矿业公司财务管理制度(收集3篇)
矿业公司财务管理制度范文篇1
关键词：财务管理；煤电一体化；项目管理
一、W煤电一体化项目背景
W煤电一体化项目是2005年7月第二届泛珠“9+2”滇粤两省最大经贸合作项目，属云南省“十二五”“三个一百重点在建项目”，是云南省政府重点推进的火电建设项目之一，项目建设对打造滇东北能源基地建设意义重大。项目法人公司是由云南省属某能源集团、广东省属某能源集团等股东发起设立，对W项目实施煤电一体化开发，拟建装机容量为4×600MW燃煤火电机组和年产量500万吨配套煤矿。项目分二期建成，总投资约130亿元。
二、W煤电一体化项目建管模式
W煤电一体化项目实行二级管理，按照“总公司——分公司”的模式进行设立，即设立W公司作为W煤电一体化项目的法人单位，根据项目建设进展情况下设第一、第二发电厂分公司和第一、第二煤矿分公司等所属分公司。W公司定位为W煤电一体化项目的重大决策实施主体、投资主体、经营管理主体和利润责任主体。主要负责W煤电一体化项目的战略规划、资源统筹、组织协调、资金筹划及拨付、投入产出考核、企业文化建设、项目基建等工作。W公司所属各电厂和煤矿分公司的主要职责为电力生产和煤矿生产的安全生产管理实施及责任主体，成本控制及核算主体。
三、W煤电一体化项目财务管理模式
W煤电一体化项目由于投资较大，总投资约130亿元，且建设周期较长，施工难度大。在很长一段时期内，项目基建和生产经营管理工作将交叉进行，导致整个项目的建设管理和生产经营管理极为复杂。因此要构建适合于W煤电一体化项目的财务管理模式，就要从深层次的方面来分析电力行业和煤矿行业的特点，并结合其行业特点搭建一套完善的总分公司的授权控制制度体系和平台。就W煤电一体化项目来说，电厂和煤矿分公司是W公司支柱业务和核心业务的经营者。因此W公司应让所属的电厂和煤矿分公司作为一个模拟法人独立运营，以较高程度的分权(授权)给所属分公司。通过授权控制、预算管理控制、会计核算控制、审计监督等方式建立对分公司的财务管理和控制。
(一)授权管控
W公司授权所属分公司对其生产经营所需的资产进行管理，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。在资金收支管理方面，所属分公司资金收入全部由W公司进行归集，而在资金支付方面则经W公司年度、季度、月度资金平衡后拨付入所属公司开立的银行账户。所属分公司在授权范围内拥有正常情况下完全的资金支出审批权。通过这样的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，这有利于分公司根据自身的行业特点积极有效的组织好基本建设和生产经营管理。
(二)预算管控
W公司授权所属分公司管理其资产，对应的责任是通过经营所管理的资产实现利润，因此W公司应建立事前的预算管理控制制度，通过年度财务预算或签订目标责任考核书的形式向分公司协调确定利润考核目标，以量化规范W公司对所属分公司权责利安排，分公司应据此编定电力或煤炭销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算，并把各业务预算分级归口落实到部门和工区、班组直至个人，形成有效的分公司内部各级责权利体系。
(三)会计核算管控
W公司对分公司应建立一套统一完善的对所属分公司实施事中的会计核算和控制制度，所属分公司具体的一些会计业务核算管理可结合行业特点和自身实际进行开展，这就保证核算基础的一体化，同时又充分体现出煤矿与电厂的不一样。W公司总部只负责项目基建核算和总部费用支出核算、投融资管理、利润核算、财务报表合并及对所属分公司财务部门业务指导等工作，所属分公司则以大车间模式进行独立核算经营。通过会计核算一体化让所属分公司的会计信息真实及时有效的传递上来，为W公司作战略决策提供重要的会计信息。
(四)审计监督管控
W公司应建立健全对分公司的财务审计制度，形成对分公司事后的审计监督制度，对分公司的审计监督应包括工程审计、会计审计和预算审计三个方面。通过审计规范所属分公司的经营管理及财务管理工作，确保项目管控有序高效。
四、结论
煤电一体化项目是指煤矿和电厂由同一投资方出资建设，在建设过程中统筹考虑煤矿和电厂的相关设施，避免重复建设。在项目建成之后，煤矿和电厂统一管理，燃料价格稳定，发电成本低，有利于竟价上网，电厂、煤矿运行更加可靠、高效。因此要如何体现出煤电一体一体化项目的优势和核心竞争力来，就要以财务管理为中心，建立一套适合于W煤电一体化项目所特有的财务管理模式和体系。进而让W公司和所属若干的分公司进行科学的逐级责权利安排，同时保证各级责、权、利安排的明确、有效，目标的尽可能量化，有效的权责利对等。进而使电厂、煤矿的生产运行更加安全可靠，经济效益良好，核心竞争力得到快速提高，最终实现电厂和煤矿双赢的局面。
财参考文献：
[1]孙立兵.关于循环经济的煤电一体化战略探索[Z].产业与科技论坛，2013(12)，13.
[2]锁良晨.煤电一体化项目评价方法研究[J].西安科技大学学报，2013.
[3]李沁.对煤电联营模式的初步分析和探讨[J].煤炭企业管理，2006，06.
矿业公司财务管理制度范文篇2
【关键词】资源整合；财务科长；委派制
煤炭资源整合是山西煤炭产业的重要抉择，资源整合工作的顺利推进有利于安全生产，有利于加大节能减排力度，推进生态环境改善。在资源整合和企业兼并重组过程中，大量民营资本以股份制形式进入煤炭企业集团。以汾西矿业集团为例，整合后形成的24座煤矿中，国有全资的只有1座，其余23座全是股份制矿井，23座股份制矿井中，与民营资本合作的有20座，另有3座煤矿是与其他国有企业合作。通过与国企、民营、个人等各类资本的多方融合，实现了强强联合，有利于整合企业的健康发展。为使资源整合过程中财务会计工作有章可循，推进资源整合工作进程，加强资源整合过程财务监管，针对集团公司资源整合矿井目前存在的会计人员短缺、会计基础薄弱、会计信息失真等现状，结合汾西矿业自身实际情况，财务科长委派制开始全面实行。财务科长委派制的实行，进一步明确了加强公司会计管理体制改革的思路，加强会计工作的规范程度，一定程度上实现了会计信息真实化，促进了会计自身水平的提高，确保集团公司资源整合下的财务管理工作走上规范化轨道。
一、财务科长委派制的管理
汾西矿业集团向资源整合控股子公司委派财务科长，人事关系与工资等各方面问题由集团公司财务处统一管理。在与基层单位和审计处广泛征求意见、沟通交流后，由负责财务工作的财务处以及负责干部任用的干部处共同商讨提名，并且按干部任用程序由干部处负责办理相关手续，同时由财务处根据工作情况和实际需要对委派财务科长实行定期考核管理。集团公司实行财务科长委派制，首先便于集团公司对各资源整合单位的财务会计工作实行监管，很大程度上避免了因各区域公司经营目标与集团公司步调不一致而出现的误差，确保了集团公司整体经营目标的实现；其次对加强廉政建设、建立健全单位内部约束机制和会计监督体系等方面发挥了积极作用；最后，推动了企业的人事制度改革，建立了企业多元化的管理模式，使集团公司的财务管理走上规范化轨道。
二、委派财务科长的选拔
一是委派财务科长作为中层领导，必须遵守国家相关的法律法规和财经纪律，有扎实的会计专业知识和较强的财务管理、组织协调能力，具有良好的会计职业道德。
二是委派财务科长坚持公开、平等、竞争、择优的原则；坚持群众公认、注重实绩的原则。
三是委派财务科长由集团公司财务处对各基层财务人员进行全面的审查摸底、考核，对条件具备的人员在征求基层单位和审计部门意见后由财务处提名、干部处考核，相关任用手续要严格按照干部任免程序办理。
三、财务科长委派制的特点
一是委派财务科长薪金全部在集团公司财务处领取，与受派单位分离，并及时向集团公司报告受派单位的重大经济事项，对受派单位行使会计监督的职能。这种利益关系的明确对于委派会计工作的实际成效来说具有举足轻重的作用。汾西矿业的资源整合工作主要是协调股份制企业间的合作关系，而股份制企业的一大特点就是要经常与合作股东打交道，既要与对方保持正常关系，又要维护国企利益，这就要求委派财务科长必须保持头脑清醒，站稳立场，事事处处维护企业利益，做到有理有节，原则不退让。
二是委派财务科长具有较强的独立性。委派人员是国有企业方所有者的代表，被赋予了相应的职权，在财务管理方面具有较强的独立性。委派财务科长在行使自己的职权时，可以按照《会计法》等法律法规及集团公司相关财务管理制度的要求，有权拒绝受理和支付不符合规定的各类财务收支，在很大程度上摆脱了单位负责人的行政约束。
三是每月定期召开委派财务科长工作会，各委派科长对本公司的财务收支、经营状况、重大财务事项以及需要集团公司帮助解决的问题向集团公司财务处进行汇报，及时进行信息反馈，便于集团公司掌握各区域公司的重大经营活动，并对各区域公司的会计监督进行宏观调控。委派财务科长直接负责协调工作，发挥会计核算与监督职能。
四、财务科长委派制存在的问题
（一）会计人员素质方面存在的问题
集团公司现有会计人员中，年龄跨度较大，有部分会计人员专业知识陈旧老化，还有相当一部分人员未曾接受过专业系统的培训，因为会计人员业务不熟，技术性错误造成会计信息失真。因此委派的财务科长的工作能力、职业道德水平等方面都将直接影响会计委派制实施的成效。虽然集团公司选派财务科长采用了公开招聘、择优录取的原则，并制定了一些具体的录用条件，但煤炭资源整合工作中的财务工作面临一些新的业务知识，对委派财务科长的工作是一项巨大的挑战。由于委派制在集团公司属于一个新生事物，对此项工作还需要有一个逐步认识、适应的过程，难免会产生委派财务科长思想不过硬、素质不够高的问题。
（二）具体运用中存在的问题
财务科长委派制在实际应用中制约了部分会计职能的实现。会计的职能有核算、监督、管理、服务等，会计本身既具有对外反映与报告职能，又具有对内管理的职能，而会计委派制片面地强调了会计监督职能，弱化了会计内部管理、决策服务职能，过分地强调了会计的外部监督，相对制约了内部管理能力，发挥不出应有的参谋作用，容易使会计人员以监管者自居，在一定程度上弱化了财务管理的功能，不利于会计职能作用的发挥，不利于提高经济效益，不利于关系协调。同时，由于委派财务科长的人事档案、职务晋升、职称评定、工资奖励、福利等都由集团公司财务处负责，使会计人员的切身利益与所派驻的单位脱钩，经济利益与派驻单位的经营活动无关，委派会计工作业绩的好坏派驻单位也管不着，容易造成工作中不努力、不积极、不主动，导致经营者对委派会计有戒备心理，甚至走到派驻单位的对立面，产生摩擦，影响会计职能的发挥，不利于企业的经营管理。
五、完善财务科长委派制的措施
（一）理顺与派驻单位的关系
委派财务科长与派驻单位主要是监督与被监督的关系，二者并不是对立的关系，而应该是相辅相成。委派财务科长与企业、单位的领导者只是社会分工的不同，是同时对国有资产进行经营与管理。理顺委派关系对于委派会计工作的可操控性起着至关重要的作用。委派人员若没有明确的身份与科学的定位，很容易造成委派人员在受派单位陷入孤立被动的局面，而委派财务科长对委派单位的依附性，又往往容易倒向委派单位。以汾西矿业为例，参与资源整合的民营老板经营理念发生了根本转变，由过去追求眼前利益，变成追求长期收益，主动地将自己控股的矿井实行整合，交给国有大矿管理，而委派财务科长，在工作中就要不断增强工作责任感和使命感，以维护本企业利益为出发点，积极行使好责权利职责。不论是委派财务科长，还是各方股东，以搞好生产经营或提高经济效益为共同目标，共同努力，明确身份，摆正位置，改善内部经营管理。
（二）建立、健全相配套的管理制度
为了使委派财务科长既能维护资产所有者的权益，又能成为被委派单位财务管理、经营决策的得力助手，应正确处理好委派单位与被委派单位的关系。委派单位必须建立委派财务科长的任用和考核制度、委派财务科长报告制度、委派财务科长奖惩制度、委派财务科长的定期培训制度、委派财务科长的回避制度与定期轮岗制度以及委派财务科长的离任审计制度等一系列制度。通过制定统一的制度和加强日常考核，使集团公司财务科长委派制更加完善和严谨，实现以集团公司财务处为中心的企业管理模式，严肃财经纪律，杜绝虚盈实亏现象出现，提高财务人员参与企业管理的责任心，促进全集团公司经济运行质量的提高。
（三）明确委派财务科长的职权
矿业公司财务管理制度范文篇3
关键词外购矿矿业财务管理。
南京梅山矿业分公司是华东地区最大的地下矿山企业，经过40多a的开采，采出品位越来越低，开采难度越来越大，开采规模不能得到有效提升。选矿厂经过破碎系统、磨浮大型化、浓缩过滤系统及自动化等一系列改造投入后，选矿原矿处理能力不断得到提高，形成部分能力的富余。为使公司资产得到充分利用，在目前铁精粉价格高企的情况下，每多生产1t铁精粉，就能为公司带来较多的利润。如何实现矿山资源的可持续发展，实现最优的经济效益，是摆在公司领导层面前的一个重要课题。
寻求外部资源，利用选矿的富余加工能力生产，可以摊薄固定成本，获取利润，是实现公司企业价值最大化的必不可少的外部途径。2010年，矿业分公司选矿厂先后对来自国内的连云港矿、韦岗矿、鞍山矿等和来自国外的泰国矿、秘鲁矿等进行了小型试验，在获得一系列试验数据的基础上，经过盈利能力对比分析，最终确定采用秘鲁矿进入选矿流程。秘鲁矿矿石品位较高，以强磁性矿物为主，硫含量较高，硅偏高，均衡进入选矿流程，生产工艺不需要经过大的调整，生产指标稳定，尤其重要的是能降低尾矿品位，有一定效益优势。
从2011年2月16日开始，至6月11日结束，矿业分公司选厂共处理了3批次秘鲁矿，合计7.38万t，获得综合品位57%的铁精矿8.05万t。经过效益测算，3批次的外购矿共实现利润554万元，投资收益率为11.54%。另外，该项目存在巨大的潜在收益，由于秘鲁矿属于高硫磁铁矿，因此在脱硫工艺中能够生产一定量的硫精矿，减少尾矿输送量近1万t，综合效益远远大于财务测算的数字。外购矿项目的成功给了公司领导层很大的信心，在综合平衡后，计划2012年继续实施外购矿项目10万t。外购矿项目的利润对于公司来说属于锦上添花，但围绕该项目的过程管理对公司今后的发展有着重要的启示意义。
1财务管理主导全过程运营。
企业的最终目的是用有限的资源取得最大的经济利益。外购矿项目作为一项经营单元，公司管理层的目的很明确，就是在技术可行的前提下获得利润。因此从项目策划开始，财务人员全过程参与，针对各项数据进行可行性分析。由于国际矿石价格居高不下，面临着投入大，风险大的局面。公司没有通晓国际贸易的专业人才，盲目进入外方主导的矿石进口贸易存在巨大的商业风险，因此公司领导层经过谨慎考虑，选择从二级市场，即首钢公司中购买秘鲁矿，规避了外汇风险。
在外购矿的选择、定位、对比试验、分析、采购、运输、生产、销售等流程中，财务人员根据各个环节制定了详尽的财务统计条目。从采购成本、加工成本、检修成本、销售收入，以及相关税金等作出了财务分析，为企业及时科学决策提供了客观参考依据，并为最后选择确定最佳方案给出了有力的佐证。
2投资效益评估制度助力科学决策。
外购矿项目成本主要包括采购成本、运输成本、协力转运成本、选厂加工成本和检修费用，其中除了采购成本不能确定外，其他成本项目属于自身和关联公司业务经营范围，费用相对比较固定。在开展外购矿项目之前，财务进行了经营单元盈亏平衡点测算，确定了外购矿采购成本的最大承受能力。公司选矿厂先后10多次对来自于国内外的矿石进行加工试验，对每次试验结果进行效益评估，一切全凭数据说话，没有任何人为因素干扰，为项目的成功实施提供了保证。
3项目实施过程管理协同机制。
外购矿项目是公司面临的一项全新任务，得到公司上下的高度重视，相对于建设项目，此项目要求高、时间紧、指标特殊，对管理部门的协同机制以及运作是个很大的考验。矿业分公司充分发挥管理协同效应，财务部门为采购及运输费用筹集了足额的资金，生产部门及规划部门协调各个生产环节中出现的问题，选厂各车间则负责精心组织生产。由于自产矿石品位大大低于外购矿品位，为避免选别工序的负荷太大和生产指标的大幅波动，选矿厂技术人员必须严格控制外购矿与自产矿的配比，使外购矿平稳、均匀的给入流程，有利于选矿工艺控制和稳定精矿质量。在全体员工的共同努力下，生产效率得到提升，各个环节运转良好，没有出现任何生产问题。
4坚持对标管理和项目后评估制度。
严格规范的对标管理和项目后评估制度是项目闭环管理的重要内容，可以从中分析差距，查找原因，落实责任。财务部门为外购矿项目建立了财务数据统计，包括成本、效益、投资收益等方面的指标数据，在项目运行过程中坚持对标管理，使得每一项实际成本数据都不超过成本测算中的数据，为整个项目的成功提供了保证。
外购矿项目完成后，公司召开了经济效益剖析会，会议上各业务部门通报了项目实施过程中的经验及体会。由于铁矿石市场价格的高度不确定性，为确保盈利，公司只能在合适的时机继续进行外购矿的采购和生产。
长期以来，为维持长远发展，矿业分公司积极发展多种经营项目，但由于外部市场的不断变化和国有企业适应市场的变化缓慢，多种经营项目的进展很不理想，其中像线材项目、铸球项目、微晶玻璃项目等因亏损而先后停掉。外购矿项目的成功无疑是公司创立以来的一大突破，根据自身设备及技术优势，为矿山延长使用寿命，优化资源配置提供了一条创新道路。
参考文献。
［1］徐恋慈。工业企业财务管理［m］。长沙：中南工业大学出版社，1994.
