的内涵
所谓绩效管理，就是指企业为实现自己的发展战略目标，采用科学的方法，将员工个人目标和企业战略目标有机结合，通过提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复过程。通俗地讲，企业绩效管理的目的与意义就是要解决如下几个方面的问题：提升决策层战略目标制定的科学性、规范性、严谨性和计划性，确保企业战略目标规划的现实价值和发展潜力；理顺管理层管理层级间的管辖责权和逻辑关系，减少摩擦，提高效率；落实作业层任务指标的责任分解和操作规程，做到任务明确，全程监控；疏通员工职业履历的提升发展与选拔晋升通道，确保企业持续发展的人才储备；确立现代企业战略明确、规章严密，责权明晰、奖罚分明，奖勤罚懒、优胜劣汰，全程评价、持续改进，同心协力、共创文明的企业精神。由此从绩效管理的内涵不难推断，一个企业如能真正建立起一套科学的绩效管理体系，并能行之有效、持之以恒地推进，那么一定会获得丰厚的回报。然而现实是目前许多国有企业的绩效管理运作面临窘境，甚至产生负面影响。溯本求源，这种境况的产生，主因首先是绩效管理体系设计存在先天缺陷，再则也有实践过程产生的人为偏颇。
2.客观剖析绩效管理存在的深层问题
2.1书生用兵，功败垂成。利益的驱使造就了一批企业管理规划的纯粹理论家或“盛名”的专业咨询公司，纸上谈兵的赵括甚至滥竽充数的南郭先生绝非偶见。许多的企业花巨资聘请了专门的咨询公司与专家来为企业量身打造全面系统的绩效管理体系，可在实际的操作过程中我们发现，许多专家并不熟悉特定的企业属性，尤其是大中型国有企业本身就是一个包罗万象的小社会，管理体制设计师们对企业内部涉及的行业特性或部分业务生疏，具体规划时发现那些整理的理论无法指导现实的实践，犹如老虎吃刺猬无从下口。实践中我们发现他们通常对制造类企业比较熟悉，尤其是对制造业生产流程的管理显得轻车熟路，而且针对绩效考核这个环节着墨颇多，对其他管理环节又往往心无旁骛，而对其它非制造类企业的管理设计就明显显得力不从心。如遇到国有大中型企业后勤保障口常涉及的诸如医院的等级评定制度、酒店的星级管体系等更是茫然无措，每每于此时只好发动企业内部这些从来没有从事过绩效管理的特岗员工自我解读，依葫芦画瓢，自行发挥。还有不少咨询公司最终形成的方案也只不过是绩效考核方案而不是实实在在的绩效管理方案，他们压根没有能力建立一套全方位与大中型国有企业相匹配的绩效管理体系，这就注定难免为企业做下一锅难以下咽和消化的夹生饭，其运行结果可想而知。
2.2面面俱到，主次不分。在专业咨询公司的专家侃侃推介其绩效管理方案美轮美奂的前景时，为了炫耀其实力抑或为了获得最大利益，往往把他们设计的包罗万象的集大成者描绘成一个经过PS后已经没有瑕疵的美少女形象，很少提及其中的风险，完美的包装诱使初涉“爱河”的企业管理者热血涌动，以为聆听的都是真经，把握的全为真谛，视专家们的高谈阔论为字字玑珠，唯恐挂一漏万，不加臧否，良莠兼收并蓄，全盘照搬写真，并把那种面面俱到、纷繁错杂的管理办法美誉为360度全维度管理，追求所谓“法”网恢恢，疏而不漏。实际运用起来千头万绪，顾此失彼，焦头烂额，劳民伤财。许多华而不实的细枝末节耗费了大量的精力，而真正的症结却混迹在盘根错节的繁缛中往往被忽略、疏漏或掩盖，这种体系难免本末倒置，胡子眉毛一把抓，最终捡了芝麻却丢了西瓜。
大型企业绩效管理方案范文篇2
【关键词】国有企业中小型煤矿绩效管理
国有企业注重的是企业对自身绩效的探索，重视的是其产品的市场占有率，因而忽略企业内部管理所存在的问题。而绩效管理是现下企业发展战略的工具，也是有效提升企业业绩的手段，在社会主义市场经济中，不少大型企业高薪聘请相关管理人才制定本公司的绩效管理方案，并取得了一定的管理效果。但中小型企业由于受自身资金与其他因素制约，无法聘请相关人才制定管理方案，是企业在发展过程中很难发挥出自己独特的作用，因此。如何有效地管理员工绩效考核，提高工作效率，是我国现下每一个国有中小型煤矿企业面临的问题。
一、绩效考核的概念
绩效考核实际上指的是企业为实现组织发展目标，制定的一套全面的、规范的、科学的考核体制。换言之，绩效考核实质上就是企业管理思想的具体表现，同时也是评估和激励员工的有效手段，通过绩效考核体系，能对员工的工作提出相关的具体指导，有效地规范员工的具体操作，极大地提高了企业内部相关人员的积极性，促进了企业的发展，同时对人力资源管理起到的良好作用。
二、企业员工绩效管理分析的意义
当前在社会主义市场经济发展中，对企业经营管理状况具有直接影响的是企业的人力资源，尤其是国有企业，人才的发展对其具有重要影响。因此，国有企业在制定相关绩效考核标准时，应该考虑综合因素，在保障其“公平、公正、公开”的基础上，对自身运营机制的绩效考核实施与控制进行评估，严格把握相关发展问题，思考这样做会对企业员工工作热情造成的影响。鉴于此，国有企业的相关管理人员必须要明确绩效考核的特征，使用科学合理的方法，构建适合当下企业发展的系统化企业员工绩效考核系统。
三、员工绩效考核主要存在问题
（一）缺乏对绩效考核的目的及意义的认识
当前，在我国的中小型国有煤矿企业中，从管理高层到普通员工，专业技能与综合素养的水平普遍偏低，缺乏现代化的人力资源管理理念。对于“绩效考核”，不少企业依旧采取得是“秋后算账”式的控制手段，降低了员工的工作热情。当下，通过对中小型煤矿的调查发现，从高层管理到普通员工都对员工绩效考核的目的认识不明确，缺乏重视，绩效考核流于形式，没有起到实质作用。
（二）考核制度不健全以及考核标准不明确
在当前国有绩效考核体系的制定过程中，部分中小型国有煤矿企业缺乏严格的考核制度，对员工的考核没有相关明确的指标体系，造成了员工导致不公平的待遇，影响了他们的工作热情。上述原因的产生，致使考核人员难以把握清晰的考核标准，在考核中存在较大的主观性、随意性，这样一来，绩效考核就不能准确地反映员工的实际工作业绩，引发不公平现象的发生。
（三）操作上信息不对称
在进行考核之前，企业内部的员工缺乏对考核的内容和程度的了解，致使员工很难真正地参与到绩效考核中去，缺少实际地考核反馈，造成绩效制度难以起到相关作用。在国有企业煤矿绩效制度建立的过程中，不少企业为了使考核能够尽量客观化，过度地追求制度的细化和工作量，造成考核周期过短，频率过多，久而久之，员工容易产生懈怠情绪，影响了其本质作用。
（四）未与有关部门取得配合，绩效考核工作不能顺利进行
目前，在我国国有中小型煤矿企业管理中，企业大多采用的直线制管理的管理方式，员工的奖惩全由上级领导决定，内部的绩效考核部门实质上就是领导的意图的实施者，因此造成了其他部门与考核部门的工作不能进行较好的配合，难以形成有效地绩效管理氛围，影响考核工作的进行。
（五）考评主观性太强、方式老旧
在国有中小型煤矿的考核中，企业一般采取的是直接上级考核的考核形式，这种形式在考评中采用的是单一的考评方法，考核受高阶领导情感以及与领导关系的影响，造成大量的主观现象，其最终的绩效考核内容不能准确地反映员工的实际工作业绩。
四、加强员工绩效考核规范的解决措施
（一）更新观念，加强内部管理
当前，国有中小型煤矿企业要想真正地做好相关人力资源管理，保障企业的人才资源，就必须加强对员工绩效考核的重视，更新思想管理观念，做好内部基础性的管理工作，完善相关制度与措施。
（二）制定健全的绩效考核标准
员工的绩效考核应该准确地反映出各级员工的工作完成情况，因此各级领导者在进行相关考核标准时应该一方面对员工的专业技能与综合素养进行定量、定性的评价，另一方面要对员工的工作业绩进行客观、公正的考评。同时在考核过程中，企业管理者要对考核目标进行定量考核分解，分解到具体的各个工作岗位，保障考核标准的可操作性，其具体的分解原则为：其一，绩效考核标准是具体的、健全的、可衡量的、精准的；其二，是被员工所熟知的；其三，要符合公司的发展目标；其四，考核标准要由全体员工与管理者共同参与、共同协商。
除此之外，企业还应该使用稳定性较强、科学合理的、可量化的绩效指标；建立绩效考核和薪酬、晋升、培训切实挂钩的机制以及加强和推进绩效沟通和反馈，只有这样，企业考核者才能更深入地了解被考核者，以便更好地进行绩效管理。
五、结语
总而言之，当前基于社会主义市场经济管理体系的影响，我国市场经济越来越激烈，加剧了人才资源的流失与调动，影响了人力资源管理在现代企业发展战略中的地位与作用。员工绩效考核是人力资源管理的关键的环节，要想确保人力资源管理在企业发展中的地位，国有中小型煤矿企业就必须建立一套完善的、科学的、规范的员工绩效考核体系，从而对员工真正起到激励作用，通过不断改善和提高员工的个人工作绩效，进而提高企业整体的工作绩效，提升企业的经济效益与社会效益。
参考文献
[1]奚玉芹，金永红.企业薪酬与绩效管理体系设计[J].机械工业出版社，2004，11：121-131.
大型企业绩效管理方案范文篇3
2008年，科技部、财政部、家税务总局联合《高新技术企业认定管理办法》，同时图家重点支持的8个高新技术领域．包括电子信息技术、生物与新药技术、航空航天技术、新村料技术、高技术服务、新能源及能技术、资源与环境技术、高新技术改造传统产业，相比原来的认定办法，新办法是以企业自主研发和创新能力为核心来认定高新技术企业：
高新技术企业的创新与高校院所的科研创新有明显的不同《办法》规定。高新技术企业应该是在国家重点支持的高新技术领域内，持续进行研究开发与技术成果转化．形成企业核心自主知识产权，并以此为基础开展生产经营活动。可以说，高新技术余业更追求创新成果的实践性、效益性，创新是一个研究与实践互动深化的过程，这个过程中的载体是知识，体现为设计方案、创意文案、解决方案、操作手册等：
因此，对知识的有效积累、高度共享、高效重用成为高新技术企业的一项基础工作：从这个意义上说，要实现对高新技术企业的有效管理，需要从知识管理的理论、方法和工具的运用中寻找答案。
高新技术企业的运营模式与特点
高新技术产业的兴起，带来了业务模式的重大变革。20世纪80年代.制造业倡导的是为客户交付标准化的产品，90年代，服务业的业务模式是为客户提供专业化服务。当前，高新技术企业已经打破了制造业和服务业的界限，它们提供的是解决方案。所谓解决方案，就是针一对客户的需求.提供从产品到服务的一揽子方案，最终目标是解决客户的问题。
解决方案这一业务模式的核心是项目、如“神州数码”的系统集成解决方案、“碧水源”的大规模污水处理及资源化工程整体解决方案等，其主业务模式都是以项目方式运作的。
高新技术企业除了具有项目运营模式固有的特点之外，还具有如下鲜明的运营特点:
知识对项目成败具有决定性作用
项目在方案设计、方案实施等关键环节有很高的专业知识和经验要求，往往需要具有丰富经验的资深员工才能胜任;而在技术开发环节，则表现出较强的复制性，可以充分利用过去的积累，对专业知识的要求较低。
在这类项目中，知识对项目的贡献大于人力劳动，在关键环节的知识投人将会获得巨大的回报，促进项目的高效、高质完成。
项目复制和项目创新是关健
高新技术企业一般将第一个项目作为标杆项目，会花很大的力气去运作，然后去承接更多的项目。在后续的项目中，会延续标杆项目的做法，重用标杆项目的设计思路，一方面在继承中不断完善业务，另一方面通过继承降低成本、提高业务效率。
同时，解决方案之所以具有普遍的适应性，主要在于其能针对客户的具体情况具体实施。因此，项目中还要针对客户需求进行创新性设计，以切实解决实际问题，达到客户目标。这种创新将不断丰富解决方案的内涵，推动高新技术企业在自主创新道路上走得更远。
以知识型员工为主并要求具有较强的创新能力
高新技术企业的员工大多是知识型员工，具有高学历、高技能、高素质“三高”特征，学习能力、领悟能力都比较强。尤其是员工在一线进行项目实施过程中，客户的具体需求会刺激员工的想法，促使员工涌现出创新性的设计。
有效吸收创新成果，快速转化成为行动能力，是高新技术企业成长的需要，也是对知识型员工价值的肯定，能激励员工更加努力地工作。
管理人员的技术性强于管理性
高新技术企业的管理团队一般具有较强的技术背景，大多数高管都是做技术出身的，具有丰富的技术管理经验和很强的技术能力，但对管理的套路不熟，管理方法单一、管理工具缺乏。因此，一旦出现业务流程、组织结构、人力资源等管理上的问题，高新技术企业的管理团队往往束手无策，需要外部力量的帮助才能解决。
高新技术企业面临的管理难题
对应于自身的运营模式和运营特点，高新技术企业在管理上存在着不同于传统企业的一系列难点问题，管理上是否“过硬”，直接关系到企业能否从创业期平衡过渡到成长期。高新技术企业的管理问题可以归结为“三难”，即工作难管理、绩效难量化、知识难共享，这是知识经济时代企业管理普遍存在的问题，在高新技术企业中表现得尤为突出。
工作难管理
由于项目运作过程中知识的决定作用，对项目工作的管理直接受到了知识的影响。众所周知，员工对知识的吸收、掌握、再创新是一项创造性的工作，既受员工能力素质的影响，又受知识难易程度的影响，故直接导致项目工作管理的难度大，如工作进度的控制难、工作成果的质量管理难。
此外，知识型员工的自我价值感强，个性特点突出，崇尚自由。如果没有良好的管理，拥有众多知识型员工的高新技术容易陷于管理失控的境地，导致无法形成合力，企业执行力低下。
绩效难量化
在知识的高度参与下，对项目工作的绩效考核就不能忽视知识的价值，这使得高新技术企业的绩效管理不能采用传统的计件或计时方式，而要对知识贡献度、员工参与度进行综合衡量。虽然知识被认为是与能源、材料同等重要甚至更重要，但是目前还没有一套公认的知识度量方法，学术界的知识测试理论更是众说纷纭，没有可操作性。因此，高新技术企业要建立一套反映知识价值的量化绩效指标难度很大，从而难以对知识型员工的价值作出合理的评价和奖励。
知识难共享
知识可以分为显性知识和隐性知识，显性知识以书面的方式记载，表现为方案、手册等，隐性知识固化在员工的头脑中，表现为直觉判断、思考逻辑、工作习惯等，对知识的共享能极大地提高项目工作效率。但在实际情况中，知识依附于项目和人员，企业的知识散乱存放在员工个人电脑中，随着知识的急剧增长和员工个人知识的持续更新，知识容易随项目结束、人员变动而流失，表现出“人走活儿丢”的现象，企业发展过程中形成的知识没有得到积累，现有的知识难以共享。
构建以知识管理为基础的高新技术企业业务管理体系
针对以提供解决方案为主的运营模式，高新技术企业应建立以知识为核心的企业业务运营与管理体系，用知识管理的思想解决工作难管理、绩效难量化、知识难共享三大难题，最大限度地发挥高新技术企业的长处。
从科学管理到知识管理
管理活动源远流长，但真正成为一门科学、具有一套比较完善的理论体系，则始于20世纪初以“泰罗制”为代表的科学管理。在科学管理中，通过对工人的工作进行规范化、标准化、广泛推广来提高效率，企业已经认识到标准化、显性化的知识对于生产效率提高的价值，并通过计件工资制、职能工长制、例外原则最大限度地发挥工人的积极性和创造性。尽管科学管理发现了知识的重要性，但是科学管理对于知识的认识仍有相当大的局限性。科学管理有两个关于知识的前提，一是管理者掌握工人的全部知识，二是工人不需要知识。在科学管理中，只承认管理者拥有知识，管理者制定一切标准，工作仅需照章办事，这是历史的局限。
随着知识经济时代的到来，知识成为企业的核心资源，知识型员工成为企业的主体，科学管理遇到了极大的挑战。早在20世纪90年代，管理学大师德鲁克在《后资本主义社会》中指出:“我们正进人知识社会，知识已成为社会的核心，知识资本的比例已大于资金资本;在知识社会，知识成为生产要素中最重要的组成部分，将成为分配的主要依据之一;知识正日益代替权力与资本，成为世界向前发展的动力。”由此，知识管理的概念应运而生。
知识管理概念包括，管理者不可能掌握工人的全部知识，工人也需要知识，对知识的有效管理将帮助企业形成竟争优势。知识管理是与科学管理一脉相承的管理思想，是更注重发挥知识价值的管理思想，是适合于高新技术企业的管理思想。
以知识管理为基础的管理体系设计
长城战略咨询公司经过长期的研究和实践提出了知识管理循环，即pdca一ks，可以用于指导高新技术企业的业务管理体系设计。
pdca循环又称戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它包括持续改进与不断学习的4个循环往复的步骤，即计划(plan)、执行(do)、检查(check/study)、改进(act)，是一个质量持续改进模型。我们在这个模型中加入2个要素，一个是k，即knowledge(知识)，指整个循环过程中要对产生的知识进行积累;一个是s，即share(共享)，指要为整个循环过程提供良好的知识共享环境，如共享的文化、共享的平台等。pdca一ks应用在高新技术企业的业务管理体系上，首先要紧紧抓住解决方案项目运作模式，将项目管理作为业务管理体系的主线。然后，知识管理应成为业务管理体系不可或缺的组成部分。
高新技术企业的业务管理体系，将由项目管理和知识管理两部分组成，以人员、资金、知识3个要素为主要管理对象，以计划和绩效作为主要管理工具。
项目管理要将业务过程进一步规范化，抽象、总结成为项目管理的标准化流程，如项目开发、项目立项、项目运行、项目验收、项目完成等流程环节，对项目的管理主要体现在进度管理、质量管理、成本管理、沟通管理。知识管理则是对业务过程中产生的知识(工作文档、设计报告、工作总结等)进行全流程的采集、积累、共享、交流，促进知识的有序化存储，方便公司使用己有的知识。
对于人员、资金、知识3个要素，分别描述如下：人员:围绕知识型员工，从招聘、培训、人事、薪酬、考核等方面进行全方位的管理，提高组织的人力资源管理水平，源源不断地为企业发展提供充足的人才。
资金:围绕预算和支出，对项目中的资金进行全面管理，提高项目成本核算水平。
知识:以项目中产生的知识为重点管理对象，在项目过程中实现知识的积累，促进项目知识的重用。
为了让业务管理体系有效地运转起来，以下2个管理工具是必不可少的。
计划工具:将项目分解成计划，落实到具体时间、具体负责人，这样有助于提高组织的执行力。
