绩效考核调研报告范文(精选6篇)

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一、引言

1、绩效考核的概念

绩效是指员工从事工作所产生的成就和效果。一般分组织绩效和员工绩效。组织绩效是指企业运营管理成效。个人绩效是指个人完成本职工作的成果。企业员工绩效考核就是通过监测、考核等管理手段提高个人绩效，从而促进组织绩效的提升。

2、绩效考核的意义

绩效考核是推动个人业绩与企业业绩目标一致、同步提高的管理工作，其意义在于：一是有利于监测企业目标发展完成情况，并加强过程干预；二是有利于企业上下聚焦核心目标，提高工作效能，促进发展；三是有利于合理分配薪酬，根据考核结果，给予不同等级的薪酬，体现公平公正的原则，促进企业良性经营；四是有利于通过考核发现核心人才，提高人员效率，提高企业人才素质。

3、绩效考核的原则

一般来说，绩效考核的设计和实施必须坚持客观公正、全面严谨、责权利相适应、可操作性四大原则。客观公正是指指标设计科学；考核过程民主、透明；考评人员公正评价等。全面严谨是指考核内容要全面，充分体现员工德能勤绩方面，考核过程要坚持原则、严格量化。责权利相适应是指考核结果运用要科学合理，与员工薪酬分配、晋升结合起来。可操作性是指指标计算、程序落实、结果运用全部都能在管理工作中体现出来，不脱离企业实际、不过高增加管理成本。

4、绩效考核的一般方法

通常，绩效考核有以下办法：1、目标管理法：设立重要工作目标，由员工对工作进度和绩效进行自控和自评。2、比较法：在设立目标的基础上，通过对员工业绩进行比较，确定排序。3、KPI关键指标法：由企业明确关键指标，对不同责任单位按不同维度细化考核内容，并相应给予不同权重。4、360度考核法：从不同层面来考评员工绩效，包括德能勤绩收集员工表现和员工满意度等。

二、电力施工企业考核工作当前现状及存在问题

（一）电力施工企业绩效考核的特点

1、人员结构复杂、业务要求层次较多

作为电力施工企业，员工分为技术、管理、支撑三类人员，但因施工环节复杂，每个环节每个岗位上人员素质和要求不同。从技术类人员来说，有外聘引进型专家、高级总工、中级助工以及普通技工，且每一层面技术人员，根据施工难度和技术掌握程度不同，呈现出的绩效有较大差异。从管理类人员来说，有项目管理、工程管理、验收管理、内部事务管理、商业管理等不同岗位，每个岗位有着不可比拟和替代性，绩效考核的需要有不同维度和方法。从支撑类人员来说，有材料支撑、系统支撑、综合支撑等人员，这类岗位不同技术和管理岗位，以满意度为考核重点。

2、员工分布分散，信息收集有效性不高

企业本身是以施工为主，人员随项目分布和流动，按月或按季收集绩效考核信息、实施绩效沟通和评价受时间、地址限制，信息汇总、传递不能及时，影响绩效考核结果和结果运用。

（二）当前存在的主要问题

1、考核指标体系不够聚焦重点

不同层级、不同职责的员工均采取内容相似的指标，没有按责任区隔，没有进一步聚焦岗位职责和岗位目标。同时，目标都过于笼统，没有细化，不利于员工理解和执行。这导致考核标准与岗位要求不完匹配，工资分配容易出现平均主义。

2、考核沟通机制需要进一步完善

沟通机制未完整全面，未形成计划、考核和结果全过程的双向沟通机制，且受到人员分布分散、工作时间不一致等因素影响，沟通机制无法落实到地，导致考核人与被考核人对工作目标的期望值不能达成一致，影响被考核人的积极性、也增加了管理难度和成本。

3、教育培训与绩效考核需要紧密结合

目前，我单位的教育培训工作大多集中在资格、施工技能、学历等方面，针对工作目标的阶段性培训和专题教育，还没完全到位，没有建立与工作目标紧密结合的培训体系，对被考核人的帮助和支撑不多，没有从根本上给被考核人提高工作效能提供通道和途径。

三、电力施工企业绩效考核体系构建

（一）建立以KPI为核心的`指标考核体系

1、指标体系的建立

需要全面厘清目标任务，从上至下，确定战略目标、年度目标和月度目标。由公司级目标逐步分解至各责任单位，各责任单位再分解至责任人。目标的确定有以下注意事项：

（1）公司级目标以KPI核心目标为主：从技术、管理和支撑三方面入手，汇集最为关键和重要的目标，并将其量化，分解至年、季、月。总体指标数量建议不超过20项，以便更好聚焦重点、主题突出。

（2）公司级目标确定后，将这些目标分解至各责任单位，根据这些目标与责任单位相关性，确定考核分值和考核权重。在分解过程中，务必做好各单位考核力度的平衡，不得厚此薄彼，需要一视同仁、力度一致。单位总体指标数量控制在10项以内，对单位的考核按年和月进行。

（3）责任单位目标确定后，由责任单位根据单位内人员岗位、职责不同，再做分解。除了分解KPI以外，为了保证KPI的完成，责任单位需结合实际工作，制订过程管控指标，以便指导责任人逐步完成最终目标。KPI和过程管控指标的分解原则依旧要保持公平公正，每个人的考核指标控制在5到8项以内。对员工的考核按月进行。

通过上述指标体系的建立，确保目标从上至下，全部落实到人，到团队。不得出现指标仅由单位负责、而没有具体责任人的情况。

2、人员岗位的梳理

要保障考核指标落实到岗位、落实到人，做到指标与岗位匹配，考核方法适合岗位情况，这还需要全面梳理人员岗位。岗位梳理是一项系统性复杂工作，不仅与绩效考核相关，亦与工资体系相关，对绩效考核而言，当前需要进行的具体工作有两点，一是做好岗位编制。根据公司KPI、责任单位KPI要求，结合人工成本以及劳动生产率情况，测算岗位数量和岗位种类，并核定到每个单位，在KPI相对稳定时期，核定的数量相对不变，作为一定时期内人员配置和考核的重要依据。二是做好岗位职责梳理，根据岗位编制情况，全面编订各岗位说明书，明确岗位职责和核心指标。岗位说明书作为人员配置和员工落实工作的重要依据，各单位必须根据岗位说明书安排员工工作，不得随意变更、增加或减少员工工作内容，如需变动，须报送人力部加以调整。

（二）建立事前事中事后双向沟通机制

提高绩效考核的效果员工和上级领导的双向沟通是绩效考核的生命线。有效、及时的沟通要贯穿绩效考核工作始终。

1、事前沟通

编制年度、季度和月度指标计划时，责任单位KPI考核目标由人力部门初步拟订后，与责任单位沟通，听取责任单位的建议和意见，修改确认，经公司绩效管理委员会讨论后，方能实施。员工的绩效考核计划由部门负责人拟订后，与员工逐一面谈沟通，一方面促进员工理解工作要求，另一方面听取员工意见，对合理意见，须听取并适当修改绩效计划。要求对员工的事前沟通，每人每月一次。

2、事中沟通

事中沟通主要体现在员工落实绩效方面，主要针对临时增加工作内容、重大重要指标落实情况的沟通以及对长期绩效落后员工的沟通，由上级主管主动与员工沟通，了解其执行进度、执行难度和存在问题，及时发现存在问题，共同努力解决，确保绩效目标得以顺利完成。

3、事后沟通

事后沟通就是结果反馈。每月人力部需要将对单位考核结果与被考核单位核定，核定后再予公布，建议在每月5日前完成。被考核单位再依照结果逐级考核至员工，考核结果除了纸面反馈员工外，考核主管还需与员工进行面谈，将结果当面反馈给员工，在反馈过程中，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等，促使员工更努力地工作。

考虑到公司人员办公分散的情况，沟通方式建议多种方式，通过电话、面谈、QQ视频、电话会议等多种形式均可。

（三）健全以核心目标为主的教育培训机制

培训工作除了做好日常的学历和资质培训外，还需要根据公司级、部门级及员工的绩效考核目标要来开展。一方面，在年初，随着KPI下达的同时，制订围绕KPI的培训计划，并收集各单位和员工培训需求，纳入计划中。另一方面，加强上级主管对下级员工的培训，通过周例会、月分析会、专题会等多种形式，由上级主管对绩效考核指标相关工作内容进行讲解和说明，指导下级员工如何开展工作、如何提高工作技巧等，从而促进全体的绩效水平的提升。

综上所述，绩效考核是一项全面激发员工聚焦任务、努力工作，全面提升企业业绩的系统工程，亦是当前各企业科学管理的必需手段，相信经过全面建立科学的绩效考核体系，我公司的业绩目标、战略目标将得到顺利完成。

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加强绩效考核工作是新形势下根据企业决策，做好基础性的数据收集、整理、分析为决策层提供可靠的数据支撑和决策的一项重要内容。只有通过加强绩效考核工作，充分发挥绩效考核数据的作用，才能不断提高为领导的数据服务水平和企业管理水平。提高绩效考核员的业务技能，保证数据准确，促进整体工作稳步向前推进和发展。通过一段时间的努力，公司的绩效考核工作已逐步走上规范和完善，并得到了相关领导的重视和指导。

一、禄步绩效考核工作的现状

20xx年禄步总共投产7条窑，绩效考核人员5人，薪酬考核人员4人，全部投产时人数达2100人左右。辖2个生产部，主要以生产抛光砖为主。生产及其辅助部门17个。我部主要考核对像为生产部的渗花和微粉总共11个车间、部门。禄步工业园自xx年筹建投入生产以来，全体人力资源计量劳资部工作人员团结一心,开拓进取,真抓实干,务实工作。在绩效考核方面都得到了很好的改进、能源考核、成本考核也有了质的飞跃。整体队伍和部门形象得到了提升。20xx年工作，整体运转顺利，数据收集进一步完善，数据分析、处理水平进一步提高。在日常工作中积极探索一线数据，一线沟通的模式。根据领导、车间、部门的数据要求，整合资源，提供个性化的数据服务水平。提高数据服务的水平。

二、绩效考核工作中存在的问题及原因

（一）宏观需求不到位

一是车间数据需求不明确。禄步工业园的数据考核模式是在原有其它分厂数据考核模式中直接嫁接过来的，主要任务就是产质量考核和成本能物耗考核。一般是按原有模式直接以报表的形式直接报送，大多数情况下各车间主责也无任何反馈信息。在与车间相关领导的沟通中，他们也不能准确描述相关的数据需求。计量员、跟进员也不能根据他们的大描述，大要求有针对性的开展工作。

二是缺乏统筹协调，工作太被动。在日常中作中，尽管会根据数据的内在规律、完善数据的收集、整理、存档。大多数时候会存在例如，生产部门领导突然需要某些月份数据、或某些还没有进行考核的数据进行数据对比。对数据提出新的要求，时间紧迫，准备不够充分。对于要求往往要调用其它分厂的数据资源，而每个分厂的实际情况不一，对数据的报送也要请示相关领导，再之缺乏统筹协调，时间耗用较长。

三是服务满意度不高。禄步工业园数据服务工作尽管在不断完善，也在不断改进服务质量和水平，但受到诸多因素制约，例如对相关数据异常的真正内因缺乏专业的知识指导，在解释数据异常原因时引起歧义。对能物耗分析中所引用计量报表数据及考核计酬数据存在差异的解释不能统一口径等方面受到部分车间的质疑。

（二）工作中的不完善

一是有名无实，整体形象不突出。禄步人力资源部计量员与统计员分开办公，计量员、跟进员对众多薪酬疑问无法直接答复。

二是有心无力。对有些车间异常数据的规律性分析，对异常数据的指导性分析，和对异常数据的内因分析及对生产的实质性影响分析缺乏较专业的数理分析知识

三是有繁锁无简化。在日常工作中，计量员、跟进员、统计员都会先相关部门报送简报。出现简报不简，内容不统一，口径不一致。缺少深度分析。不能更好的整合现有资源，形成有深度的有较好指导性的分析报告。

三、对策及建议

（一）抓住关键点，整体提升部门形象

1.强化服务意识。人力资源部内部加强交流与合作，优化流程，积极响应人力资源部提出来人人都是岗位专家，人人都是岗位能手的号召。对员工的疑问，来一个，解决一个。了解相邻岗位、或本部门其它岗位的基本知识和技能。对员工的不涉及机密的疑问能当场答疑。提高整体服务水平和形象。

2.理顺数据收集和流转程序。绩效考核一切以数据为基础，一切用数据说话，充分认识数据的重要性，深入生产一线，拿准一线数据，作好数据的监督和检察。积极与生产部门基层管理人员沟通，了解生产部门数据需求，提出数据收集的方法和方案。

3.加强统筹协调。定期或不定期与生产部门沟通，了解近期计划和成本节降方向。与生产文秘沟通好，对生产部的异常动向及时掌握。做好数据收集的前期准备。对一些较急的数据，加强与其它分厂有经验的人员的沟通和合作。并及时向领导反映相关情况，必要时请求协助。

（二）解决根本点，建立合作与整体提升的良好氛围

1.细化车间部门数据需求。根据车间、部门的大描述、大范围建议生产车间明确考核目标、方向、措施，有针对性的解决车间数据的数据需求，推出个性化的服务。

2.制定相应的绩效考核规划。根据园区现状和发展规划，制定出与之相适应的绩效考核规划方案，并逐步付诸实施并不断完善。

3．简化程序，形成有指导性的分析报告。对于园区内存在的数据异常，提高反应的效率和速度，并加强后期数据的跟踪检察。整合资源，深入分析异常的原因，形成有指导性的分析报告。

4．建立健全相关配套机制。

（1）建立自我学习提升的考核机制。定期组织部门人员加强数理知识、分析方法、深度分析的课程的学习和培训。

（2）量化考核。充分听取各部门对我部人员的意见和建议，备案处理。对于提出来的意见和建议，在最短的时间内解决或给予答复。

（3）创新激励与资源共享。鼓励根据生产情况，合理改进数据收集流程、方法，提出新的数据处理、分析方法。不断完善报表报送体系。利用现有erp平台结合公司推行大型用友erp平台的机会，整合资源，实现最大限度的数据便利化，和数据资源共享。减少数据处理时间，提升效率。

（三）选准切入点，逐步形成大家都满意的良好局面

1.开展一次调察。建议根据前些年的数据、报表及其基础，拟定几个题目，全面的了解需求、存在的问题。

2.组织一次讨论。根据收集的信息，组织内部人员展开一次讨论，结合工作的实际情况，理顺思路，调整工作方式和方法。提升整体服务效率和水平。

3.处理一批问题。对存在的问题，不隐瞒，积极寻找对策，尽快处理。

4.逐步完善。通过提升自身水平和查找存在的问题，逐步改进和完善自身的工作、方式和方法。

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机构编制办公室：

根据区编办《关于开展机构编制绩效管理中期检查的通知》精神，本单位按照通知精神，对执行机构编制情况进行了认真地自查，现将自查情况报告如下：

一、内设机构情况。按照三定规定，本单位内设机构为二科一室，即公司管理科、人事科、财务科、纪监科、综合办公室。20xx年6月根据区委、区政府7号文件精神，组建成立本单位，形成二块牌子，一套班子，由于管理范围扩大，职工人数增多，业务量增大，原有的内设机构不适应工作需要，现实际内设机构为六科一室，即：**管理科、**执法科、**开发科、人事科、财务科、纪监科、综合办公室。

二、编制落实到人情况。上级主管部门实际下达机构人员编制数是34人，经过机构调整以后，没有增加人员编制数，供销社机关现实有人数为34人，严格按三定规定将人员编制落实到人。

三、领导职数配备情况。机关现有32人，其中：处级干部6人，科级及以下工作人员24人，工勤人员4人。在领导职数配备问题上，处级干部由上级组织部门考察任命，科级干部我们严格按照职数推荐，事前上报上级组织部门备案后方可任用。

四、执行机构编制情况。20xx年6月组建以来，机关工作人员严格遵守三定文件。一是在科级干部的任用上，我们严格按照《干部任用条件》，坚持标准和程序，严格执行审批手续；二是本单位内设机构和工作人员全部实行了网上公开，建立了人员编制管理簿，接受系统内外干部职工的'监督；三是我们严格按照三定方案，没有越位和缺位情况；四是在内设机构的问题上，重新组建以后，由于管理范围扩大，业务量增加，20xx年经区委、区政府同意后增加了内设科室，本单位一直没有擅自增加内部科室，更没有擅自更改机构名称，挂牌或拆分机构的情况；五是我们每年按照区编委规定的时间、程序和要求进行年检，严格按照区编委批准的机构名称刻制公章；六是在机构编制管理工作中，没有出现群众来信来访、举报投诉，群体上访等情况。

总之，本单位在机构编制人员的问题上，严格按照区编制办的规定；在科级干部选拔任用上，严格按照规定条件程序和报批手续，没有出现违规违纪情况；在管理上严格按照三定方案，认真履行工作职责，没有出现越职、越权的情况。

回顾近年来我们的机构编制工作，在区委、区政府的领导和区编委的指导下，取得了较好的成绩，但是，离上级的要求和形势的发展还有一定的差距。由于机构成立较晚参公管理工作迟迟不能完成，近几年来我们多次向上级组织反映情况积极争取政策，争取得到各级领导的大力支持，尽快完成好本单位人员参公管理工作。同时，我们还要进一步提高认识，坚持把机构编制工作纳入重要议事日程，切实加强组织领导，要进一步加大学习与宣传机构编制政策的力度，力求使机构编制政策做到机关干部人人皆知；要进一步加强机构编制管理工作，严格执行政策，坚持依法办事，加强调研指导；要进一步健全与完善机构编制基础工作台帐，做到上级数据准确及时，各项资料齐全，按时整理归档。

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企业之所以要进行绩效考核，主要是因为绩效考核本身带有两个不同的目的，一方面是因为它带有组织管理的目的，通过采用绩效考核的手段来促进组织目标的实现；另一方面它带有激励个人正向行为的目的，希望通过绩效评估考核，尽量照顾到每个个体的独立存在，以激励个人与企业发展方向相一致的价值取向和行为。

一、绩效考核的宗旨

一般来讲，绩效考核的结果，是与员工相关的奖金、薪酬、岗位竞聘、职位晋升等人事决策挂钩的，同时也为企业人力资源的配置、企业运行机制的修正等方面的决策提供依据。帮助员工发展以获得更好的绩效，促进员工在绩效方面获得不断的提升和改变，这是提高企业管理水平和服务水平的一个有效途径。

企业考核的目的是为了提高企业的整体运作水平和绩效。通过绩效考核，进而通过实现对员工的科学合理奖惩，让员工能够清醒地认识到自己的思想意识和行为，以至于思想意识和行为所导致的结果与企业发展目标之间的差距，以促进员工个人修正自己的思想意识和价值取向，使自己行为的结果与企业的发展目标更趋一致，进而让企业在一个规范的运行平台上正常运作。

二、绩效考核的正效应

科学的绩效考核和有效的绩效管理，对提高企业人力资源科学配置和整体管理水平，提高企业核心竞争力，以至于促进企业的健康稳定协调发展，都具有十分重要的作用和意义。

第一，可以帮助公司和员工提高工作绩效。事实上，个人与员工利益一致条件下建立的科学有效绩效考核，能够通过区分个人工作业绩的优与差，与薪酬、奖励、惩戒相挂钩，就能够通过个人绩效的提高，来实现公司的发展目标。

第二，能帮助公司做出加薪、升职、解雇、降级、岗位调整和培训等正确的用工决策。通过绩效考核，来判断员工对所在工作岗位的适合度，根据该员工对所在工作岗位的适合度，决定给予什么程度或者什么状况的调整。

第三，通过绩效管理考核体系，发现企业中存在的问题。在企业发展战略确定的情况下，根据既定的目标任务进行考核，可以明确地看到考核阶段目标任务的完成情况，以及与既定目标任务之间的差距，进而对工作的节奏进行调节，以阶段目标任务的完成来保证即定目标任务的完成。

第四，帮助企业做好人力资源规划。通过对某个单位或者部门工作目标任务完成情况的考核，来区分目标任务完成或者没有完成的客观原因和主观原因，给人力资源的调配提供科学的依据。

第五，能够促进不同部门和单位以及员工之间的沟通。考核的过程同时也是相互学习、相互交流、相互沟通的过程，特别是在机关部门与基层单位之间的相互检查考核，在考核中通过交流实现沟通，达到相互了解和谅解的理想和状态，为目标任务的完成创造和谐的环境。

第六，帮助企业淘汰一些绩效不合格的员工，才能保证总有血液循环，保持活力。在实行全员劳动合同制的情况下，解除劳动合同的难度远比确定员工准入的门槛困难，根本的一条就是对与员工的考核不能提供具有无可争议的、颇具刚性的依据。只有建立科学的考核体系，为淘汰不合格员工提供科学依据，才能使企业不断充满活力。

绩效管理有利于组织战略目标的实现，有利于人员管理，合理地分配员工薪酬等，所以，作为绩效管理的一个关键环节，目标考核体系的设计一定要公平公正、科学合理，考核过程一定要有利于员工工作的持续改进和工作业绩的不断提高。

三、绩效考核过程中需要注意的几个问题

在绩效考核的实践中，考核体系本身就会存在着不科学的因素，一旦出现重考评结果，轻业务改进的不良现象，或者出现绩效考评的结果不能够全面客观反映实际的工作状况，不仅不能很好地提高员工的工作效率，反而会由于考核结果的不公平公正而影响员工的情绪、工作的效率和服务的水平。必须在充分发挥绩效管理优点的同时，要不断发现和逐步改进绩效考核过程中的缺点。为此，必须把握好以下几个关键问题。

其一，绩效考核标准的确定一定要科学合理、公平公正。一方面，一些岗位的工作性质决定了绩效考核标准的模糊性，特别是那些工作成果难以量化的工作岗位，就需要用一种替代的办法，或者说超着能够量化的目标进一步细化，以便于考核。另一方面，即使是像年度初开始暂时确定的绩效考核标准，也难以在本年度内保持必要的稳定性，国家政策的调整、市场的变化、企业内部的调整等，客观上就要求绩效考核标准也要与时俱进，及时进行修改。像完成通行费收入这样的目标任务等，就需要根据客观情况进行调整，否则，就难以做到考核结果的公平和公正。

其二，管理的不同层级对绩效管理的认识和理解往往存在着明显的差异。公司决策层是要通过绩效管理来区分不同部门和单位工作业绩的状况，进而区分员工工作能力和工作水平的差异；中层管理部门则想通过绩效管理来掌握基层管理人员和员工是否按他们的具体安排来办事；基层单位的管理人员想在绩效考核中，想让考核人员认可自己的努力和工作的结果；而普通员工则指望通过绩效考核来体现自身价值和自己的劳动，并借此得到与劳动付出相一致的劳动所得。由于考核标准自身的不足，再加上对统一标准的不同认识和理解，就会出现对考核结果的争议；如果在考核过程中出现暗箱操作，那就会适得其反，影响员工的情绪，进而影响员工的工作水平和工作业绩，造成恶性循环。

其三，绩效考核要更加关注工作过程，而决不能流于形式。目前实行的目标考核，大都只限于各种表格形式的量化方案。表格越来越多，形式越来越精美，内容的量化分值也越来越细密，量化所涉及的范围也越来越广，表面上看无懈可击，但由于每一项考核标准本身对实际工作目标任务完成相关度存在差异，因而对过程的考核远没有对结果的考核来得更关注，更严格，同时也更细致，而像我们这样一个管理重于经营的半企业单位，对过程的管理远比对结果的关注来得更加重要。在目标考核的实际操作过程中，考核者完全按照考核标准对照检查本无可厚非，但考核的结果以及不同单位和部门相对的工作业绩优劣与实际工作的状况之间的差异，无论如何是绝不能忽视的。

这就对参与考核的人员提出了更高的要求。考核者绝不能手持责任目标应付了事，要充分考虑不同单位和部门之间绩效目标实现的难易程度及其平衡，使考核的结果更具有说服力、公信力，也更加科学公平，这就要求对考核人员进行专门的训练，真正拥有对工作业绩进行科学考核的能力和工作水平。考核者必须能够拉下面子，严格掌握打分标准的统一性。不同单位和不同类型的工作，特别是工作性质和工作结果可比性差的单位和部门，对结果的考核，远没有对过程的考核来得更加重要。企业往往只看到了绩效考核或评估排队，而对绩效管理的全过程却束之高阁。

反过来，让技能欠缺的管理人员在比较分析中找到与企业发展方向相一致的脉络。我们要明确季度考评或年终考评本身并不是目的，它是为了让员工在今后的工作中更好地提升工作业绩。如果考核者背离绩效考核的目的，只是为了考核而考核，考核只是用来评价员工的工作状况，人为地拉开距离，那么这一耗时、耗力的工作也就失去了它本身应有的意义。

四、以绩效考核为手段激励员工正向的价值取向以促进组织目标的实现

绩效考评尽管是把双刃剑，现代企业仍然需要这把双刃剑，否则，企业就难以维持充分的动力和活力。那么，就如何建立有效的绩效考核体系，首先要解决好两个方面的问题。一方面，建立有效的绩效考核体系，必须正确理解绩效管理的含义，就是管理者和员工就工作目标及如何实现目标所达成共识的过程，而不应该被错误地认为仅仅是绩效考核或者一季度一次或一年一次的形式化填表工作。另一方面，要充分认识到绩效管理是一个系统、一个体系，从程序上可以划分为设立绩效目标（年初目标责任书）、绩效辅导（培训、沟通、例会等形式）、信息的收集和记录、绩效考评、绩效管理体系的诊断和提高5个循环阶段。

（1）设立绩效目标。目标是绩效管理的标准，绩效的活动都依赖于目标的落实。就目前的实际情况来讲，目标的制定需要进一步提高它的科学性和可操作性，对于比较模糊的目标，或者说难以量化的目标如何进行定量化，更要注意不同目标之间的难易程度和考核分值的确定。目标的量化和考核分值的确定需要通过具体的考核实践来不断地修改，每次考核结束后，最重要的任务就是修改考核目标及其考核分值，这是一项非常具体、非常烦琐、但也非常重要，对提高企业管理水平不可或缺的一项重要工作，而决不能考核完了就束之高阁，万事大吉。

（2）绩效辅导。在以往的管理中，企业往往更重视考核，而忽视绩效辅导这一重要环节，应及时对考核结果进行反馈，来帮助员工改善业绩。如果员工能自己履行职责，就应该放手让他们自己去管理，而不能一味地监督他们，以免加重员工的抵触情绪。

（3）信息的收集和记录。企业内部考核结果确认、反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节做出详细的记录，从而确保绩效管理有据可查。而更加关键的一点，就是要考核者必须坚持公开，让被考者可以随时查阅考核资料，分析比较判断对不同单位的考核结果是否做到了公平和公正。公开是公平和公正的先决条件。

（4）绩效考评。绩效考评是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题、改进缺陷，使绩效考评成为公司全体员工共同提高的机会。

（5）绩效管理体系的诊断和提高。没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业和绩效管理都需要不断地完善，持续改进。因此，在考评结束后，企业应组织有效的诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大的作用。

另外，在绩效考核体系的执行过程中，还应注意以下几点：1、要妥善处理绩效差的员工，该调整的要及时调整，该解雇的要分步给予解雇。2、要抓住核心员工的绩效，要对他们的工作给予客观公正、全面准确的评价，让他们及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发他们的工作热情。3、操作环节中的制度设计一定要周密。

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质量兴则经济兴，质量强则经济强。20xx年，省委、省政府提出了科学发展，以质取胜，坚定不移地走质量强省之路的总体要求，把质量强省上升为省委、省政府的战略决策。磐安作为一个经济欠发达县，社会经济发展受能源、土地、环境、交通等要素制约更多。磐安中小企业多，规模小，基础差，底子薄，且多数是劳动密集型企业，存在着产业价值链低端、产品附加值低下、自主创新能力不强等问题，十二五期间，磐安经济要又好又快发展，就必须走质量强县之路。如何扎实推进质量强县工作？本文从分析我县质量现状入手，对开展质量强县工作提一点粗浅建议。

一、我县十一五期间质量工作取得的成效和面临的主要问题。

十一五以来，县委县政府高度重视质量工作，全县产品质量稳步提高，质量安全状况总体较好，质量工作对经济社会发展的拉动力和贡献率明显提升。主要体现在以下几个方面：

一是对质量强县工作形成了共识。近些年来，县政府相继出台了一系列质量强县的政策措施，成立了磐安县质量强

县工作领导小组，出台了质量强镇、强企、强业实施方案并在尖山镇和2家企业开展了试点工作，设立了县政府质量奖。二是品牌战略稳步推进。目前全县拥有中国驰名商标2件，省名牌产品5个、省著名商标12件，金华名牌产品14个、金华著名商标32件，企业主品牌意识明显增强，名牌产品对我县经济社会发展的拉动力和贡献率明显提升。三是我县产品总体质量水平稳步提高。全县工业产品国家、省级监督抽查合格率都在93%以上。建筑业不断做大做强，全县建筑工程质量合格率年年达100%。环境质量不断改善，出界断面水质常年稳定在二类以上，空气环境质量全年稳定在二级以上，县级集中式饮用水源地水质达标率100%，16个乡镇创建成全国优美乡镇。

四是产品质量整治成效明显。五年来，围绕与经济建设和民生息息相关的产品，通过食品安全专项整治、十小行业整顿规范等行动，持续深入地开展整顿和规范市场经济秩序活动，加大监督检查力度，有效改善了市场竞争环境和消费环境，质量安全形势进一步好转。

但是，我们也要清醒地认识到，当前我县的质量工作还存在许多问题，主要表现在：一是对质量强县工作认识还不够到位。许多企业主质量意识不强，企业质量管理水平不高，产品质量有待进一步提高。多数乡镇、部门和企业主对质量强县工作还比较陌生，没有成立相应的领导小组，没有实质性地开展质量强镇、强企工作，对质量强县工作的重要意义还没有认识到位。二是质量管理基础工作还比较薄弱。全县规上企业中，多数企业没有实施全面质量管理，缺少质量管理人才，缺乏相应的管理制度；品牌意识不强，工业名牌不多，区域名牌、服务业名牌没有，农优特产也缺少叫得响的品牌；产品无标准生产普遍，参与制订国家、行业标准的更少；产品很少开展检验检测，计量器具平时很少主动要求检定等。三是质量强县工作还没有形成合力。质量强县工作主要由产品质量、工程质量、环境质量、服务质量四部分组成，涉及发改、环保、建设等30多个部门和各个乡镇、各个企业，关系到全县的每一个人。但是目前各个部门、乡镇都不明确自己要做哪些工作，都还没有明确的工作目标，部门与部门、部门与乡镇都还没有形成工作合力。四是对质量强县工作的宣传还不够到位。除了少数几个牵头部门的具体经办人员，多数干部职工和广大群众对质量强县工作知之甚少，新闻媒体对质量强县工作宣传不多。

二、对推进质量强县工作的几点建议。

质量强县建设是一项全面性、长期性、综合性、系统性的工作，也是一项复杂的创新工程，需要全社会的共同参与。为此建议：

(一)提高认识，加强领导。

各乡镇党委、政府和部门要把质量强县工作纳入经济和社会发展规划，科学制定十二五质量发展规划，把质量强县工作放在更加突出的位置上，摆上重要议事日程，主要领导要亲自抓。要成立相应的领导小组，落实工作责任，使质量强县工作真正成为各乡镇党委政府和部门的中心工作之一。建议适时召开全县质量工作会议，对全县质量强县工作作出统一部署。加强政策激励，设立县政府质量奖，制订和完善有关标准化、质量、品牌建设的扶持政策，鼓励企业提高质量管理水平。将质量强县工作纳入乡镇、部门年度考核目标进行考核，签订责任书，制定评价办法，确定评价指标，每年对各乡镇、部门完成目标任务及质量建设情况进行综合考评。

(二)明确目标，突出重点。

质量强县工作涉及众多部门和各乡镇、各企业，需要调动方方面面力量，必须形成合力。各牵头部门要及时与上级部门做好沟通，把上级的要求和部署落实到位，明确工作目标，研究完善政策措施，及时解决工作中存在的重点、难点问题。要深入开展调研，尽快制定质量强县的工作实施意见和行动计划，认真开展试点工作。各乡镇和相关部门也要制订具体的实施方案，对重点工作和任务进行分解落实，明确责任人，细化任务分工。要突出重点，着重提高事关国计民生的重点领域、重点行业的质量，抓好产品质量、工程质量、服务质量、环境质量的提升。

(三)落实责任，推动创新。

建设质量强县主体是企业。质量不可能靠管出来，而是靠建出来的。要充分发挥企业的主体作用，从源头抓起，落实企业对质量的第一责任。企业要进一步加强质量基础工作，积极推进质量管理、环境管理、职业安全管理等体系认证，加强质量检验检测工作，建设一批质量检测检验中心，提高自身检验检测水平。建立完善质量、计量和标准化等基础工作，要求企业按标准组织生产，积极参与制订国家标准、行业标准，鼓励企业采用国际标准和国外先进标准，推进企业将具有自主知识产权的技术和专利及时转化为标准。要进一步重视质量创新工作，突出技术创新，推进标准创新，大力实施标准化战略，以标准创新引领技术创新、服务创新和管理创新。企业要强化品牌意识，围绕我县主导产业，通过品牌培育、地理标志保护、商标注册、专利申请等手段，积极争创中国名牌(驰名商标)、浙江省名牌(著名商标)，扩大知名度和影响力，提高竞争力，努力在我县形成一批具有核心竞争力的现代产业集群。同时企业要建立和完善质量问题追溯、缺陷产品召回、市场准入、市场退出和责任追究制度。要完善质量安全风险评估、监测、预警、信息通报和快速处理制度，切实防范和有效处置质量问题，保障经济安全运行，维护人民群众的生命财产安全。

(四)加强宣传，广泛参与。

推进质量强县工作，必须发动群众、依靠群众、为了群众。宣传部门和新闻媒体要切实紧扣质量强县建设这个主题，运用简报、媒体、网络、会议等载体开展声势浩大的宣传活动，使质量强县工作家喻户晓，激发各行各业、各职位各工种以及广大消费者的全民质量意识，为质量强县建设营造良好的宣传氛围和舆论环境。

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一、绩效面谈所花费的时间？从绩效面谈这块内容的问卷调查来看，76%的基层管理人员认为与下属绩效面谈需要花费1-2小时左右，19%的人认为需要面谈每个人在绩效面谈的时间需要花费3-4小时，也有5%的基层管理人员认为，每个不同员工所花的时间也不同，会先从近期的表现和工作状态来总结提炼，至少要一到两天的时间，也有个别基层管理人员认为绩效目标是针对每个人实际情况而定，比如性格、职业能力等。此方面的评估都是通过长期观察和了解得出的，故无法用时间来衡量。

二、过去一年中，你对绩效的管理的态度是？在询问员工对绩效的管理的态度时，最高的是37.5%，对绩效管理选择基本支持，其中31.25%选择的选项是不确定，选择这个选项的员工可能是不知道持哪种态度。还有6.25%的员工认为绩效管理有利于提高自己的水平，所以选择非常支持或赞同的态度，对于明确反对此项政策的人选择反对占比0%，最后选择不太赞同的员工占比25%。

三、你认为绩效多久进行一次为宜？根据图表所示，员工对绩效管理的展开时间态度不一，50%的`员工认为绩效考核一年进行一次最好，31.25%认为半年进行一次绩效考核为宜，只有18.75%的员工认为进行绩效管理的时间频率为一个季度一次最好。

四、写工作总结所需要时间（普通员工）此项针对普通员工进行对写工作总结所需要花费的时间进行调查问卷，填写的一共有19人，在半天内就可以完成工作总结的人有3人，占总人数比率为16%。大部分员工完成工作总结的时间为2-3天，人数9人，占总人数比47%，有7人完成工作总结的时间填写为2-3周，占总人数比为37%。

五、公司绩效目前存在的问题，员工的建议以下是由员工提出来关于公司绩效存在的问题，有21%的员工提出在由于公司大环境不景气，公司从团队仅有的利润里面进行抽成，这就意味着公司没承担任何风险，全让员工个人承担，以及绩效考核团队产值没到达目标导致奖金被扣，他们认为非常不合理。19%的员工认为绩效只是考核员工工作能力/状态/效率等然后提现成绩效发放，对不影响绩效发放的情况下衡量员工功能能力的情况下基本赞同现在的绩效管理制度。17%的员工希望在产值不够、人力资源配置不合理的前提下，绩效的作用应该被弱化。在绩效打分之前部门应该

能够提前计算或估算部门年度盈亏。13%的员工对各部门目标持怀疑态度。因为生产部接项目，经营部无绩效目标。一个累死累活，一个悠哉悠哉。8%的员工针对目前汽车行业问题，绩效方式将业绩压给生产线的方式持否定态度。绩效考核应该给业务部门例如经营部，或成立销售、渠道团队，考核业绩指标。没有开源，生产力再强也没用。7%的员工希望拥有个人发展的意愿性实现有效测评，不在被动的去满足上级或公司所制定的标准化的要求，因为本人的意愿，所期望的发展方向，所感兴趣的工作方式等企业都没有认真对待；所以如果站在企业发展的角度，培养人才的角度去思考，或许会使员工感到更被尊重，更能够表现出个人特色。还有5%的员工认为目前公司绩效无法全面评价员工的业绩绩效管理过于形式化。

六、针对绩效存在问题提出建议一、14%的员工认为绩效管理过于形式化，认为绩效考核主要以财务绩效为基础，但对认知资源的需求较少，团队领导在指挥、指导、激励等方面投入较多，增加了管理负担。所以企业对于绩效管理仅仅是走形式，并没有真正协同各个部门对绩效的执行进行合作。建议高层需要宣传绩效管理在企业中的重要性，并与各部门合作，方案制定与方案实施之间需要保持一致，高层领导要发挥平衡各部门责任的作用。

二、33%的员工认为绩效考核方式不合理，企业认为绩效考评高的其所获得的报酬也理应增加，绩效考评低的应获得较少的报酬。绩效考核达到了，奖金因团队产值没到，奖金被扣，受考核影响的报酬占收入比重较大。在评估过程中，单位数量达不到目标的比例和员工数量达不到目标的比例对薪酬的影响较小。显然，绩效考核的合理性与员工薪酬的合理性有着必然的关系，选择合适的绩效考核方法尤为重要。建议除了财务指标，我们还可以考虑一些非财务指标，如客户满意度、产品和服务质量、创新能力等。两者的比例可以根据公司现有的管理水平来确定。使用财务指标的最大缺点是，它们只反映历史业绩，而过去的业绩不能保证未来的业绩，也没有包含影响企业长期竞争优势的因素，从而导致过分追求财务数字，导致短视的决策和行动，从而阻碍长期价值的提升。

三、53%的员工认为所在的部门目标不统一，由于企业对各部门目标分工不明确。各部门对自己的目标不统一，就会使企业混乱，士气逐步低下，效率下降，成本上升，竞争力下降。组织结构松散，企业各部门的工作流程达不到规范程度,资源配置不合理，出现信息流转没有顺序，出现担责时无人负责。制定合理的各部门工作指标，为分工目标提供衡量组织活动和组织活动成功与否的尺度，其性质影响组织的基本特征。组织目标是多重的，而不是单一的，有一般和具体的目标、长期、短期和中期目标、集体和个人目标。一般而言，各类组织成员都在为实现组织目标而努力和期待，这更有利于企业目标的实现。