企业资源优化配置策略研究范例(12篇)

企业资源优化配置策略研究范文1篇1

关键词：保险公司；财务资源；战略管理

中图分类号：F275文献识别码：A文章编号：1001-828X（2017）013-0-02

在时代的迅速发展当中，我加大了对国内经济发展的重视，要求整体性地去衡量经济的完整性，不能盲目而集中地发展某一部分企业，而应当实现覆盖面相当广的全面发展。保险公司是我国一直以来的公司形式之一，其为人们的健康生活提供了基础的保障，但其的经营体制却经历了较少的改革，一些时候甚至无法满足保险公司的发展要求，尤其是在财务资源的配置上，保险公司存在着相当多的问题，但是并没有得到合理的解决和完善，一直阻碍着保险公司的顺利发展。对于现代化的企业而言，财务管理已然成为了十分重要的内容，而保险公司的日常交易数量相当多，并且伴随着国内各种保险类型的不断增加，投保已然成为了人们保障自身财产安全的主要措施之一。这样的状况使得保险公司的财务管理部门面临着很大的压力，需要处理较多的财务资源，但是现阶段的保险公司，并没有相应的发展财务管理，使得这一职能的实际效用难以切实地发挥出来。此外，企业的财务资源管理通常会是公司战略管理决策的基础，只有完整明确的财务资源管理，才能使得最终的战略管理有着较高的实效性，能够切实迎合企业当前的发展需要，为企业带来更多的综合利益。

一、保险公司财务资源配置

在保险公司切实提高自身财务管理水平的过程中，首先需要改善当前的财务管理现状，无论是人才和设备的选择上，还是管理方法的优化上，都要有着全新的思路，不能再被传统的思想所禁锢。而在财务管理的众多内容当中，风险控制也属于十分主要的内容，很多的保险公司由于自身缺乏严重的财务风险防控意识，没有对这方面内容投入适当的资金，导致财务资源管理的效率并不是很高，相关的管控措施也没有达到实际的要求，严重阻碍了保险公司企业财务的科学发展。为了改变这样的状况，保险公司需要正确的分析公司当前所遇到的各种危险以及风险类型，并采取相应的应对措施尽可能地降低财务风险形成的损失，使得企业的财务资源配置能够处于较为合理的位置，推动企业健康完善的发展起来。

1.形成包含财务资源配置的企业文化

通常而言，如果企业当前的业务发展与实际的财务风险存在正比关系，并且相应的利润也处于相等位置，在这个时候，如果将全部的精力放在了企业当前的业务内容上，渴望通过提升业务的覆盖面以为企业带来更多的利益。这样的想法明显是错误的。失去了安全风险的防控，企业的财务管理便是不完善的，其存在多方面的不足之处，尤其在面对业务风险的时候，很容易严重破坏财务体系，使得企业的经济效益严重下降。为此，保险公司在实际的财务资源配置过程中，应当注重对自身企业文化的全新打造，将更多的财务资源配置合理地融入企业文化当中，进而逐步形成一种企业的共同意识，每个企业的员工都能够对此产生一定的印象，进而尽可能地配合财务管理部门实现高质量的财务管理。首先，保险公司应当树立全新的财务管理理念，全面增强员工对财务风险的各种管控意识，使得风险管理能够实时地被企业所共同关注，进而在财务资源配置当中成为十分主要的内容，全面提高企业的财务管理效率。

2.加快建设风险评估系统

在保险公司的财务资源配置当中，风险评估系统属于十分重要的内容，通过对它的合理建设，可以使得企业的财务管理形成全新的工作思路。并且在现代化的财务管理当中，如果没有完善的风险评估系统，很多的战略决策都会留下相当大的隐患，如果无法在后期给予迅速的纠正和发展，将会使得企业的实际工作效率严重下降，尤其是保险公司这一类业务内容繁杂的公司类型。一般而言，风险评估可以分为三方面的内容。第一是对风险的辨识，需要正确地认识不同的风险，以及它们所能带来的损害程度，如果损害程度十分小且不容易扩散开来，则可以对其进行忽略。第二是风险发生的可能性，这一工作内容的完成主要是对不同业务以及战略决策的做出进行一定的分析，尤其对于各种意外事故产生的可能性，需要进行针对性的探讨，尽可能地避免风险的产生。第三是对风险进行评估。在保险公司的企业财务资源配置当中，风险评估也属于十分重要的内容，它能够有效确保各项保险业务的进行处于较为稳定健康的状态，并通过对不同风险类型的探讨，直接分析出这些业务风险的损害程度，并加以有效的避免或应对。

3.优化企业财务资源配置

对于保险公司而言，企业财务管理的最终质量与企业财务资源配置有着最为直接的联系，而想要合理的实现保险公司企业财务资源配置并不是那么容易的，其需要根据保险公司的各种业务类型以及当前发展的实际需求，制定最为合理的资源配置方案，尽可能使得企业的财务资源配置不断的完善，覆盖到保险公司的各个业务流程。在为保险公司设置相应的财务资源配置时，需要考虑到当前企业发展的实际状况，与企业战略管理合理的联系起来，尽可能地将一些主体内容的财务资源配置放到第一位，其他的则可以先搁置到一边，以实现高效快捷的发展。

4.有效提高企业管理效率

从企业发展的整体利益出发，建立以财务管理为核心的资源配置制度使企业相对分散的管理部门合为一体，使企业各部门间相互联系、相互促进。以财务管理部门为核心的管理体系将企业各方面的运作相联系，从而整体把握企业的运作情况，并及时监督、控制企业各部门的运作情况，预防突发事件，对于监控中发现的问题可以及时采取有效措施进行防治，从而减少不必要的损失，提高企业整体管理水平和管理效率。

二、财务资源配置在公司战略中的运用策略

伴随着国内信息化时代的到来，我国的财务管理人员，已然有了相当高的专业素质，能够熟练地操作计算机等多媒体设备，但是保险公司的财务管理人员却仅仅有着基础的工作素质，实质的综合素质却并不是很高。这样的状况直接导致了企业的财务管理并不是那么完善，需要进行实际的调整和改善。为了切实迎合当前市场经济发展的主体要求，保险公司应当迅速发展自身，与当前时代的各种要求实际的结合起来，创新战略管理思想，推动企业自身走向新一轮的辉煌。

1.完善地运用各种信息化技术手段

在保险公司新时期的发展当中，需要注重对自身的完善，尤其对于财务管理方面的内容，需要迎合信息化的趋势采取一些积极可靠的设备和手段，提升整体的财务管理效率。再进行保险公司财务资源配置的过程中，需要综合考虑各部分战略管理要素，尤其对于基础的资源使用数据，以不断完善当前的财务资源配置体系，使得每一项财务资源配置战略保持较高的水平。同时，财务资源配置需要与保险公司管理战略切实的结合起来，实现信息化的融合和共通，全面提升公司各项资源配置的合理性。

2.形成严格的管理机制

对于保险公司而言，其任何一项工作的有效开展都需要有较为完善的财务资源基础，而财务资源要想切实地发挥整体性的效用，必然需要与当前的战略执行进行一定层次上的融合，为了保障整个财务资源配置处于合理的位置，需要切实现阶段的财务管理机制，并逐步形成严格的管理机制，使得各项财务资源的配置都能够得到相应的优化和发展。

三、结语

总而言之，新时期的保险公司财务资源配置与公司战略管理，需要进行实时的优化和发展，适当融入信息化的气息，以实现高质量的管理。

参考文献：

[1]闵祥启.保险资金投资的最优化和风险性研究[D].吉林大学，2010.

[2]杨玲.我国保险资金投资渠道研究[D].首都经济贸易大学，2010.

[3]李辽东.保险公司资金运用规定和监管研究[D].厦门大学，2009.

企业资源优化配置策略研究范文

【论文关键词】战略人力资源管理配置方法

近二十年来，人力资源管理研究主要集中在了三个主要领域：战略人力资源管理（strategichumanresourcesmanagement）；国际人力资源管理（internationalhumanresourcesmanagement）；人力资源管理的政治观点。战略人力资源管理试图使人力资源职能和活动与企业的整个战略目标相一致。国际人力资源管理承认全球化经济的重要性，并强调设计致力于跨文化关注的人力资源活动的价值。而政治观点则假定非书面和非正式的活动会影响人力资源管理的设计和实施。很多的理论家认为人力资源是企业唯一的竞争优势，因为人力资源创造过程根植于复杂的社会和历史因素，难于再现和模仿，具有绝对的战略意义。因此，战略人力资源管理（shrm）更是成为了近年研究的重中之重。

一、战略人力资源管理的产生及定义

虽然walker(1978)关于战略规划和人力资源计划相结合的观点已经涉及了战略人力资源管理的概念，但战略人力资源管理产生的标志性文章一般被认为是devama和tichy（1981）的《人力资源管理：一个战略观》。

wright和mcmahan(1992)把shrm定义为：“规划的人力资源配置模式以使企业能够达到目标的活动”。这个定义暗含了shrm的四个组成部分:

(1)它关注“人力资源”作为获取竞争优势的一种首要资源;

(2)“活动”概念强调人力资源规划、政策及具体实践，通过它们可以获取竞争优势；

(3)“模式”和“规划”描述了目标和战略过程的匹配（包括垂直匹配和水平匹配）;

(4)所有人力资源活动皆为达到企业目标。

因此，战略人力资源管理作为人力资源的细分研究领域，着力于从企业层面的分析角度研究人力资源制度对业绩产生的影响。战略人力资源管理研究者研究了人力资源制度在企业业绩方面扮演的角色，尤其注重于研究作为获取竞争优势手段的人力资源管理系统如何与企业战略协调一致。编辑整理

二、战略人力资源管理的配置方法

在战略人力资源管理的研究中，将具体人力资源实践归类，大致上有两种方法可以参考。一种为“最佳实践方法”（bestpracticesapproach），另一种为“配置方法”（configurationapproach）。

“最佳实践方法”认为存在某些特定的人力资源措施，这些措施能够适用于所有类型的企业，并使企业产生更高的企业业绩。当最佳实践的方式确实在人力资源管理系统及企业业绩中提供了一些初步的证据时，这种方法却因为其无条件接受最佳方案而存在很大的局限性。比如，huselid认为多种人力资源措施可能导致同样的结果，并且单个的人力资源措施可能有多个结果。另外，一些措施可能是互相替代的，而另一些则是相互互补。又比如becker(1998)等人的研究找到相关的证据，认为人力资源措施的组合能够促进、提高企业整体的产出，如财务业绩、劳动生产率等。然而，这些研究者并没有采用一致的“最佳实践”的组合。这种非一致的人力资源“最佳实践方法”为战略人力资源管理的研究制造了某种程度上的混乱。

因此，我们不应该期望存在一套“最佳人力资源实践”能够帮助所有企业提升业绩。对战略人力资源管理来说，一个更好的办法是研究一些特定的人力资源措施，这类措施能够帮助建立员工队伍的某些特征，而这些特征能够帮助企业建立竞争性的能力，从而为企业创造价值。这种方法被delery(2004)定义为“配置方法”。配置方法除了强调人力资源管理与组织战略匹配的重要性外，更进一步指出不同的人力资源配置系统，能够实现人力资源实践与特定组织结构和战略目标的水平和垂直匹配。更确切的说，存在不同类型的人力资源配置系统，不但会产生高的内部一致性(水平匹配)，也会和组织目标相一致(垂自匹配)。

参考文献：

[1]huselid,m.a.1995.theimpactofhumanresourcemanagementpracticesonturnover,productivity,andcorporatefinancialperformance.academyofmanagementjournal,38:635-672

企业资源优化配置策略研究范文篇3

【关键词】企业战略财务管理

竞争是企业经营成败的关键。竞争决定着企业各种各样对经营目标有所贡献的经济活动是否适当，诸如技术创新、产品创新、管理创新、筹资、投资、企业文化建设等行为的有效实施。战略财务管理是使企业在竞争活动发生的行业里追求一种理想的竞争地位。战略财务管理也旨在针对决定产业竞争的各种作用力，建立企业在产业里有利、持久的优势经营地位。

一、企业财务战略管理的规划与选择

企业财务战略管理不仅是企业财务部门的工作战略，也是企业全部财务经济活动的战略。企业高层决策者应根据企业本身实际情况，审时度势，判断、确立财务共作在企业经营过程中的作闻相地位，合理设设置财务机构、使之高效率、高质量运转。与此同时，规定财务部门在一定时期的经营管理使命，即明确企业经营过程中的财务经济理论，确立财务管理原则、宗旨及目的。然后，制定财务方针，规定财务活动总则，设计财务经济活动战略的框架结构。在此基础上，制定企业财务管理长期、短期日际。一般地，筹资数量最大化是企业初创阶段和成长中的中小企业、微利企业的财务管理日标。资金是企业的血液，创业不久、微利、体弱企业正处在“长身体”时期，财务部门此时的根本任务是及时足额筹集资金，满足企业成长对资金的大量需求，调剂资金结构，节约成本。筹资数量最大化实质是追求生产经营条件最优化。当企业经营条件和状况得到很大改进，企业迅速成长，生产规模迅速扩大，财务部门就应开始考虑筹资行为和筹资数量的调整，使之成为财务管理的一般工作，同时选择新的财务事项作为财务工作的新目标。企业战略与企业生命周期之间存在着内在的客观联系。这使企业总体发展战略的类型替代和选择发生一定的渐进关系。又因为财务管理目标是企业总体发展战略的子系统，科学、合理确立财务目标是企业财务战略规划工作中的关键性环节之一。财务目标直接从属于企业财务战略，因而财务管理目标也必然受到企业财务管理战略的制约。明确了财务管理目标之后，企业就应制订财务战略的多种各选方案，经过反复论证和评价。选定员优方案、次优方案、第三方案等特定战略组。接下来，便是财务战略的组织实施。规定战略实施细则和程序、步骤．并迅速有效地开展财务活动，加强财务控制，及时检查、评价财务战略的执行情况。纠正偏差，准确、快速有效地实现财务战略。

二、战略财务管理的基本内容

战略财务管理的基本内容有以下几种

1.成本领先战略管理

成本领先战略的逻辑，要求企业是本行业内企业成本的最低者，而不是本行业内几个有竞争地位的低成本企业之一。企业不仅要干方百计降低成本，力争避免成本发生，还要设法迫使其他企业放弃他们的成本战略，所以，成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种财务战略。分析、研究决定企业有价值活动的成本行为及其一些结构性因素，是取得成本领先战略胜利的基本途径。这些结构性出素主要是：规模经济、学习、生产能力利用模型、各种联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因家等成本动团。成本领先战略管理是企业努力节省成本，避免和消除成本，并处于同行业领先者地位的一种财务战略。

2.资源配置战略管理

资源配置的目标主要是让每一种资源合理分配，使之进入最适宜的产业部门，然后通过生产要素在广泛范围内的重新组合，使生产要素发挥更大的作用。资源配置还可以在不转移生产要素的前提下，通过生产技术措施或生产单位内部组织管理措施来实现资源利用效率的提高。当然，资源配置也经常需要在不同企业之间转移生产要素资源配置合理化的实观，通常必须要涉及生产要素流动、产权关系规范化、固定资产的转让、宏观经济调节手段的运用、宏观经济管理体制的改革等问题。例如，资产组合是企业经济行为，是企业组织资源的重新分配，但它涉及资源配置的不同层次。它是以资源配置为主体，跨越资源配置的一种财务经济资源配置行为。因此资源配置战略也是企业战略财务管理的一个重要方面。

3.资产组合战略管理

资产组合是市场经济环境下企业优胜劣汰的一种财务经济机制。它主要是由企业规模扩张相追逐利润最大化引起的一种企业行为。对经济发展的作用可谓一把双刃剑，既给社会带来巨大的经济利益，也会给社会带突破坏和损害。其积极作用在于：①促使资产存量流动，推动资源配置的有效性，产业结构的变动和调整需要改变原有的产业资源配置状况，企业并购恰好为这种重组提供既快又好的方式；②促进资本和生产集中的同时有助于企业降低生产成本，迅速提高市场竞争能力，加速企业规模扩张和实力的增强。②避免社会的剧烈震动。虽然企业并购会导致部分人的失业和财产损失．但比起企业破产矿造成的失业人数从财产损失要小得多，因而引起的社会震动要小得多。其负面作用主要表现在资本与生产集中的同时，也会加剧垄断的产生。而垄断又会扼制竞争，放缓或破坏经济发展，最终引发社会不稳定。资产组合不仅可以节约资金、提高效率、减少成本、增加利润、而且还可防止治费，纠正错弊。所以，无论什么样的企业，只要投入多种生产要素，持续经营，就会发生一个资产组合问题。资产组合战略管理是企业通用财务战略管理之一。

总之，随着国际社会的不断开放和政治、经济新秩序的建立，全球内现代企业之间的竞争也将越来越激烈，发展和创新成为多数企业的重要发展战略，企业财务战略财务管理的地位也越来越重要。

参考文献

[1]彭娟.《战略财务管理》[J].上海交通大学出版社，2008.

[2]陈亚民.《战略财务管理》[J].中国财政经济出版社，2008.

企业资源优化配置策略研究范文1篇4

关于人力资源管理的内涵，学者普遍认为，人力资源管理作为一种新型的人员管理模式，它是建立在“人本主义”管理哲学的基础之上，其目标是通过有效地开发和管理人力资源，以使组织的绩效和个人的满意度达到最大化。人力资源管理强调将员工作为一种具有潜能的资源进行激励与发展。此外，还重视有效的人力资源管理对整个运营活动的支持和配合。1986年Mahoney和Desktop把人力资源管理研究分为两个研究分支：宏观和微观。从这个时期以来，人力资源管理在宏观和微观上的研究取得了显著的进步，但在这两方面的研究上一直处于互不交融的状态，同时，忽视了不同管理实践之间的匹配与整合。宏观人力资源理研究是在组织层次上进行的，关注的是人力资源管理实践对组织绩效的影响。微观人力资源管理研究是功能导向型的，在个体层次上进行，主要研究的是人力资源管理实践对个体的影响。20世纪的后十年中，人力资源管理的重要变化在于把人力资源称为组织的战略贡献者，人力资源管理正在逐步向战略人力资源管理过渡，学者把人力资源“战略”的本质视为是一种“关系”和一种“适应性”。查得维克和凯培利把战略人力资源管理中的战略定义为“人力资源管理实践和政策与组织输出之间的关系”。然而，Delery和Doty认为战略人力资源管理实践包括七个方面的内容：内部职业机会、正规培训体系、业绩测评、利润分享、就业安全、员工意见投诉机制和工作设计。人力资源管理理论主要有三种：战略型人力资源管理、描述型人力资源管理、规范型人力资源管理。这三种管理理论都涉及企业绩效，但与企业绩效的关系不同。战略型人力资源管理把人力资源管理与企业战略适配状况为条件；描述型人力资源管理相信人力资源管理的政策与实践对任何企业都适用；规范型人力资源管理关注特定的人力资源管理政策与实践的组合。新世纪是知识经济时代，社会经济环境不断发展变化，管理理论也在不断发展演变。西方管理理论发展趋势是以“能力人”为假设基础和前提的能本管理，人的智力和创造力将起主导作用，包含创新能力的人力资本对经济的增长发展起着重要作用。人力资源管理职能非常繁多，相应的人力资源管理定义也是多种多样。

二、人力资源管理理论与企业管理实践相结合

人力资源管理是社会经济环境的产物和企业管理的重要组成部分，促使经济发展，并提高生产效率，达到组织绩效。另一方面社会经济环境和企业管理也促进着人力资源管理理论的研究。把人力资源管理理论同企业管理实践结合起来是时展的必然趋势。

（一）按人的特点设定相应的岗位人力资源

促使企业进行自我改造，真正转变为人力资本经营，真正促进企业的发展，发挥人力资源配置的有效性显得非常重要。针对部分人员终身配置主要有两种含义：一种是人员数量的配置，一种是其配置是否合适。配置人员数量过多过少都会造成工作无法正常开展，导致工作效率地下，要做好人力资源的优化配置，要根据预测的岗位数量进行配置，以竞争上岗的方式实现配置；机构设置还要具备一定的合理性，企业结合自身的状态，对企业的机构进行科学设置。

（二）完善有效的激励机制建立和完善

激励机制和激励方式是人力资源管理的和谐任务。将物质激励和人性激励完美结合起来，达到明显的激励效果。根据任职岗位的薪级、个人条件及业绩情况确定员工的薪金，并有制度可依，减少人为因素的影响。“大数据”趋势的发展给人力资源管理服务行业提供了有力辅助工具，但大数据应用面临着许多问题和挑战。企业管理者要有良好的管理习惯，以数据分析为基础，进行自我提升或借助外部咨询机构的协助，筹划好自己的数据库。具有创新方向的薪酬管理云平台可以有助于企业管理者进行薪酬设计，根据市场薪酬数据提升企业自身的价值，确定合理的薪酬水平，使员工感到内部公平和外部公平，达到激励的目的和效果。

（三）强化客户服务心态

人力资源管理部门作为一个“专业的服务公司”，要根据客户的需求，制定相应的规划和规则。把人力资源组成一个团队，以客户需求设计服务的项目为主要内容。人力资源的功能是促进组织效率的提高，要完善好各种绩效的咨询工作。人力资源部门要改变过去只重视行政方面的工作状况，要主动参加组织运作，为企业增加更多的附加值。

三、目前人力资源管理研究中的缺陷

（一）从学术研究成果上分析

理论界探讨的重点在于，怎样把传统的人事管理向人力资源管理转变，国有企业的重要任务是人事制度改革、观念创新和创造良好的人才环境。但理论阐述较多，实践性、操作性的较少。关于人力资源管理实践和企业绩效关系的研究方面的实践性学术文章较少。人力资源是实践操作性质非常强的，易产生理论跟不上实践需要的现象的这样的空白点。另外，仍然存在国外的理论没有和中国的管理实践和现实情况结合起来的问题。

（二）从各种企业的研究现状分析

中小企业人力资源管理上的不足主要表现在：首先是管理规划的缺失。中小企业的管理者往往着眼于提高经济效益，忽视了人力资源管理制度的制定。然后是人才流动的频繁，人才流动的原因是多方面的，如福利、薪酬、培训。另外，人力资源管理的资金投入偏少，在人才的招聘与员工的培训上较少，难以吸引高技术高水平的人才。国有企业人力资源管理上存在的问题表现在：管理者未意识到人力资源管理工作的重要性，对于市场竞争缺乏科学合理的认识。企业内部激励机制不完善，导致员工工作效率低下并影响着企业的发展。另外，国有企业中人浮于事，员工缺乏斗志，对国有企业的前景失去信心，难以展示自己的才华，再加上其他一些因素，导致员工跳槽，人才流失现象严重。一些国有企业依然沿用传统的用人制度和裙带关系来选拔人才，使真正的人才被排挤在企业门外，用人制度不科学，难以实现真正的发展。总的来说各种企业人力资源管理上主要存在的问题在于：管理规划的缺失、注重短期效益、忽视人力资源管理制度的制定、激励机制不完善、对人力资源管理的资金投入较少、人才流失现象严重。

四、人力资源管理未来的研究方向

随着科学与社会的不断进步和各门学科的不断发展，人力资源管理依然是一个新兴而又永恒的话题，其理论和实践也在不断发展。从人力资源管理理论和实践结合以真正实现“好人”的价值着眼，研究人力资源管理理论的新进展，提高企业生产效率，加速社会的进步，造就富裕社会。

（一）绩效管理成为目前人力资源管理实践中最关注的部分

对外商投资企业人力资源管理与绩效关系研究发现，企业绩效不仅同人力资源管理与企业战略的整合程度有关，而且同企业使用的“高绩效”人力资源管理系统之间存在积极的联系。可见，目前人力资源管理实践中的热点话题仍然是绩效管理。

（二）以心理学和经济学视角研究

人力资源管理人力管理是一门边缘性学术领域，在不同的学术领域中心理学和经济学的应用最为普遍。心理学主要研究人力资源管理中人的心理动机，利用薪酬、福利、培训机遇制定激励机制，满足人的需要，减少人才的流失，使企业得到真正发展。经济学则侧重于进行制度设计，制度科学合理人力资源管理制度，使劳动定额、工作时间科学化和合理化，已达到企业资源的充分利用，有效降低企业的成本，提高企业的收益。

（三）“大数据”使人人力资源管理

进入数字化管理时代2014年6月的《中国人力资源服务业白皮书（2013）》指出，以云计算为核心的人力资源管理SaaS（软件即服务）和大数据分析将成为人力资源服务行业的发展趋势。但人力资源管理方面的大数据应用面临着许多问题和挑战，一个毫无信息化基础的企业需要在应用大数据方面起步，应从日常的管理中注意数据积累和整理，有良好的数据分析的管理习惯为基础，然后自我提升或借助外部咨询机构的协助，筹划好后，建设自己的数据库系统，如薪酬管理云平台就是这方面的一个创新。数据可由自己收集，也可向市场购买数据分析软件和服务。

（四）人力资源管理研究的各个分支之间互相融合、互相借鉴

在过去的紧20年里，宏观和微观研究上处于隔离状态，在分离的轨道上越走越远。未来的人力资源管理研究应克服这些隔离状态，在长远上，实现整体协调发展。宏观和微观的研究可以相互借鉴。以往的宏观研究忽视了人力资源管理实践的细节，若借鉴微观研究的严谨方法体系和技巧，可以补这方面的不足。微观上可以借鉴宏观研究把人力资源管理看成是一个目标系统，而不是单个的人力资源管理实践来理解。区分人力资源政策和人力资源管理实践，避免带有良好主观愿望的人力资源政策却会导致实际执行走样的人力资源管理实践的问题。如何建立员工与组织的战略联盟，如何分解组织战略使员工认识到组织的目标，都是研究者值得进一步探讨的问题。

（五）战略型人力资源管理

人力资源部门已逐渐成为能够创造价值并维持企业核心竞争能力的战略性部门，人力资源管理工作和企业战略计划密切联系。对于人力资源的培养是一个长久的过程，需要投入大量的人力、物力、财力才能够收到良好的效果。因此，需要长期准备、开发以及谋划。另外，人力资源的变化要保证企业在新的经营环境下保持并维持竞争优势，必须与企业重组的其他领域相匹配、协同作用。

（六）知识型员工的管理和以人为本的管理重心

企业资源优化配置策略研究范文篇5

关键词：知识流控制机制全球研发

长期以来，工业研发投资的构成一直向增量性改进或产品系列扩大转变。而研发投资时间范围的缩短意味着，在快速变化的外在市场与环境之下，不同时代技术的快速变革，尤其是全新技术的情况下，会更加注重增量性创新和产品系列扩大。经济研究表明，越是根本性创新就越有利可图，事实上，随着现有技术生命周期的成熟，这一点就显得更加重要。美国对基础研究的资助在1990年代增加了67%，基础研究为新技术生命周期在世界市场中的竞争地位的维持提供了科学保障。在基础研究的另一端是开发，将共性技术应用于满足具体市场需求的开发在这段时间内也增加了70%。处在这两者中间的是应用研究，这一阶段同时期内则增长了46%。

过去对于跨国公司在全球市场中的市场份额，最终由各经济体的投资模式(包括研发)来决定。一个论据证明了向其它国家转移研发的合理性。这个论据即海外研发主要限于“产品工程”，那是使国内开发的产品适应国外市场所必需的。但进入21世纪，随着新兴国家的市场开放，并且投入世界的经济体系运转中，跨国公司的研发政策及管理，已不单单只是像从前一样仅是限于“产品工程”运作，使得海外研发的工作，因而呈现出各式各样不同的面貌。

跨国公司的企业知识流

在跨国公司经营管理课题中，子公司的知识流(知识流入、知识创造及知识流出)情形，可以影响子公司的地位与绩效，以及母公司的国际化策略成效。表1所示可以将不同型态的跨国公司依据不同的功能，来说明其不同的角色与运作。

依据知识的流入与流出程度分为两构面，可将子公司所扮演的策略角色划分为：全球创新者、整合扮演者、执行者、地区创新者。其中全球创新者被视为是其它单位获取知识的来源；地区创新者之职责在于响应当地市场的需要，创造出具有地区性的知识，不过，这些知识在地区创新者所在国之外，则缺乏实用的价值；整合扮演者与全球创新者，同样需担负的职责是创造可供其它分公司运用的知识，但是其差异在于整合扮演者，可以同时从其它分公司获取其所需的知识，不若全球创新者须自给自足；至于执行者则很少自行创新，主要是仰赖母公司或其它分公司提供知识再予以利用。

跨国公司企业知识流的控制

跨国公司对企业知识流控制的目的在于降低不确定性、增加可预期性，并确保从组织不同部分产生的行为与组织目标相符，因而控制的维持决定了组织成长的幅度。跨国公司对于控制机制的分类大致采用集权化、正式化、社会化三方法。

（一）集权化

所谓集权是指组织中、低阶层经理人员作决策的职权有限，在极端的情形下可能没有决策权。集权化是将协调工作放在跨国公司的母公司，而所协调的活动大部分是功能性的活动。因此母子关系若是集权化，则子公司会缺乏决策的自主性。一般而言，子公司在人事、财务、生产等具备自主权，但是在营销和采购方面则不一定。因此集权化是指母公司对子公司活动的控制范围，其焦点大部分集中在功能层级价值活动的决策权归属，当控制的范围大时，则称为集权程度高。

（二）正式化

正式的控制机制亦称为官僚控制，其特色是有明文法令、规则、程序，并以产出或行为的名词来描述期望的绩效，其控制的基础是建立于资源的控制上，且对员工的管理是外显而正式的。正式化代表决策与资源分配的例行性程度。在国际化的环境中，正式化程度愈高将会限制子公司经理人的自由裁量权。

此外，依信息处理的能量，将控制机制分为正式机制与非正式机制，正式机制包括：跨单位的委员会、整合者的角色、矩阵式组织等正式的整合机制。典型的管理机制可以分为：数据管理、经理人管理、冲突解决等三大类型。因此正式化的控制机制，必然是形诸于文字的规定、准则、政策、标准作业程序或是规范，除了让母公司能掌握子公司的状况外，子公司的人员也能据此以为决策的依据。

（三）社会化

非正式化的控制机制称为社会化或规范整合。在官僚控制与文化控制中，文化控制即属于非正式控制方式。所谓的文化是指组织文化，也就是组织中一组共享的信念和期望的模式，随着时间的经过产生符号、语言、意识型态。这些符号、语言、意识型态、仪式、形象，可以塑造组织中个人或群体的行为，所以文化控制包括人员的控制与社交的控制。

非正式的协调机制包括：跨部门关系、信息机制、组织文化三种。跨国公司为了达到社会化目的，母公司对子公司的控制，可以透过对子公司经理人员的派遣、轮调，使经理人员于工作环境中被教导成与母公司具有相同的行为与观点，而达成社会化的目的。因外派的经理人员都经过选择的程序，他们了解组织也对组织具有承诺。因此，经理人员的社会化可以界定为子公司经理人员的价值与规范和母公司接近的过程。所以子公司重要职位由母公司人员担任，包括：首席执行官、营销、制造、财务管理上的重要职位，可以达到行为控制的目的。子公司的高阶主管由母公司指派担任，藉由人员外派可直接移转母公司的价值、目标与行事风格，并透过关系网络，增加信息处理的能量。显见子公司高阶主管由母公司派任，是一项重要的社会化协调控制机制。除了外派与轮调经理人员，可以达到社会化的目的之外，经常对合资公司的经理人员进行训练，也可以达到社会化的目的。因为组织的成员在训练的过程中，不仅学到外显且形诸文字的规则与法令，更重要的是一些细微难以察觉的基本价值。

所以母公司控制程度对子公司的决策与行为规范有正面的影响。当母公司控制程度升高，子公司配合落实知识流动的程度也会升高，反之，当母公司控制程度降低，子公司配合落实知识流动的程度也会降低。

为提升母公司对子公司程序公平程度，而将程序公平理论应用在跨国公司控制上，则可以提升跨国公司全球的管理效率、地区响应平衡、学习与策略更新。表2所示即为全球策略程序公平的意义与来源。

如果产生全球策略的过程被分支管理者判断是合乎公平的，则此一判断会对全球策略的执行，造成正面的效果。

以往跨国公司的研究观点多是从母公司总部出发，此时资源集中于总部，海外子公司只是使用跨国公司优势，执行跨国公司之策略。跨国公司之所以能够克服所在地区的劣势，例如：缺乏当地市场知识、文化差异、决策中心遥远等，而从事对外直接投资、在当地生产、运作最重要的原因，在于跨国公司拥有当地厂商所没有之厂商特殊优势，包括拥有的知识以及行使规模经济之能力与条件。因此也就意味着海外子公司相对能力较母公司总部差，知识流动方向由母公司总部流向海外子公司。近来学者将跨国公司视为网络式组织，特别重视到存在于跨国公司中子单位网络之连结。跨国公司网络观点与先前国际企业理论，最大的差异点在于跨国公司网络观点认为跨国公司的优势可以来自海外的子公司，因此跨国公司的资产是散布在全球的子公司中，子公司彼此之间是相互交流与依存的，而且知识是分享的。其中跨国公司企业型态强调各个子公司是互依的，来自各国子公司的差异化贡献，组成全世界整合之运作。不过，跨国公司必须要协调子公司、避免资源的重置、保持营运一致性，避免子公司之间的冲突。

跨国公司研发据点配置决策

依据跨国公司研发单位的主要结构及行为倾向，而加以探讨研发策略型态及角色，可作以下之分类：

（一）全球整合的研发策略

为了达到全球化效率，采用不同的方法，以期能够达到生产最低成本及最佳质量的产品，将地理分散的子公司各项活动予以集中管理，使达到低成本的经济规模和一致性的协调，分类如表3所示。

（二）多中心式分权研发策略

针对当地响应的研发策略，研发单位由当地的通路单位或制造单位所建立，主要用来响应顾客要求，形成一个分权式的研发且没有监督的研发中心，其国内外母子公司间的信息流通，仅限于对目前研发活动的报告。

（三）整合研发网络策略

这类型的研发单位，不存在所有研发单位的控制中心，而各研发单位间是相依的能力中心，藉由弹性及多元化的协调机制而紧密联系着，使之能够有效地配置研发网络中各单位的技术和知识，以达到最大利益。对实现专业化及规模效果有所贡献，亦能减少重复研发的风险。网络中每一单位都对特定产品、成分及技术领域有所专长，因为对特定领域持续累积专业知识，这些单位被视为能力中心的领导角色。

海外研发据点的建立类型

在当今高科技信息产业中，国内已有愈来愈多的企业扬弃传统的研发管理模式，而以崭新之观点建立全球研发网络，在海外新研发据点建立的类型有以下几种方式：

（一）扩大本国基地型据点

这种类型其信息是从外国的研发中心流向位于本国的中央研发中心，其目的是为了撷取全球各大学和竞争对手的知识。

（二）运用本国基地型据点

这种类型其信息是由位于本国的中央研发中心流向国外的研发中心，其目的是为了支持海外的生产机构和市场营销活动或是顺应当地所要求的产品标准化。

以管理权与资源流通及全球据点数两构面汇整出研发据点之三种管理类型，来作为研发据点配置类型之决策分析，可分为下列三种类型，如表4所示。

海外研发据点配置决策

跨国公司在对研发据点进行配置时，无论配置类型为统筹型或互通型，皆应当考虑以当地市场潜力、当地资源取得、低廉成本、当地技术取得、竞合关系、技术移转、当地政策奖励、产业分工等八大项的生产据点区位特性要素，作为研发据点配置决策。

企业在研发据点配置后，若要有高度的市场占有率、质量目标、自制率、产能目标、竞争力、新产品成功上市率等六项个别绩效或整体绩效。首先，要提升技术资源管理能力，即跨国公司如何获取适当的技术资源，并使其充分发挥功效，做好技术资源管理工作，发挥最适资源应用，提升企业整体绩效。其次，以生产据点区位特性作为关键考虑因素，以积极的企业技术能力领先性意图及大量的研发投入，提升跨国公司对技术的熟悉度，可以直接影响新产品的开发绩效，而跨国公司的技术熟悉度愈高，可视为跨国公司所拥有的技术水准愈高。所以跨国公司技术水准相较于竞争者的领先程度，对于研发投入的积极程度有相当的关系，因而技术层次水平、技术来源、研发投入水平、领先意图等程度愈高，将可提升跨国公司的竞争力，获致极佳之整体绩效。因此无论是统筹型或是互通型，在进行海外研发据点配置决策时皆以生产据点区位特性为主要决策依据。

另外，互通型也以技术资源管理能力及企业技术能力领先性为次要决策依据，表示各研发据点的技术资源管理、技术层次水平、技术领先度等愈高，则愈需着重分权式管理，管理者可各自对当地研发策略作决策，以及各研发据点间技术资源亦可相互流通分享及技术交流。在配置后绩效方面，以技术资源管理能力的影响最为重要，因此愈需关注于技术资源管理之工作，并提升技术资源管理能力，才能获得较佳研发据点配置后之整体绩效。

此外本国的生产程度和产业技术专业程度，也会影响海外子公司的研发活动。在研究影响海外研发活动区位变量的过程中也发现，本国的市场规模、本国的技术资源及能力，皆深深地影响跨国公司在海外的研发活动。所以由此得知技术资源管理能力与产业分工之生产据点区位选择要素，皆深深影响到跨国公司研发活动策略和整体绩效及持续的竞争优势。

参考文献

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企业资源优化配置策略研究范文篇6

[关键词]运筹思想；企业管理；应用

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2014.07.033

[中图分类号]F224.3[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2014）07-0053-02

1运筹思想简述

运筹思想是通过科学有效的方法来探究人们对不同类型资源的利用与配置工作的基本规律，从而使得单位资源利用的功效可以得到最大化体现，以实现宏观整体优化的目的。运筹思想可追溯到中国奴隶社会时期。运筹思想在军事领域的应用也可以追溯到奴隶社会时期，而军事运筹学则是在第二次世界大战之后才开始成为一门独立学科的。

20世纪70-80年代，以美国为首的资本主义国家的运筹学界，就运筹学的根本、现状以及今后发展趋势进行了一次大讨论，从此，该学科就正式成为一门集基础性与交叉性于一体的科学。国内运筹学在实际生活中的运用始于20世纪50年代的建筑业和轻纺业。紧接着在交通物流、水电工程以及邮政领域开始方面均存在着应用，特别是在物流方面，图上作业法由此产生，同时从纯理论角度论证了它的合理有效性。运筹思想在实际生活中的应用范围非常广。比如说，在企业管理里，利用运筹方法对为不同的决策方案予以合理有效的评估，从而为高层领导决策提供服务，让单位管理人员可以更好地优化配置有限的资源。运筹思想之升华注定会与智能科技的发展有很大的关系。

2运筹思想和企业管理

“管理就是决策”，决策贯穿于管理的全过程，它在问题处理的过程中有不可或缺的作用。决策不同的形式，主要有标准化决策、双重决策、多方案性决策以及创新型决策。在标准化决策中，评估不同方案以及找出某一最优方案为研究问题的步骤里，可以进行定性和定量的研究。定性研究很大程度上要依赖于管理人员的主观能动性。若管理人员对要决策的问题有着很多的经验或这些问题不复杂，对此作出决策即偏重定性研究；相反，若管理人员对此方面的经验不足或要处理的问题非常棘手，如此一来定量研究在管理人员的最终决策里就会起非常重要的作用，要增强定量研究能力就应该学习运筹思想及其方法。运筹思想在企业管理中的以下方面发挥着重要的作用。

2.1战略规划

战略规划是一个单位为寻求长远发展，对发展目标和完成目标的方式和策略设计的持续性以及整体性的计划。一个单位进行战略规划是为了增收节支、开源节流，并且提高服务质量。如物流成本的主要成分有运输以及库存成本，选取最合理的运输线路以及最有效的资源配置形式，成为增收节支的主要渠道，因此，必须应用运筹思想去寻求最科学的方案。单位战略规划是企业管理具体方面的一大革新，即把企业当成某一体系，力求使该体系内外的资源能够得到合理利用，这其中就渗透着运筹思想。设计合理的战略目标为公司战略的关键，战略目标成为企业的生产经营行为在某一时间段里所期望取得的成绩。企业须根据内部拥有的资源去设计一定时期特定的战略目标，以求使得这些资源能得到最优化的配置和最有效的利用。

2.2生产管理

企业的立足与成长须应用运筹思想，从宏观上确立与需求相适应的生产、仓储以及劳力分配等计划，力求使得利润最大，增收节支。在生产管理里，经常会通过作出运输规划、线性规划以及对偶规划来处理这种问题。

2.3物流管理

在企业管理里不时会产生物流方面的问题，比如说，企业的原料由仓库送到不同的生产部门，不同生产部门的产品再各自送往成品仓库。这样的物流方式通常均有一定数量的货源地，也有一定数量的售货地，不同的货源地有若干的产量，不同的售货地分别有若干的销量。物流管理在根本上说即为怎样安排调度才可以使不同地点的需求得到满足，同时使物流活动的总成本尽可能小。

2.4库存管理

要是说生产管理是从信息流的方面统筹以及控制生产活动的开展，那么库存管理就是从物质流的方面来统筹以及控制生产活动的开展。存储具有物质属性，所以对生产活动的正常开展发挥着更直接的功效，库存归零就代表生产停顿，但是它的存在却代表着占用资金与资源，如此尴尬的处境使得库存管理难度加大。

2.5财务管理

运筹思想在财务管理里的作用十分突出。运筹思想与投资决策、成本核算分析以及证券管理等有关。公司债务重组以及通货膨胀会计等均须以运筹思想作支撑，同时应用到运筹学的若干方法。比如说，在投资决策分析当中，一公司拥有若干资金，在未来一些年份里，能够用其去买债券，能够在各年份之初以若干金额进行投资等，现在需要对此不一样的投资方案予以决策，从而选出最优方案，以求公司的收益能够达到最大。此时就应该用到运筹思想，通过运筹学里面线性规划的求解以及决策论的分析来予以处理。

3总结

随着经济的发展，运筹思想在管理中的地位越来越重要，在企业的战略规划、生产管理、物流管理以及财务管理等方面均发挥着重要的作用。充分运用这一思想，可以在社会经济发展过程中更加科学地优化资源配置，实现精细化管理。

主要参考文献

企业资源优化配置策略研究范文

关键词：高管团队；注意力基础观；对外直接投资；Logistic回归

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1001-8409（2013）11-0076-05

TopManagementTeamAttentionandFirmsForeignDirectInvestment

——AnEmpiricalStudyBasedonChineseListedManufacturingFirms

WUJianzu，GUANBin

（SchoolofManagement，LanzhouUniversity，Lanzhou730000）

Abstract：

Thispaper，basedonattentionbasedview，teststherelationshipbetweentopmanagementteam（TMT）attentionandfirms’foreigndirectinvestment（FDI）.Theresultshowsthat：whenTMTpaymoretheirattentiontonaturalresourcesofthehostcountryinthedecisionaboutforeigndirectinvestment，enterprisewillprefertochooseGreenfieldinvestment；whenTMTpaymoreattentiontothetechnicalresources，brandresourcesandstrategicresourcesofthehostcountry，theenterpriseprefertochoosecrossbordermergersandacquisitions.

Keywords：topmanagementteam；attentionbasedview；foreigndirectinvestment；logisticregression

对外直接投资（ForeignDirectInvestment，FDI）是企业国际化经营的一个重要组成部分，它与产品出口、契约进入共同构成了企业国际市场进入的三种基本方式。早期的关于对外直接投资的研究聚焦在其与产品出口及契约进入的比较上，但随着各国间FDI活动的兴盛，两种FDI进入方式（绿地投资、跨国并购）之间的选择问题也成为了学术界关注的一个重点。交易成本理论[1]、国际生产折衷理论[2]和组织能力理论[3]普遍将FDI决策看成了一个完全理性的选择过程，忽略了决策者及决策特定因素对决策结果的影响。为了解决这一问题，立足于高层梯队理论的研究，本文探讨了高管团队（TMT）的人口统计学特征对于FDI进入方式决策的影响[4]，但是对于TMT特征如何在决策过程中起作用的内部机理没有进一步探讨。

为了弥补现有研究的不足，本文引入注意力基础观（Attention-BasedView）[5]，试图解释FDI进入方式选择作为一个战略决策，其决策结果不仅是组织资源和组织环境共同作用的结果，也是决策者认知的一个重要反应。在决策过程中，TMT注意力是影响决策的一个关键因素，决策的结果取决于TMT将自己有限的注意力配置在了哪些影响决策的因素、议题或答案上。

一、理论分析与研究假设

对外直接投资是一种以所有权为基础的国际市场进入方式，公司利用其在目标国家占有部分或全部的所有权，将技术、人力、管理经验及其他产权转移到目标国家[6]。现有研究把对外直接投资方式分为两类：绿地投资和跨国并购[1，7，8]。绿地投资指在东道国新建一个企业，在所有权比例和控制权上可以分为独资公司和合资公司。类似地，跨国并购也包括了部分并购和完全并购两种表现形式。

Ocasio于1997提出注意力基础观，指出环境中各种现象的数量和复杂程度远远超出了人们所能理解和处理的范围，在具体的决策中需要对信息进行取舍。组织制定什么战略，不仅仅在于环境中存在何种资源和机会，还受到决策者及其决策行为的影响[5]。也就是说，即尽管外部事件是影响决策的重要因素，但它只有首先受到决策者的关注才能进一步在决策过程中发挥其作用。

Dunning指出企业之所以对外投资是为了获取东道国的自然资源、市场资源、技术资源、品牌资源以及一些战略性资源[9]。Makino等也认为，FDI的实质就是企业如何充分利用本国资源开发探索东道国资源的一个过程，东道国的资源是企业对外直接投资发生的基础[10]。正是由于TMT首先关注到了东道国富有某一种或几种资源，进一步有了通过进入国际市场获取这些资源的动机，企业的对外直接投资才得以发生。但是由于决策者的有限理性特征，在东道国所拥有的众多资源中，决策者不可能对所有资源都予以同样的重视程度，必然有一种或几种东道国资源决策者会予以相对更多的关注。整个决策过程就是一个注意、解释和行动的三步信息处理过程（见图1），决策者注意力配置的不同会形成他们具有不同的战略意图或战略导向，进而导致不同的战略决策结果。

在企业对外直接投资的决策中，当TMT将更多的注意力聚焦在了东道国的自然资源上，即矿产资源、生物资源、农业资源等，考虑到近些年来国内原材料价格的上涨，TMT就会形成一种以获取东道国自然资源为主的投资动机。自然资源作为企业生产的重要原材料之一，具有区域绑定性特征，难以在区域之间自由流动。绿地投资是跨区域利用自然资源、整合原材料的最好方式[9]。一方面是因为绿地投资选址和经营较灵活，方便企业按照投资和生产计划利用东道国的自然资源。另一方面，相比跨国并购，绿地投资方式不易受到东道国法律和政策的限制以及民间舆论的抵制，还可能会得到东道国政府的优惠扶持政策[7]。因此，提出研究假设1：

H1：在企业对外直接投资的决策中，TMT配置在东道国自然资源上的注意力越多，越倾向于选择绿地投资的FDI进入方式。

在东道国所拥有的众多资源中，如果TMT对于市场资源予以了更多的关注，表明TMT所考虑和研究的是企业的横向扩张。决策过程更加倾向于研究如何开拓海外新的市场空间、抢占新的市场份额以及建立新的市场网络。追求横向扩张的企业通常会选择绿地投资方式拓展和开辟海外新市场[7]。Buckley等的研究也表明了中国企业近年来为了充分地开发海外新市场，经历了从产品直接出口向绿地投资的过渡，更加倾向于直接在东道国投资办厂、创建子公司以实现“研发—生产—销售”一体化[11]。另外，选择自建海外新企业的方式，可以使得中国企业更加贴近海外客户的需求，提供更好的售后服务，同时以实体工厂的形式推广自主品牌，实现对海外市场最完全的拓展和渗透[12]。本文提出研究假设2：

H2：在企业对外直接投资的决策中，TMT配置在东道国市场资源上的注意力越多，越倾向于选择绿地投资的FDI进入方式。

对东道国技术资源关注更多的TMT期望的是如何通过国际化经营获取到东道国企业的先进技术，从而将生产经营活动转移到产业链的高附加值环节。Vermeulen和Barkema认为跨国并购是获取东道国技术资源的一种最为便利的做法，虽然与东道国合资新建企业也可以拓展企业的技术资源，但是跨国并购的方式有助于企业在短时间内获取核心技术、占有新技术以及实现研发追赶的目标[8]。随着技术更新速度的不断加快，越来越多的中国企业选择跨国并购方式获取东道国企业的技术信息或者强化已有的技术[13]。基于此，提出研究假设3：

H3：在企业对外直接投资决策中，TMT配置在东道国技术资源上的注意力越多，越倾向于选择跨国并购的FDI进入方式。

在东道国所拥有的众多资源中，当TMT将更多注意力集中在东道国企业品牌资源上时，其战略思维中更加看重的是如何利用海外品牌资源壮大企业的发展。相比跨国并购，通过新建企业的方式培育和推广品牌不仅周期长、风险大而且还需自行建立分销渠道打开市场，从而不利于企业的国际化经营[8]。因此跨国并购成为了中国企业自金融危机后大举获取海外强势品牌的一个重要途径[14]。因此，提出研究假设4：

H4：在企业对外直接投资的决策中，TMT配置在东道国品牌资源上的注意力越多，越倾向于选择跨国并购的FDI进入方式。

战略性资源是指稀少的、专有的、特殊的资源和能力的集合。例如快速的产品开发能力、组织管理能力、有利的资本结构、买卖关系已有的用户基础、良好的分销渠道、声誉等[15]。战略性资源是企业可持续竞争优势和超利润的来源，但为了保护核心竞争力，外国企业一般不愿意向中国企业转移其核心资源和技术，中国企业只能通过并购或者海外扩张来获取战略性资源。因此，获取战略性资源的最好方式是跨国并购，这样不仅可以获取东道国企业的竞争优势，还可以与本企业的竞争优势进行整合[10]。因此，提出研究假设5：

H5：在企业对外直接投资决策中，TMT配置在东道国战略性资源上的注意力越多，越倾向于选择跨国并购的FDI进入方式。

二、研究设计

1.样本

本文的基准样本为2008～2011年中国沪深证券交易所上市的、具有对外直接投资行为的制造型企业。因为企业的战略行为结果一般滞后于TMT的认知及战略决策，所以本文中被解释变量的样本数据收集时间为决策发生的前两年。对基准样本按照如下剔除条件进行筛选：（1）在研究区间内，CEO、总经理或TMT成员更换在1/3以上的公司；（2）去除年报披露不详实及数据缺失的公司；（3）去除区间内曾被ST、PT、退市或净资产为负数的公司。最终，共获得103家上市公司样本，上市公司数据来源于巨潮资讯网、上海证券交易所和深证证券交易所，部分年报数据经手工收集得到。

2.高管团队注意力测量

对上市公司年报进行文本分析是目前测量高管团队注意力中的一种较为广泛的做法[16，17]，因为公司年报反映了公司重要战略议题，代表了高层管理者所信奉的信念[17]。这种测量方法首先选择一系列与东道国资源相关的关键词，然后采用文本分析软件ROSTCM65.0和QSRNvivo8.0对年报内容进行分析，得出关键词在文件中出现的频率，剔除歧义词频后，计算包含关键词的句子数占文本总句子数的百分比[16]，进而得出管理者的注意力。

对于关键字的选取，本文采用以下4个步骤：第一，合并所有文本，使用文本分析软件ROSTCM65.0对其进行分词，剔除词频过低（低于总词频5%）的词语；第二，与相关研究人员讨论，对步骤1中所得到的分词结果进行词意分析，挑选与相关测量维度概念含义相近的词语。第三，编码关键词在原始文本中的位置和出处，剔除歧义过多、语境总体匹配度差（歧义词频占其总词频的10%以上）的关键词；最后，制作关键词评分表并交专家组打分（从“完全不符合”到“完全符合”十分制设计），进一步剔除平均分低于4的关键词。

3.分析方法

基于前面的处理，本文选取企业规模（FS）、企业成长性（FG）、企业ROE、企业财务杠杆（LEV）为控制变量，使用二分类Logistic回归检验提出的研究，被解释变量FDI进入方式用“0”和“1”变量表示。

三、数据分析与结果

通过相关变量的描述性和统计分析结果（见表1）可以看出，样本总体分布均匀，选择跨国并购FDI进入方式的企业略多（跨国并购=1，平均值=0.583）。企业选择跨国并购进入方式与TMT配置在东道国技术资源、品牌资源和战略性资源上的注意力有显著的正相关关系（P

接下来使用二分类Logistic回归对研究假设进行检验，结果见表2。在模型1至模型3中，首先将绿地投资进入方式设为“1”，跨国并购进入方式设为“0”，以检验TMT选择绿地投资方式的解释因素。在模型1中，控制变量与TMT选择绿地投资进入方式之间都不存在显著的相关关系。从模型2和模型3中可看出，TMT对于东道国自然资源的关注程度与选择绿地投资进入方式之间存在显著的正相关关系（B=3.021，P0.05），所以假设H1得到验证，假设H2未得到验证。然后在模型4至模型6中，将跨国并购进入方式设为“1”，绿地投资进入方式设为“0”，检验结果表明：TMT配置在东道国技术资源和品牌资源上的注意力与选择跨国并购进入方式之间存在显著的正相关关系（B=14.223，P

四、结论与讨论

本文的研究结果表明，高管团队的注意力配置是影响企业战略决策的一个重要因素。不同的注意力配置导致高管团队具有不同的战略意图和战略导向，因此会选择不同FDI进入方式。本文在理论上提供了一种分析和理解企业战略决策行为的新视角，为企业战略倾向分析提供了新思路，有助于企业在FDI进入方式的战略决策中，作出更加全面合理的决策，从而尽可能避免决策者个人认知对企业战略决策的负面影响。

研究测量TMT注意力的方法为文本分析，其中有些过程需手工处理，这不可避免地夹杂研究者的主观因素，目前在二手数据的文本分析中，这种问题较难避免。尽管立足于注意力基础观的研究有自身的操作困难，但作为一个管理领域很有前景的研究方向，未来将出现很多方法。本文研究可能还需要附加一些适用于认知和心理研究的访谈和问卷，同时还需进一步开发测量注意力的量表和工具。在研究方法上，也需在实证研究的基础上结合数学模型、计算机仿真等分析方法。

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收稿日期：2013-01-18

企业资源优化配置策略研究范文篇8

关键词：战略人力资源管理企业绩效影响机制

人力资源管理在提升企业竞争力方面具有举足轻重的作用，随着社会经济的快速发展市场竞争不断加剧，企业竞争的核心是人力资源的竞争。我国加入世贸组织以后，国内外市场更加复杂多变，每一个企业都将面临资金更为雄厚、技术更先进、人才更优秀的跨国企业的竞争，全球一体化加快发展让每一个企业必须从内部管理入手，不断加强战略人力资源管理，更好地发挥全体员工的智慧和力量，发展和壮大企业实力。同时，我国国内改革步伐不断加快，市场容量不断扩大，企业之间的竞争加剧，尤其是十八届三中全会提出充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，人力资源也在逐渐走向市场化，人才流动不断加快。每个企业必须重视人力资源管理，把战略人力资源管理放在更加突出重要的位置，不断扩大人才队伍，引进更多的优质人才，充分发挥人才的作用，不断增加企业的发展动力，促进企业绩效稳定增加。因此，我国企业不仅要从思想上认识重视人力资源管理，更要采取有效的策略，充分发挥人才优势，发挥战略人才的作用，使战略人力资源管理对企业绩效提升发挥更大的作用。

一、转变人力资源管理观念

新时期企业人力资源管理不能仅仅把人力资源管理看作企业普通管理的职能。一直以来，很多企业单一的看待产品和市场，把精力都放在产品的销路和市场经济效益上，未能重视最根本的人力资源管理。人是一切活动的中心，所有市场活动都是人的意志和作用力的推动结果，最为活跃的、起决定作用的也是人。由于人力资源管理长期被弱化，人力资源管理对企业绩效提升产生诸多的不利影响;同时，人力资源管理不到位，不能与其他部门形成协调统一，导致部门之间不能融洽互通，认识分歧逐渐增加，各种矛盾由小变大，由少变多，人力资源优势很难得到发挥，企业发展潜力不能得到充分的挖掘，发展动力逐渐不足，进而影响企业的整体效益和长远发展。因此，每个企业要摒弃传统的错误观念和认识，充分重视人力资源管理对企业战略发展的积极作用，深入研究人力资源管理，依靠科学的管理激活人力资源，充分调动全体员工的积极性和创造力，让每一个企业员工发挥聪明才智，贡献智慧力量。管理者围绕企业发展实际，充分发挥战略人力资源管理的效能，把战略人力资源管理对企业的绩效积极推动作用得以充分显现。

为了更好地发挥人力资源的战略价值，人力资源管理必须坚持以战略为导向，立足企业发展实际，采取有针对性的策略，把企业的发展与人力资源战略管理结合起来，让人力资源管理更好地服务企业发展。通过管理要质量，要效益，要绩效，更好地发挥企业的创造力，让每一个员工更好地发挥智慧，形成企业的优势文化，增强企业的创意研发能力和创新能力，将企业的战略人力资源管理与企业的发展有机结合，充分发挥广大员工的主人翁精神，让每一个员工都能够更好地参与企业管理。重视每一个员工的职业发展，加强对员工的培训，增长他们的绩效工资，通过绩效考核，让每一个临时员工也能得到更多的权益保障，从而提高企业的绩效。

二、确保企业战略发展与战略人才资源管理相匹配

一个企业必须把人力资源管理提升到战略，不能像过去那样被动地进行人力资源管理。为了完成企业战略计划，做到不浪费资源，在竞争中更好地把握企业发展，人力资源管理必须与企业战略发展保持高度一致，能够根据企业的发展调整人力资源管理，更好地服务于企业战略发展，不断增强企业的发展后劲，提高企业核心竞争力，确保人力资源管理与企业战略发展高度一致。通过有效的管理策略提高企业的发展潜力，把企业战略转化为人力资源管理活动。

企业外部环境的快速变化使企业面临更加严峻的形势，市场竞争的白热化促使每一个企业更加注重统筹管理，也给企业的发展战略制定带来了前所未有的挑战和各种不确定的变化因素。为了让企业发展形成一股合力，在有限的资源和无限的市场空间中占据有利地位，为企业发展赢取更多的增长和发展空间。企业发展应该把人力资源的管理和企业战略发展紧密协调，人力资源管理积极参与企业战略决策，做到统筹协调。根据企业发展灵活调整管理方式，增强人力资源的管理灵活性，将企业的人力资源管理上升到战略发展高度，不断增强企业的人力资源优势，提高企业竞争力，扩大市场份额，提高企业经营业绩。

我国电力企业体制改革不断加快，五大电网之间的竞争也在不断加剧，绿色能源的理念和发展目标逐步推进，节能减排成为发展的客观要求和必然趋势，降低成本增加效益成为提高竞争力的重要途径，创新发展成为我国电力行业发展的根本动力。这一切都必须依靠人力资源管理得以充分实现。中国银行业经历了近几十年的快速发展以后，市场竞争的格局已经基本形成，不但有几大国有商业银行的激烈竞争，尤其是各种股份制银行民营银行以及国外银行纷纷成立获批准，抢滩国内市场，中国银行业面临前所未有的挑战。中国邮政储蓄银行自成立以来，依靠自身遍布各地的营业网点发展比较迅速，但也面临更大的挑战，更需要加强战略人力资源管理，把中国邮政储蓄银行的发展战略与人员管理战略有机协调，促进银行经营规模的扩大和经营绩效的提升。

三、确保人力资源得到优化配置

每一个企业既要注重人力资源的保护与扩充，又要重视对人力资源的优化配置，更好地发挥人力资源的价值作用，为企业发展注入更大的活力，人员臃肿、人浮于事的现象在很多国有企业普遍存在。尤其是国家电网银行业，不是人力资源不足，而是人力资源结构不合理，资源配置不科学，造成很多人员工作专业不对口，工作不对路。有的人没有事做，有的事没人做，有的人做不对事，有的是找不对人，既影响了人力资源的发挥作用，也影响了企业绩效的提升。

由此可以看出，战略人力资源优化配置十分必要而又紧迫，做到资源优化配置，精简人员，重组机构，优化人员配置。根据岗位需要安排人员数量，更要根据工作性质优选高素质专业人才对口安排，并且能够灵活调度。以提高人员工作效率为出发点，以提升企业绩效为根本目标，对工作岗位性质准确定位，对人员素质综合考评，安排最佳人选，做到岗位、人员、事务协调统一配合，最大限度地发挥人力资源的价值，促进企业发展壮大提高经营效益。另外，市场变化很快，市场竞争形势复杂多变，很多情况无法准确预判，人力资源安排与调度也应做到灵活安排，随时根据工作需要调度安排人力资源的配置，还要保持一定的柔性和弹性。同时，外部市场竞争也倒逼企业引入内部竞争，实行优胜劣汰，人力资源管理经营注重淘汰机制，让优质员工更好地发挥价值和作用，让不合格的员工及时地充电进步，甚至清除出队伍，营造公平竞争的岗位设置和上岗机制。

随着银行业的竞争加剧，中国邮政储蓄银行一方面面临国内外传统银行的激烈竞争，又遇到各种网络银行的新挑战，必须注重人力资源管理，充分调动全体员工的积极性和创造力，鼓励创新，带动企业快速发展，提高竞争力，提升企业的经营业绩。

四、完善人力资源管理机制

市场的竞争归根结底还是人力资源的竞争，提高人力资源的竞争力，需要完善管理机制，消除各种机制痼疾，激活人力资源，挖掘全体员工的创造潜能，整合人力资源，为企业业绩提升贡献力量。

首先，应该完善企业人力资源管理的激励机制。构建科学合理的工资薪酬体系和绩效考核体系，本着公平公正的原则，以提高人力资源效能为目标，制定一系列有效的健康保险和福利计划，确保全体员工能够全身心投入到工作中去，防止人力资源流失，减少对员工的各种不良影响和干扰。拉开员工工资等级和绩效层次，让每一个员工都能受到激励，更加积极地投入到工作中去，不断发挥他们的聪明才智和创造力量。比如，将员工的职责、贡献值和薪酬挂钩，为贡献大的员工开通多元化的职业晋升通道，调动他们工作的积极性。

其次，加强监督约束，规范员工的行为。企业员工的不良行为和不规范操作有可能给企业绩效带来重大的影响，加强监督引导，对他们的行为做好约束，促进企业健康稳定发展，保障企业绩效稳定提升。引导员工严格执行任职资格，并以此为标准指导自己的工作，提高工作效率，约束全体员工的行为。以KPI指标来规范他们的行为和工作，作为他们加薪、晋升以及岗位培训的参考，促进员工高效规范工作。

再次，构建完善的竞争淘汰机制。企业要面向市场，要应对激烈的市场竞争，要不断提高竞争力，从内部挖潜增效，需要构建较为完善的竞争淘汰机制，让每一个员工都能参与到竞争中来，切实感知市场竞争的压力，形成全员参与的发展合力。随着我国发电企业装机不断扩容，各大电网竞争不断加剧，尤其是银行业面临国内外夹击和新型网络银行的冲击，必须从内部挖潜，一方面充分发挥人力资源的优势，增强他们的创造力，鼓励创新和发展;另一方面需要实行淘汰机制，推行末位淘汰和竞争上岗机制，更好地发挥人力资源优势和作用，不断提高人力资源的利用效率，提高企业的发展能力，提升企业绩效。

总之，每一个企业都要认真研究战略人力资源管理的规律，企业的发展在很大程度上要依靠企业的人力资源管理，企业的发展壮大离不开人力资源的高效管理，每一个战略企业要想在市场竞争中取得优势地位，不断发展壮大，必须重视战略人力资源管理。人力资源是企业的核心战略，人力资源的战略价值越来越受到更多的企业重视，每一个企业需要充分发挥人力资源的效能，做好人力资源管理，不断地为企业提供更多的智慧力量，使战略人力资源管理对企业绩效提升发挥更大的作用。

参考文献

企业资源优化配置策略研究范文篇9

关键词：企业；体制改革；人力资源；管理策略

一、引言

2015年3月，国家出台《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》及其六个改革配套文件，提出要放开输配电以外的经营性电价，有序放开竞争性配售电市场，建立独立的交易机构等具体举措。新一轮电力体制改革将给电网企业的企业定位和盈利模式带来深刻变化，推行的输配电价定价模式将压缩电网企业的效益增长空间。电网企业的各项业务将进行新的变革与调整，这将促使电网企业人力资源管理模式转型工作同步开展。

二、人力资源管理现状及存在的主要问题

1.人力资源管控模式发展不平衡

近年来，电网企业采取集中管控，保留差异的管控模式，通过与国际先进同行对标，引入了全面人力资源管理工作理念（HRMO，即HumanResourcesManagementOverall），形成了战略规划、组织机构、岗位管理、人员配置、薪酬分配、绩效评价、培训发展等人力资源各业务模块相互依存、相互促进的有机整体，并构建了较为完善的管理制度、业务流程和指标体系。由于电网企业体量大、地域特性、管理惯势、人员素质等客观原因，人力资源管控模式发展不平衡，针对业务同质化单位存在的差异，因地制宜的有效管控还未能有效体现。此外，在人力资源集约管控下，如何充分调动基层单位的主观能动性，如何高效发挥各级人力资源管理效能，未能形成有效机制。

2.人力资源框架体系不完善

电网企业受原有人事体制的影响，对原有管理路径依然存在依赖，虽然引入了先进的管理理念，但仅仅是在既有框架下的小修小改，先进的管理工具如市场化选拔机制、期权激励机制、退出机制等没有得到有效的运用。电网企业专注人力资源单项业务的管理，重短期事务，对人才要求的改变滞后于市场环境的变化和客户需求的变化，对中长期的人力资源优化配置如结构优化、人才储备、人才培养等与外资企业或优秀民企尚有一定差距，长期的人才战略又与企业经营战略未能有效挂钩。

3.人员招聘及配置不灵活

电网企业尚未真正建立市场化的招聘机制，招聘的方式与渠道较为单一，人才选择面狭窄，新员工以校园招聘为主，空缺的核心关键岗位以内部招聘为主，高层次复合型人才的引进渠道需要进一步拓宽，招聘力度也需进一步加大。招聘过程缺乏系统衡量，针对不同类别、层次的岗位尚未真正形成差异化的招聘策略。用人机制不灵活，除了自然退休，员工只进不出，使得人员总量庞大，导致人工成本上升。在员工配置上的管理也不尽人意，区域间、体制间、层级间、专业间人员均存在配置不均衡，冗员与结构性缺员并存，忙闲不均的现象依旧存在，导致企业用人结构失衡，未能做到人尽其用，人岗不匹配现象不同程度的存在。

4.薪酬体系与考核机制挂钩不足

随着电力体制改革的深入推进，电网企业效益增长空间被压缩，分配资源转为紧缩，分配矛盾将凸显。同外企公开的每年固定涨薪、绩效年终奖、股权激励、出国培训、日常福利等灵活的薪酬福利体系相比，电网企业的薪酬体系较为死板，薪酬福利政策宣传工作也不够到位，导致部分员工没有准确掌握自己收入的构成及水平，容易因信息不对称出现理解上的偏差甚至误解。绩效考核体系未能充分发挥效用，考核结果对薪酬的挂钩不足，考核排名经过地区平衡，部门平衡，或者采用轮流排先的方法，先进性的示范作用难以得到充分体现，弱化了考核在薪酬上的激励作用，员工工作积极性被抑制。

三、新形势下的企业人力资源管理策略

电网企业应以企业中长期发展战略为引领，主动适应电力体制改革的新形势，把人才作为支撑企业发展的第一资源，在巩固人力资源现有管理成果的基础上，通过调整管控模式、优化组织体系、健全市场化用工机制、完善考核评价等多个工作方向，提升人力资源管理水平，增强人力资源管理的前瞻性、系统性和全面性，实现人力资源管理从业务导向型向战略导向型转变。

1.注重人力资源管理理念的发展与运用

（1）牢固树立人力资源是企业第一资源的理念。十三五期间，竞争性配售电市场将有序放开，民营资本开始进入售电端，独立的交易机构也将相继建立，市场格局变化之大，需要大量业务过硬，能够带领企业走过改革丛林的领军人物，也需要一批充满干劲和活力的基层员工，共同支撑企业革新与前进。因此，电网企业必须将人力资源作为企业的第一资源，体现人力资源的价值导向。

（2）不断优化企业人力资源管控模式。以企业中长期发展战略为引领，根据企业的发展方向，优化人力资源管控模式，使用先进的人力资源管理工具，全面做好人力资源的“选-用-育-留”。对管制型业务，按照“重点强化经营型管控、一体化管理”的要求，优化人力资源管控策略，兼顾集中管控和适度放权，提升组织运营能力与运营效率。对于竞争型业务，构建竞争性业务人力资源的战略型管控模式，实施适应市场变化快速反应的人力资源管理策略。

（3）打造高素质的人力资源管理团队。市场发展日新月异，传统的管理模式和理念已经无法应对现代企业的管理需要，电网企业的人力资源管理者应不断提升自身的职业素养，更新知识结构，运用适合企业特点的管理方法，丰富管理手段，全面激活员工积极性、主动性，提升人力资源的应用弹性，营造和谐的用人环境。

2.建立健全市场化用工机制

（1）依据业务类型，实施差异化的人力资源配置策略。根据电力体制改革对企业的影响，对管制型业务和竞争型业务实施差异化的人力资源配置策略，积极应对电改背景下的人力资源市场环境。一是继续保持电网企业在主网、配网上的人才优势，根据现有的人力资源数量、质量、劳动力稳定性及结构预期，做好人才规划，科学合理补充和布局人力资源。二是研究新售电主体的用工策略，建立适应市场化竞争的人力资源用工机制，拓宽高端技术人才引进的渠道和方式，高效配置应对市场竞争的专业人才。

（2）管控用工总量，促进人员流动解决结构性缺员。统筹规划好用工结构，合理控制用工总量，促使企业用人水平与经营规模相适应。推行空缺岗位公开招聘和常态化的全员组竞聘上岗工作，打破体制、区域、专业、层级限制，打通人才流动通道，为缺员单位增加人才供给，为冗员单位人员拓展职业发展通道，促进区域之间人员余缺调剂，舒缓区域间配置失衡问题。

（3）拓展人才引进渠道，改善人力资源配置。建立市场化的招聘机制，进一步放开社会公开招聘，提升人才引进效率。深入推进企业品牌推广和企业文化宣传，吸引优秀人才加入企业队伍。研究人才保留策略，做好人才保留工作，强化高端人才劳动契约化管理。

3.建立健全科学、公平与竞争性的薪酬体系

（1）优化工资分配模式，确保薪酬体系的科学性。通过深化改革，强化激励约束，完善效益决定工资总额机制，充分发挥薪酬激励对企业效益提升的撬动作用。根据管制型业务和竞争型业务的管控定位，以效益为导向，建立健全工资效益联动激励机制，完善与财务预算、业绩考核目标挂钩的工资总额预算管理办法，做到薪酬管理有理有据，科学规范。

（2）缩小收入分配差距，保证薪酬体系的公平性。在设计薪酬的公平性上，必须考虑到薪酬反映的职位价值，处理好效率与公平、初次分配与再次分配的关系，合理调节不同人员群体、不同单位之间的收入分配差异。常态化开展薪酬宣传，通过人力资源管理信息系统等方式，及时准确地向员工本人反馈薪酬福利信息，提升员工在薪酬福利方面的获得感。

（3）建立市场化薪酬管理机制，提升薪酬体系的竞争性。对企业负责人，建立与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配机制。对关键核心人才，建立与业绩考评结果紧密挂钩、与承担风险和责任相匹配、收入能增能减的薪酬管理机制。对于一般员工，建立与所处行业职工工资水平相适应的薪酬体系。辅以灵活的福利制度，最大程度地提供与员工需求相匹配的福利，提升员工的幸福指数。

四、结语

人力资源作为企业第一资源，其有效管控和合理配置，将会对企业效益产生重要影响。在新电改形势下，以上人力资源管理策略将助力电网企业人力资源管理达到国际先进水平，在市场重新划分的变局下，也能吸引人才，团结队伍，帮助企业不断变革和创新，不断提升电网企业的竞争优势。

参考文献：

企业资源优化配置策略研究范文篇10

关键词：集团企业内部资本市场形成动因运行机制

1企业多元化和组织能力

价值最大化是企业的追求目标，此外还考虑资源与组织能力的整合，其中组织能力的作用更加明显，缘由在于根据企业特质与行业竞争，经权威组织层，实现多种资源的协调合理配置。20世纪末，我国企业以收购、兼并方式实行多元化的经营，但运作结果证明效果不尽人意。研究集团企业多元化道路的成效，应首先分析其逻辑发展演进。多元化是竞争使然，是企业认识、资源配置的过程。第一，总部权力超载而走分权化道路。此阶段为多元化准备期，当较多业务单元与较大组织规模时，因管理部门信息劣势造成“总部超载”，所以急需分权化。但也可能存在分解业务方式不恰当或总部与支部利益矛盾的出现。第二，多角化的管理能力协调阶段。建立在分权化基础上的管理技术，总部在资源协同与风险分散的考虑，进行了上下游企业管理技术的“复制”。因管理能力复制限制，管理者“自利”倾向更加明显，治理结构问题取代管理问题。第三，以业务规划与重组追求资源协调。因利益冲突与管理协调难度加大，为追求多元化业务，利益、资源分配冲突明显，企业进而实行业务规划与重组，但多为“做好份内之事”。最后，企业对核心竞争力的认识。以上演进是企业在资源与组织能力上的学习与审视过程，国内企业多元化周期相对短，层次差别明显，在业务单元规划、分权与结构组织上问题突出。所以，我国企业要多学习国内外成功经验，逐渐的、多方位的建立“核心竞争力”，而这一切在于提高企业的组织能力。

2组织能力的价值权衡与内部资本市场

组织结构中存在权力分层，总部、分部在资源管理协调与结构分配上的智能成为企业组织能力，该能力有实现现用资源有效利用与新资源积极发现的能力，权衡不确定风险与协调管理中的突出利益问题是该能力的表现。

第一，协调问题，各方利益冲突的研究立足与制度层面，形式的多样是其表现。所有权与控制权的割裂是问题的直接原因。从治理层分析，企业为契约网，要设计制度。因分权制度存在集团企业的多重问题更加明显，需在激励机制与契约机制合理构建基础上确保分部执行资本预算。

第二，设计风险控制，不确定性资产报酬率为企业风险。财务风险与经营风险是传统的企业理论认识，不确定性产品市场竞争引起经营风险，破产成本风险与债务风险引起财务风险。资本预算为这两种风险临界点，在资本预算之前，企业许多产品生产成本与效益做分析，以折现资本预算法估计资本性投入，进而明确筹资渠道与财务结构，财务风险为后续考虑项目。

第三，资源配置机制。财务学的主流观点认为，当集团企业解决风险控制与问题时，会以集团企业内部市场规范的方式进行，将风险损失、利益冲突在内部资本市场得到良好权衡。国内并没有有效的内部资本市场治理机制，也没有最优的权衡控制，集团企业分部在业务获取时的资金冲突就是较好证明。

我们发现，基于企业层的总体战略框架部署的内部资本市场运行，需要有企业层战略支撑，同时要符合企业的公司层发展目标。

3构建内部资本市场，达成集团企业母合优势

母合优势即充分发挥公司总部职能，实现运作管理与价值创造的高效率。比如，业绩直接控制，通过任免分布高层管理者或资本的重大决策，表现为内部资本市场的分权合约的构建。再如，企业战略成长，该目标与其他业务单元相对独立。也就是说企业以兼并、收购方式实现资本的壮大，或借助技术市场、产品研发新业务，但因资金周转，也关系到内部资本市场。集团企业高层管理者要考虑的是内部资本市场的有效构建，促进母合优势发挥。建立完善内部资本市场，是保障业务与公司层战略贯彻的基础。

4关于集团企业内部资本市场运作机制治理模式

通过上述分析得知，企业创造价值需走多元化道路，而集团企业通过建立多元化则应发挥母合优势，内部资本市场则是发挥母合优势的前提。认清了这一点，我们可清楚认识到集团企业内部资本市场运作机制治理模式的管理结构，下图形象的展示了各利益体的关系结构。

公司治理结构为内部资本市场与公司战略的基础。信誉机制、法律制度、市场竞争、产权制度安排、内部晋升等决定公司治理结构。税法、合同法、证券法等法律制度为企业治理结构建构提供了刚性契约；因企业所处市场环境、信息不对称要求企业加强市场竞争、信誉机制。

治理内部资本市场框架有公司层战略决定。追求母合优势是企业战略核心，企业总部在层级互动中展现专业化、分部间协调、业务指导、成长决策。之所以不在图中列出公司层战略运行机制与功能在于治理内部资本市场的机制是其功能实现前提。

内部资本市场运行与公司层战略以信息技术平台为基础。企业的业务分支多寡决定了信息流程与资源组成的复杂度，要依靠信息技术平台进行有效管理，所以要建立信息支持决策平台与集成平台。

实现公司层战略依靠内部资本市场治理结构，内部资本市场运行体现了公司层战略功能，内部资本市场要权衡风险，包括流动性资产风险、破产风险、债务风险等。风险控制在于分析分部的财务报表结构，确保风险控制有度。在集团企业存在多业务分支情况，因总部管理层、各分部、分部管理者存在利益矛盾，所以，在激励机制上，也需要延伸原有治理结构中的激励制度，控制也是不错的内部资本市场管控方式。在协调与权衡风险上，表现在控制内部资本市场资本预算，可以说，内部资本市场中，控制资本预算是核心问题。

5结语

国际价值管理主流是构建战略价值链，将利益各方紧密相连。集团企业的多元化道路是认识、学习自身组织能力的过程。目前，我国企业过度的关注核心能力并不什么好事，集团企业可能对自身组织能力认知出现障碍，进而无法建立与企业战略层适应的信息处理机制与治理机制。所以，许多企业将公司层战略与治理结构进行整治，构建集团企业内部资本市场。内部资本市场是管理激励机制、物流整体协调、财务控制管理等的基础，可确保在有效框架下企业管理职能的有效实现。当前，我国企业把重心放在核心竞争力之外，还有必要根据所处行业的特点、产品定位、国际走向，在资源合理配置与问题有效解决、风险控制基础上，构建以内部资本市场为基础的财务治理结构管理体系。

参考文献：

[1]郭静.两层次融资约束对集团企业内部资本市场规模的影响研究[D].东南大学，2010.

[2]银莉.嵌入集团内部资本市场的企业资本配置行为及效率研究[D].湖南大学，2010.

[3]胡忠良.内部资本市场研究的理论综述[J].生产力研究，2012（11）：244-246.

企业资源优化配置策略研究范文篇11

[关键词]动态能力非市场环境政治战略

动态能力是企业取得竞争优势的关键，动态能力中的“动态”，强调了企业能够及时的调整更新自己的竞争力，以适应复杂多变的商业环境。企业竞争的商业环境可以分为市场与非市场两部分，而且企业在非市场环境中的行为能够对企业的市场行为产生巨大影响，从而影响企业的绩效，因此研究动态能力就不能局限于市场环境，而还应考察其在非市场环境中的作用。在非市场环境中，政府以及政府政策能够对企业竞争甚至生存产生直接影响，被当作最为重要的非市场对象。而通过政治战略，企业能够对政府政治的制定与实施产生重要作用从而获得有利的政策支持，取得竞争优势。因此，政治战略在塑造企业对非市场环境的适应与更新能力(即企业在非市场战略中的动态能力)方面起到了重要作用。

一、动态能力忽略了非市场环境中的适应能力

进入20世纪，科技发展、知识膨胀、经济全球化，使得企业竞争环境的动态性加剧。在日益动态的竞争环境中，企业如何保持持续的竞争优势成为了战略管理研究的焦点。Collis(1994)首次提出了动态能力的概念，动态能力能够使得企业更加灵活，并能够适应不断变化的环境，因此被当作竞争优势的来源。

动态能力到底是什么？尽管在现有研究中有大量关于动态能力的文献，然而很难对它形成统一的认识，几乎每个相关学者对动态能力都有自己的定义。Teece,PisanoandShuen(1997)等人认为：动态能力的“动态”指企业能够及时的调整更新自己的竞争力，以适应复杂多变的商业环境；“能力”则强调了战略管理在企业恰当地配置与整合内外部的组织技能与资源，匹配外部环境过程中的关键作用。因此，该观点强调了动态能力在企业整合内外部资源与技能，适应急剧多变的竞争环境的重要性。学术界针对企业如何构建动态能力也存在着大量研究,这些研究主要可以分为四个方面：网络与合作关系、知识管理系统、信息交流技术以及创新。回顾文献发现，这些研究主要关注企业如何去适应市场环境，而忽略了对非市场环境的适应，即：强调动态能力的市场方面，忽视了动态能力的非市场方面。

事实上，企业的竞争环境由市场环境与非市场环境组成。所谓市场环境,是指公司与其他由市场或私人条约所结成的伙伴的作用关系,这些相互作用是自愿的且涉及财产的经济处置和交换。非市场环境则由公众、资产保管者、股东、政府、媒体和公共机构等协调的相互作用关系,这些机构有别于那些市场环境的最大特点在于:多数裁定原则,权益诉讼,较大的政治权利,集体行动,公开化等。由于企业的市场行为受到非市场环境的影响，如政府出台的企业排污标准的政策可能会剥夺一些中小型企业生存的权利或增加其经营成本，因此企业在非市场的行为能够从很大程度上决定企业的市场业绩。复杂多变的非市场环境同市场环境一样，能够对企业绩效产生巨大影响，因此，研究动态能力除了关注市场部分外，还应关注其非市场部分，强调企业对非市场环境的适应能力。基于资源基础理论，动态能力可以定义为：企业获取、配置与整合内外部资源以适应甚至改变市场与非市场环境，取得竞争优势的过程。本文强调动态能力的非市场方面，研究企业对非市场环境的适应能力。

二、政治战略是构建非市场环境下动态能力的重要方面

本文认为，动态能力不仅能够使企业适应动态的市场环境，还包括多变的非市场环境。在非市场环境中，政府与政府政策能够塑造企业的竞争环境，是最为主要的不确定因素。Shaffer(1995)通过回顾政府与企业关系文献，依据利益相关者理论、阶级理论、公共选择理论以及组织理论，从企业层面探讨了企业对政府政策的反应，为企业政治战略提供了丰富的理论基础。基于公共选择理论，政治进程是一个市场交换过程，政府的偏好可以被“购买”，得到一定的产出，比如行业壁垒和发展基金。由于政府偏好能够为企业带来巨大的效益，因此企业尽力地去影响公共政策的制定过程，从而获得有利的政策支持。然而与市场竞争不同的是，公共政策竞争关注良好的政策环境，并不给企业带来直接的经济效益。然而，二者却有共同的最终目标：获得竞争优势。

在现代社会中，政府与商业不可避免需要相互依赖，影响企业经营运作的公共政策与法规的出台一直是社会各种利益团体(包括企业)的权力斗争和利益权衡的结果。企业在很多情况下通常会主动去影响政府的决策过程，从而形成对自己有利的竞争环境。企业政治战略就是企业通过调配资源，整合目标，针对社会政治与立法环境采取行动以影响政策制定者，从而获取短期或长期的政治优势。通过实施政治战略，企业能够增强对非市场环境的适应能力，因此，本文认为，企业实施政治战略是企业构建动态能力的重要方面。

三、结论

综上所述，对于动态能力的研究忽视了非市场环境下的动态能力，由于动态能力是创造，整合资源为竞争优势的来源的推动力，而且优越的政策支持能够使企业有效地制定市场战略，所以政治战略的产物是非市场环境的动态能力。

参考文献：

[1]TeeceDJ,PisanoG,ShuenA,Dynamiccapabilitiesandstrategicmanagement.StrategicManagementJournal,1997,18,7,p.509

企业资源优化配置策略研究范文篇12

［关键词］资源分配过程；结构环境；战略环境；战略形成；资本市场；产品市场

［中图分类号］F271［文献标识码］A［文章编号］1003－3890（2007）04－0044-05

多元化公司的资源分配过程理论（ResourceallocationprocessRAP）从公司内部研究了战略形成过程。在RAP理论发展过程中，学者们常常把它与资源依赖理论和组织演进理论组合在一起解释企业资源配置问题。RAP模型（Bower1970；Burgelman1983，1984）吸收了财务投资理论、预算理论、问题求解模式等理论有益的观点，从战略内容形成背后的行为模式探索了企业的战略“黑箱”，受到了OM，SMJ，ASQ等权威战略研究期刊的关注。笔者以资源分配过程理论35年的发展为线索，从五个方面评述了资源分配过程理论：研究的问题与方法、资源配置过程理论概念模型建立、自变量与因变量的探索、该理论与战略形成的联系、该理论对中国多元化企业的战略管理与实践的意义。

一、研究的问题与方法

从电子数据库的期刊和专著查阅的结果来看，西方学者以多元化公司建立新工厂或新生产线的投资过程和战略计划为研究对象（Bower认为广告支出和兼并收购是所研究的特殊情况，可以作为单独的主题来研究）探讨了影响企业资源配置的因素和战略承诺反应模式。早在1970前，Berg等学者对大型多元化企业如何在多部门间分配资源进行了研究，1970年，Bower提出了描述性的RAP模型，以后的研究都采用“寻找例外”的方式探索了RAP的适用情景，如核心业务撤退或清算过程（Burgelman，1983）、公司内部创业过程（Burgelman，1984；）、资本提供者对业务投资的影响过程（Noda&Bower，1996）、产品市场的顾客对企业处理破坏性技术的反应（Christensen，1996；Sull，1997；Gilbert，2001；）、战略整合过程（Eisenmann&Bower，2002）、MNC的战略形成过程（Doz，2001）等。他们主要回答了多元化公司如何在竞争公司资源的部门间选择投资？在动荡环境和破坏性技术的威胁下、在跨部门的战略整合、MNC、清算业务情景下，企业如何和为什么作出不同的反应？为什么初始的RAP模型在动态环境下会不适用？公司的战略演进与RAP如何产生联系？在创新过程中，公司层管理者和CEO的如何发挥其作用？企业新业务的成功或失败所依赖的路径是什么？为什么有的部门的项目会得到更多的公司资源承诺而其他部门被拒绝？这些问题的研究对于解决中国多元化公司的战略制定问题也同样重要。另外把RAP与RBV的组织动态能力、组织学习观点相结合来研究资源、能力―战略优势―卓越的绩效的路径、资源分配与核心竞争力的积累模式、战略转型和技术创新的研究提供了新的思路。

Bower（1970）的初始模型把复杂的现象描述成简单的过程，为后来的相关研究作出了重大的贡献。其他学者通过观察、质疑和归纳解释，即“寻找例外”的研究方式发现了与初始模型预测的行为不一致的情景，促进了对初始模型在不同条件与情景下的更深刻理解。在研究方法上主要有两类：一是社会学的实地研究方法（fieldstudy）并采用了嵌入式研究设计（nestedresearchdesign），另一类是采用了大样本的统计研究方法，如Gilbert（2001）、Eisenmann（2002），这些研究超出了现象的描述，使资源承诺的结果变得愈加可预测性。

二、资源分配过程理论的发展过程

理论的建立常要对早期观察到的现象用数字进行详细描述、测量和记录，然后把观察到的现象进行分类，整理引起不同现象的结果，最后形成解释现象的理论，并对什么因素引起的和为什么这样进行解释。如果理论是建立在合理的分类之上，就可以解释因果关系如何随环境的变化。研究人员通常采用“框架”、“模型”等不同的术语来描述分类和理论的建立。但是，他们在利用理论去预测所看到的现象时，同时会遇到用这些理论不能解释的现象，这会常常会导致：（1）对现象是什么和不是什么有了更准确的描述；（2）修正分类或详细说明更精确的测量方法；（3）新因果关系的描述和它们与环境的关系。[1]资源分配过程模型正是在这样的过程中不断发展的。这个领域的学者大部分处于例证前阶段，形成了设计和探索的方法，他们在如何测量现象分类和预测、研究工具等上面花费了很多的精力。处于例证后阶段的学者会继续发现原有RAP模型不能解释的现象，从而推动其更加完善。资源分配理论的发展阶段总结在表1中。

三、多元化公司的资源配置过程（RAP）模型研究成果

对企业决策过程的研究大多针对个别组织特定决策进行案例分析，过程模式旨在描述企业实际的行为顺序模式。下面的部分首先介绍了Bower（1970）和Burgelman（1983）的描述性RAP模型，然后总结了在其后的35年中学者们探索企业内外的影响过程的变量，最后展示了Bower&Gilbert（2005）的资源配置过程修正模型。

（一）RAP模型及组织内部力量

Bower（1970）采用实地研究的方法观察多元化公司的投资过程与战略计划后发现资源配置过程是一个由下向上的过程，它由定义（Definition）过程和推动（Impetus）过程和结构环境（structuralcontext）过程组成，每个子过程按照管理层级分为3个阶段。定义过程开始于业务单元管理者对实际与最小可接受的绩效之间感知的差异作出的反应。推动过程决定了哪个投资方案会得到投资。结构环境是指组织结构、考核、奖惩和信息系统等，三个过程同在多个层次运行。Bower的RAP模型有两个关键点：财务和技术经济。财务方面的内容称为公司阶段，其他称为启动阶段。参与公司阶段的管理者与开始阶段的管理者是不同的。在一个高度多元化的公司中，在两个阶段之间还存在第三个阶段――整合阶段（RAP的3个子过程之间的相互关系如图1，图中的箭头表示力量的影响方向）。

多元化大公司的资源配置过程不仅是一个决策过程，也是一个社会过程。公司不同层次的管理者所面临的环境、对风险的态度、压力的反应、失败项目的容忍和管理目标的差异都会导致项目资金分配的冲突。[9]它受到四种力量的影响：（1）组织结构，一体化――多元化组织形式，集权与分权[10]；（2）参与者个性、个人价值观、洞察力和导向在结构体系中的作用；（3）不同参与者之间的相互作用；（4）参与者可利用的信息，包括经验数据和其他途径获得的数据。[11]多元化公司中投资决策比一体化公司更分权化。项目选择过程中的推动力来源于组织的评估系统、奖惩制度；项目的批准与企业的资金和管理者的权力相关。

Burgelman（1983，1984）扩展了Bower的RAP模型，他发现业务单元的战略能自发地影响公司的既定战略方向，公司的战略指导业务单元的战略，Burgelman称之为战略环境，是指中层管理者试图通过行政过程使高层管理者相信目前的战略需要变革，以便为新业务提供推动力。对于业务单元的创新超出公司战略范围时，建立独立于原有业务之外的组织结构有利于创新业务发展，[3]这与企业现有战略一致的项目更容易得到中间层管理者的推动和高层的批准。

（二）组织外部的影响力量――产品市场的顾客与资本市场的资本提供者

有效的资源配置是市场导向的，在成功组织中，顾客为其需要的技术创新提供了推动力。对于破坏性技术，顾客发挥权利的机制是在投资后的推动过程，从而引导资源流向创新。成功企业会把资源分配给以满足大部分顾客需求为目标的新技术产品项目，而不会分配给那些目前还没有顾客存在的技术为目标的项目，从而导致其缺乏推动力和资源而被冷落。因此，公司的创新模式会在相当大程度上反映其资源如何分配或撤出相互竞争的创新项目。[4]然而，公司在面临激烈的技术变化的环境时，从下至上过程因为管理者的压力增长、职业安全、良好的判断力与声誉会导致缩减投资的项目退出受到挑战，因为组织较低层级的管理者为了工作安全和能力声誉不会提出削减投资的建议。在财务绩效不佳的情况下，有影响力的资本提供者和债权人能通过选择外部董事、改变高层管理者更迭速度、赋予财务经理更大权限等手段来影响公司的资源分配决策机制[6]。Noda（1996）发现资本市场早期差异导致面临相同环境和机会的业务采用不同的战略。同时项目早期的绩效也对项目的投资决策产生重要影响，资源配置过程的更迭循环形成了企业新业务战略。[5]但是Gilbert对新闻报纸公司对internet的反应发现，企业面对破坏性技术的环境时能够通过从下至上的过程分配资源给新技术项目，这与Christensen&Bowerd的研究结论不一致。他发现公司的认知框架（cognitiveframing）对新技术项目投资起到重要推动作用。

除此之外，还有很多资源分配学者进行了相关研究。他们从不同的视角对影响资源分配过程的因素进行了研究，如MichaelRaynor认为通过期权设计来改善RAP中的客观性；Daniel.Levinthal分析了RAP对于战略适应性的涵义；MargaretPeteraf研究了RAP与RBV的共同点与学科差异；JoelPodolny使用网络理论研究了CEO在从上向下的RAP过程的作用和对从下向上的RAP的干预路径；Kuemmerle研究了中间层管理者政治与个人冲突可能扭曲从下至上的RAP过程，中间层管理者处在RAP的转换节点，其阻碍力量在RAP中是非常危险的；ThomasREisenmann研究了组织的多元化与集中战略情景下，CEO作为管理者与股东对风险的态度，从而也影响RAP的定义过程和战略定义。这些研究都是在探索RAP产生作用的情景、推动过程与定义过程的相互作用，使我们更深刻地理解RAP模型。

（三）RAP修正模型

通过回顾RAP理论35年的发展，笔者发现在Bower初始模型之后，大多数学者把RAP模型与资源依赖理论、RBV、交易成本、理论、期权理论、威胁―固化理论相结合来解释组织内部的相同现象，从而找到了从下至上投资过程失败的情景（如强大顾客压力、破坏性技术威胁、跨越多部门投资计划的战略整合、超出中层管理者预算权限、核心业务清算和跨国公司的投资等）和组织内部和外部的其他影响因素，所有这些成果都可看成初始RAP模型的另外一种适用条件，并没有改变其本质，也使研究者和企业管理者对B-RAP模型有了更深刻的理解。总之，后来的研究者们都试图抓住形成定义和推动过程的各种内外力量及其相互作用来描述公司内部的战略形成过程。在资源分配领域学者探索的基础上，Bower（2005）总结了RAP过程及其影响力量间的相互作用的概念模型（如图2），鉴于前面已详细分析了变量间的关系，这里不再重复。

四、基于RAP的战略形成模型

战略过程研究者认为战略来源于组织所采取的一系列行为与决策，而不是给定框架下的“广泛思考”（Bower，1970；Mintzberg，1978；Burgelman，1983）。从下至上的RAP使高层管理者把决策权授予企业中具有相关知识的管理者，而不必收集和处理所有信息，从而帮助高层管理者克服有限理性和知识的分散带来的战略挑战。这种思想正反映了企业战略形成过程（如图2）。Bower&Gilbert（2005）认为实现的战略是资源分配模型中一个关键的结果变量，资源分配是通过定义和推动过程影响战略。战略核心内容是资源投资的选择，一系列选择过程形成了资源分配模式，定义和推动过程的相互作用形成了战略的定义，在时间点上的更迭循环形成了实现的战略[5]。资源投资和公开陈述的战略是两个相互联系的组成部分，因此，RAP模型的结构与过程特征对于管理战略制定模式具有重要的意义，主要表现在下面4个方面。

1.资源如何被分配和使用决定了战略结果。这个观点不是想说明资源分配导致了意外的战略结果，而是期望战略结果的管理者需要管理资源分配过程，迫使资源分配过程形成战略结果。早期的承诺能锁定战略结果，引起意料之中的和意料之外的战略变化。[2]

2.操作层管理者在形成战略结果中起着关键的作用。因为资源分配形成战略结果，所有包含在资源分配中的内容会影响实现的战略。不像单个决策者或仅仅定量分析模型，战略形成的资源分配观点是多层和多人的参与的过程，组织较低层级的运营承诺对战略结果的改变非常重要；[2][3]在资源配置过程中从下至上的过程在面临动荡环境时会失灵，需要启用从上至下的过程，以便克服企业惯模式，因此，高层管理者在RAP的定义和推动过程中起着重要的作用。[6]

3.资源分配的不断重复形成了战略。由于战略的实现是资源分配的结果，资源分配实质上受结构环境的影响，这与战略形成结构是一致的。内部承诺（汇报结构、战略陈述等）和外部承诺（顾客与资本市场）限制了资源分配的变化和随后的战略变化。[5]

4.由于运作过程与战略过程的多层次性、分散性和同时性，事实上，对于哪个层次的决策产生战略结果几乎是不确定的。哪个层次的决策对组织的方向、章程和繁荣产生长期的影响是不明显的。让管理者不断参与决策流，不仅可以培养技能、承诺与管理职责，而且为调整判断力，建立、检验和加深信任提供了多重机会。[13]

四、结束语

在回顾资源配置过程理论后，我们清楚看到寻找例外的过程赋予了改进理论的机会。由于以前的理论不能很好地解释观察到的例外现象，使每个学者能通过丰富资源配置的描述来增强金字塔的底部。因此，对RAP的研究表现出两种趋势，一是以Christensen、Sull为代表的学者都试图描述资源提供者（投资者和顾客）如何控制RAP，从而解释动荡环境下从下向上过程失败的原因；第二是后来的学者大部分采用Bower的研究方法，Gilbert和Christensen把它称为“寻找例外”的研究方法，揭示RAP更深层的含义，从而抓住了形成定义和推动过程的各种力量及它们间的相互作用。对于中国多元化企业战略管理者而言，理解西方资源配置过程理论具有深刻的意义。

1.由于组织知识的分散性，通过建立组织学习机制来主动更新企业内部的不能适用环境变化的行为模式，设计有利于形成战略优势的资源配置模式，从而控制最终的战略结果。

2.克服企业战略惯性。培养决策的下向上过程观点有利于挖掘最贴近顾客的管理者的创新观点，因此，应该更多地吸收业务单元的管理者参与企业的战略管理。

3.重视公司“中间层管理者”的资源承诺。中层管理者的资源配置决策常常能破坏或促进公司的战略转型或战略变革的实施，即时掌握中层管理者的决策过程也为高层管理者建立组织的信息网络提供了有益的思路。

4.理解管理者的选择机制的作用。通过高层直接或间接的干预项目的定义和推动过程保持公司战略的一致性、捕捉新的业务机会，引导作业层管理者的自发战略行为。

总之，理解资源分配过程如何工作的和如何管理其趋势不仅是公司战略的核心，也是持续成功的公司的领导能力的基础。

［参考文献］

［1］GilbertG.Clark.;Christensen，C.M.PracticeAndMalpracticeInManagementResearch.Workingpaper，2005.

［2］Bower，JosephL.Managingtheresourceallocationprocess:Astudyofcorporateplanningandinvestment［M］Boston:HarvardBusinessSchoolPress，1970.

［3］Burgelman，RobertA.Amodeloftheinteractionofstrategicbehavior，corporatecontextandtheconceptofstrategy.AcademyOfManagementReview［J］.8，Jan.1983，61-70.

［4］ClaytonM.Christensen;JosephL.Bower.Customerpower，strategicinvestment，andthefailureofleadingfirms.StrategicManagenmentJournal［J］（1986-1998）；Mar1996；17，3，197～218.

［5］Noda，T;Bower，J.L.Strategymakingasiteratedprocessesofresourceallocation.StrategicManagementFournal［J］，1996，17:197-214.

［6］DonaldN，Sull.Noexit:thefailureofbotton-upstrategicprocessesandtheroleoftop-downdisinvestments.AcademyOfManagementBestPaperProceedings，45-9，1997.

［7］Eisenmann，thomasR.TheeffectsofCEOequityownershipandfirmdiversicicantionrisktaking.Strategicmanagementjournal［J］.Chichester.jun2002.vol.23.lss.6.

［8］Gilbert，ClarkGoudon.Adilemmainresponse:examiningthenewspaperindustry'sresponsetotheinternet［M］.D.B.A.Harvarduniversity，2001.

［9］Noman，Berg.Theallocationofstrategicfundsinalargediversifiedindustrialcompany［M］.HarvardBusinessSchool.1963.

［10］Ackerman，R.W.Influenceofintegrationanddiversityontheinvestmentprocess［J］.AdministrativeScienceQuarterly，1970，15，p.341-351.

［11］Y.Aharoni.Theforeigninvestmentprocess［M］.HarvardBusinessSchool.1966.