商业中心运营管理范例(3篇)
商业中心运营管理范文篇1
中国运营商正处在由以产品为中心的经营模式向以客户为中心的经营模式调整进程当中，渠道管理体制变革首当其冲。传统的渠道是根据与运营商的关系远近来划定级别、根据运营商自身局所设置划分市场的，如今已不能适应发展的需要，必须根据客户状况重新设计渠道体制。
地处江南的S市，自古以来是温柔富贵之乡。而经济的繁荣和发达却早早的在吴侬软语中培育了竞争的理念。而这种竞争不仅仅体现在价格、品牌、促销上；更残酷的是，优势运营商常常策反中国联通优越地理位置的合作营业厅(注：运营商业务的加盟者开办的营业厅，下文同)：
2004年10月，有5万人口的通安重镇，唯一的合作营业厅被优势运营商策反；
2004年12月，S市下属C县分公司核心商带领自己下属的5家营业厅改投优势运营商门下
……
当时还在负责城区销售的笔者，从那时起便开始思考渠道战略问题：如何稳定渠道？一直都在模仿竞争对手的渠道模式是否适应中国联通自己的模式？如此竞争劣势下，渠道该如何布局？
企业的渠道模式不可能是、也不应该是一套模式一成不变的。谋求渠道模式效率的最大化和渠道增值的最大化，进而获得持续的竞争优势，是选择渠道模式的终极目的。经过两个月的思考，笔者向公司提出《远交近攻、纵横捭阖――提升渠道竞争力》的策略，随后不久，被调任市场部，负责全区的渠道工作。
远交――接管合作营业厅
自S市中国联通建立以来，一直都是采取模仿其他运营商的渠道模式为自己的渠道战略，采用核心商(中国移动称一级商)管理合作营业厅的渠道分级管理模式。由核心商负责其管辖片区的合作营业厅的建设和基本事项的管理，由核心商发放各类佣金奖励。优势运营商采用这样的管理模式降低了公司本身的管理成本，由于有足够的用户群的支撑，合作营业厅、核心商都有足够满意的收入，因此，如此的分级管理也提升了促销政策的执行效率。但是，从中国联通的角度来看，同样的分级管理则成了一种障碍：
首先，合作营业厅不满核心商的从中盘剥。核心商在发放佣金和奖励时，要从中扣除一定比例的税金，有的商可能会扣除本属于合作营业厅的利益，但是在获利微薄的中国联通，这样的情况只能损害了合作营业厅业主的积极性。
其次，核心商管理能力不足。中国联通的所谓核心商多是稍有资金实力但是没有管理能力的暴发户型的个体经营者，在市场好做时，他们可以顺水行舟，但是竞争环境恶化时，他们连自己都难以支撑，谈何分级管理其他的营业厅？
为了革除分级管理的弊端，立即解放合作营业厅的积极性，笔者立即采取措施变分级管理为直接管理，由公司从核心商手中接管营业厅：
*终结核心商与合作营业厅之间的对应管理模式，合作营业厅的佣金、奖励由公司直接发放；
*每个销售区域分割成较小的片区，配备渠道管理员，直接管理合作营业厅；
*加快合作营业厅的数量扩张；
*挑选没有与优势运营商合作的通信店、手机卖场升级为合作营业厅，这样做的好处是能够通过手机销售来带动SIM卡的销售。
另外在乡镇的渠道布局上，要求每一家营业厅都要缴纳3万元以上的保证金，而这个金额比中国移动收取的5万元的保证金额偏低，这样既能设立进出门槛，降低被策反的风险，又能够形成相对优势运营商的比较优势。
措施实施一年后，到2006年夏天，营业厅的数量增加了两倍，完成了对每个乡镇的服务网点的覆盖，人口多的乡镇的实现了两个营业厅的覆盖。由于每个营业厅都有专业的管理员进行管理、辅导，营业厅的销售能力也得到了提升，平均每个营业厅月发展用户数从原来的不足60户/月提升到80户/月，经济最发达的K县，提升到120户/月。业务量的上升，直接带来的是公司和营业厅经营者收入的增加，从2006年7月到现在，只发生了两例营业厅主动改换门庭的案件。
近攻――取消核心商制度
既然由公司直接来管理营业厅，那么核心商管理营业厅的职责便也不存在了，公司也不必要再为此支出不必要的一笔管理费补贴，核心商的头衔也可以摘掉。
公司的这些所谓的核心商，都是跟随中国联通成立时就已经存在的元老级商，但是由于公司这些年主要的精力都集中在与对手的竞争中，对商成长没有进行任何的培育，而这些腰包鼓起来了的商中，脑袋能做到与时俱进的却是凤毛麟角。
尽管如此，取消他们已有的“爵位”，也要采取措施避免不必要的震动。在取消核心商制度后，公司给原来的核心商保留了领取预开户SIM卡的特权。此项制度，立即得到这些“前核心商”的欢迎。
名义上给他们领取预开户号码的特权是迎合了他们的利益诉求，更重要的，这也是我构思的渠道策略的一部分。在由核心商管理合作营业厅时，多家核心商为了完成公司下达的任务，强迫管辖的营业厅领取SIM卡，而相互之间的窜卡也是经常发生，于是直接导致了价格极度混乱。公司在给这些“前核心商”特殊政策的同时，也制定了合作营业厅的销售政策，两种政策不同，但是保持利润、价格的平衡，避免市场的混乱。而由于合作厅的SIM卡只能通过系统现场激活才能使用，不具备到外面流通的操作，就避免了相互的窜卡。
纵横――整合散落的碎片
移动通信领域市场与其他市场领域不同，由于产品直接受地域的限制，所以划分渠道的方式以经营者与通信运营商的远近关系来划分一级渠道、二级渠道。
中国联通取消了核心商制度后，将合作营业厅即其他领取预开户号码的商统称为一级渠道，其余的都称为二级渠道。事实上，如毛细血管般的二级渠道其分布的广泛程度远远的超过一级渠道，如何挖掘这些碎片的潜力，是需要详细规划的事情。
首先要摸清网点。“有的”才能“放失”。2005年底，S市联通公司推出新产品，此产品基于智能网平台，用户入网不需要登记用户名，并且能够做到时时精确计费，且佣金返利丰厚。产品推出之前，公司决议，将此产品放到二级渠道销售。因为这类产品无需用户登记资料的特征最适合在二级渠道销售，借助该产品的推广，我们也正好可以摸查清楚，全市有多少二级渠道，具体分布在什么地方。
经过一个半月的摸查，结果出来了：全市一共有以通信产品为主的二级渠道3500多个，其他附带通信产品销售的烟酒店、杂货店近万个。我们决定以3500个二级渠道为渠道重点突破对象，目标是纳入公司管理，产生销量。
对3500个网点如果采取一级网点的管理模式，不但管理过程复杂，也不现实。我们决定采用批发商商管理制度，从“前核心商”和合作营业厅中选择管理能力较强、资金实力较强的合作伙伴，升级为管理二级渠道的商，称之为批发商，来管理二级网点。
管理几千个网点仅仅依靠手工来操作，距我们要求的精细化实在太遥远。于是我们开发了一个灵巧的进销存系统，能够精确地查询到每个网点每天的进销存的情况。
通过整合渠道碎片，将不可能进行精细管理的二级网点科学的归纳起来，建立了详细的档案。
捭阖――掌控终端进退自如
在实现了渠道的基本稳定、服务网点覆盖较为完善后，从2006年夏季开始，公司开始酝酿推行更加严格的合作营业厅考核制度。此时，我们已经不害怕有一两个营业厅以退出为要挟，即使有营业厅退出，那也立即会有别的合作伙伴即刻补上。
新的考核体系中除了规定销售任务为考核的重点外，更加开始注重厅内外环境、营业员的服务礼仪、业务水平等方面的考核。考核的结果直接与合作营业厅的利润挂钩。
对专业批发商的考核只考核三个方面的内容：配卡的及时性、月发展用户数、回收的用户资料的完整率。虽然较为粗略，但是却是直接鞭策批发商辛勤劳作的良策；对于批发商来讲也容易理解，容易接受。
“闻到有先后、术业有专攻”。不同的渠道模式就应该采取不同的管理措施，才能发挥渠道的最大效能。对合作厅采取直管的模式，既能拉近公司与经营者的距离，又能提高公司的执行力；对于散布的二级碎片渠道，通过批发商代管，公司予以提供辅助措施，提高了运营的效率，还能解决一些公司不便于解决的问题。
商业中心运营管理范文
过去，商业地产侧重于物业管理。然而，商业地产是资金密集型行业，投资总额高，投资回报期长，正确地将资产管理理念嫁接到商业地产的开发和管理中，提升商业地产的运营效率，才能实现物业的净利润和投资收益率的最大化。当前，成熟的机构，无论是金融机构还是商业地产投资开发商，都将管控项目的核心目标放在了资产管理能力上。
一、商业地产资产管理5大问题
1.资金链管理形式单一，缺乏完善的资金循环机制
商业地产的开发商在投融资过程中主要依赖银行贷款等间接融资方式，获取开发资金，并通过商业地产后期的运营回收资金，偿还银行债务，资金链的衔接结构单一，资金循环机制缺失，使得商业地产资产管理能力不足。
美国商业地产的资金来源主要有银行信贷、自有资金、REITs、商业地产产业基金等多种渠道，其中只有10%的资金来自于银行，其余则来自社上的投资（REITs和商业地产产业基金是主要渠道）。低比例的银行贷款和高比例的社会投资，使商业地产开发商在开发模式和后期的运营管理上有较高的自主性和选择性，同时融资渠道的多元化大大降低了开发商的风险。
2.产权分散，资本市场参与度不高，未形成外部循环机制
传统的中国商业地产发展中，主要有三种主要经营模式，即完全出售、混和持有、完全持有（见表1）。
由于商业地产开发资金压力巨大，因此商业地产建成之后，大部分会对产权商铺进行出售。这可以帮助开发商迅速回笼资金，并获取利润。但这造成了地产产权分散，造成商业地产运营管理的科学性和整体性效益难以实现。
而且即便建成后不出售，在以上三种模式中，资本都是在企业内部循环。在投融资管理中缺乏战略投资者，造成商业地产开发商兼投资人的职能，资金运转压力巨大。
3.商业投资模式比较低端落后
商业地产的投融资应该贯穿于企业开发、经营、管理的全程。但是，目前我国商业地产在开发的过程中采用落后的资产运营模式，在商业地产竣工后通过出售等方式进行资金回笼，这种模式是比较低端的。落后的商业地产投资模式造成商业地产开发的筹资困难，融资渠道狭窄，资产运营和管理无从谈起。
4.开发商缺乏资产管理的经验
不少开发商对商业地产资产管理和运营模式缺乏经验。对商业规划、商业招商、商业运营等经验的不足，导致商业地产的资产运营和额管理的效率低下，以及商业地产保值、增值目标存在困难。
5.开发利润高于商业经营利润
商业地产的价格远高于普通住宅地产，因为商业地产开发是一个高利润行业。开发的高利润，造成许多开发商急于将商铺销售出去并利用资金进行下一个商业地产项目的开发，而非进行资产管理。
二、全程资产管理6大评价标准
资产管理是一个全生命周期的管理过程。商业地产，从拿地、到建设开发、到运营管控，都是资产管理的内容。资产管理的KPI指标就是紧密锁定EBITDA-U的投资回报数据。
围绕EBITDA-U的核心财务回报数据，资产管理的评价标准也变得清晰可控。
从项目全程资产管理过程来看，主要可以分成以下六个方面。
1.恰当选址，控制拿地成本
李嘉诚的信徒们普遍将地段和选址作为评估项目投资收益的核心关键。然而，从资产管理的指标来看，投资回报率只是个相对数据。换句话说，没有地段好坏之分，只有投资回报的高低之分。
2.精准定位，锁定市场人群
大量的实战案例告诉我们，人群定位错了，项目投资回报率就会大幅下降。而市场人群的消费趋势是最捉摸不定的，选对正确的目标人群，并对症下药，是考核资产管理者能力的重要一课。
3.控制投资，锁定造价
为了达到最佳的商业展示目标，牛逼的资产管理团队会精炼的控制各种投资成本。产品做得高大上或矮挫穷都不重要，重要的是在这样的投资配置下，后续的品牌定位以及租金、售价回报是否能与之成正比。
4.特色引领，同时考虑成本因素
商业地产是高速变化的潮流行业，没有创新的项目基本无法生存，而过度创新的项目也会将项目送入坟墓。拿捏好创新的度，一个重要的衡量标杆也是为创新所付出的投资回报的成果。财务数据是判断市场创新进化方向对错的最好标杆。
5.精选品类，看准品类黑马
业态规划和品牌选择是商业地产最为重要的问题。好的资产管理者，能够洞察品类发展趋势，巧妙的将未来快速成长的品类以较低的价格招入商场，从而让整个商场分享品类引爆的红利。这点和风险投资的逻辑没有两样。如果只选择当下最热的品类，付出的代价也越高，财务回报肯定不理想。选择成长中的品类才是王道。
6.强营运管控，提升后期经营坪效
EBITDA-U提高的另一核心在于增加购物中心的营运收入，控制营运成本。很多项目为了后期快速增加人流，配置了豪华的运营团队，并采用各种措施做旺场活动，以提振人流。考核经营管理绩效的指标也是这种投入和租金、销售增长的关系。诊断、优化、创新、提升是商业资产后期运营过程中的更为重要的因素。
三、商业地产资产管理的可能模式
目前，标杆房企在商业地产领域，都在往资产管理方向迈进：典型的，万科、万达在商业地产与机构资本达成了小股操盘的轻资产模式；具备海外REITs平台的凯德、越秀、领汇等开始进入内地收购资产。
金融机构方面，以黑石、华平、光大安石、中信资本等私募地产基金开始有意入股或组建自己的资产管理团队；以险资、信托为代表，整个大资管行业开始整体从债权投资转向股权投资，盯准资产并购市场。
综合而言，当前商业地产做资产管理，主要有三个可行的路径。
1.商业地产顾问、机构模式
不甘于只卖报告和做简单中介的商业地产顾问和机构，可以凭借其独立专业身份去做独立的资产管理人。不过，这些机构需要重新对自己定位，摆脱乙方身份，从而获得资本的认可，分享资产增值收益。
2.凯德模式
像润、中粮等具有大投行思维的企业集团，投一个行业早已构想好未来资本市场的架构，有意将商业地产金融化，对其运管人员的要求天然地带有资本的指令，时机成熟自然升级，尤其对于购物中心这种对运营管理能力高度依赖的业态，资本就更加需要倚重成熟管理团队的力量。
3.金融机构自建资产管理团队的模式
由金融机构自己投资入股或组建资产管理团队的模式，对于一些有志于资产证券化大蛋糕的机构，做这样的准备是为更大的战役储备主动权，未来也必然成为一种潮流。领汇25亿收购中关村欧美汇购物中心就是一个经典案例。
商业中心运营管理范文
【关键词】现代物流；价值链；营运资金
中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1004-5937（2016）11-0019-04
一、引言
资金就如企业的血液，资金链断裂早已被确诊为企业破产倒闭的最大杀手，而营运资金作为流动性最强的财产，如何管理成为现代企业财务管理的重要环节。据调查，企业财务经理用于管理营运资金的时间和精力近三分之二。可见，重视营运资金管理早已深入企业的实践操作。经济全球化的当下，信息技术的创新、电子商务的发展、网络购物的潮流，无不提醒我们关注现代物流（或现代物流业，下同），现代物流营运资金的管理值得研究。对现代物流营运资金管理从价值链视角进行研究，可以完善行业价值链，提高市场占有率；可以优化行业管理模式，提高行业创造价值的能力；可以找出营运资金的关键点，提高营运资金的管理水平。
二、现代物流的价值链与营运资金管理
（一）价值链与现代物流价值链
“价值链”作为企业寻求竞争优势的分析工具，由美国哈佛商学院教授迈克尔・波特提出。他认为：企业均是对产品进行设计、生产、营销、发货、售后等主要活动以及对产品起辅助作用的人事、财务、研发、采购等活动的集合体，所有这些活动构成一条动态价值链。这条动态价值链涵盖企业的资金流、商品流、物流、信息流等，这些彼此相关联的活动构成了企业创造价值的整体。但并不是每一项活动都能为企业创造价值，只有在价值链上实质能为企业创造价值的活动才是企业的战略活动，企业要保持竞争优势，就是将价值链上的战略活动发挥优势。
物流是指为满足客户的需要而将货物从供应方向消费方进行实务转移，并根据实际需要，将运输、仓储、装卸、搬运、包装、流通、加工、配送、信息处理等功能有机结合的一种管理和控制服务过程。
现代物流主要是指原料、成品等实物从起点至终点与相关信息有效流动的全过程。其将运输业、仓储业、装卸业、加工服务业、整理服务业、配送服务业、信息业等行业有机结合，形成一条完整的供应链，为客户提供多功能、一体化的综合。它是一个新型的跨行业、跨部门、跨区域、渗透性强的复合型产业。它在某一特定区域内，以机场、港口、码头、货运站等交通运输枢纽设施为基础，以物流技术、信息平台、组织机构为依托，以客户为核心，以第三方物流为纽带，由运输、仓储、装卸、搬运、包装、加工、配送、信息处理、制造、流通等企业组成，在空间上呈集群现象。现代物流创造的价值包括：物流企业内在功能产生的基本价值；物流企业与供应链上游提供的信息技术、流通加工等服务产生的增值价值；物流企业与客户下游提供咨询、培训、管理市场等产生的延升价值；各物流企业之间协作产生的共赢价值。[1]
现代物流内在价值与外在价值增加的活动主要包括基本活动和辅助活动。其中，基本活动是指现代物流的接货、仓储、装卸、运输、分发、售后等，辅助活动主要是指现代物流的整体组织、人力资源、技术研发、物资采购等，各项活动整合构成了现代物流的价值链，共同为物流企业创新价值。现代物流价值链如图1所示。[2]
（二）现代物流营运资金管理
营运资金也叫营运资本，是指企业为维持日常生产经营活动正常运行所需的资金总称。财务管理学对营运资金存在多种理解，常见的三种理解：一是总营运资金的理解，即企业一定时期投放在全部流动资产上的资金；二是净营运资金的理解，即企业一定时期的流动资产减去流动负债后的差额；三是营运资金总称的理解，即企业一定时期全部流动资产和流动负债的统称。本文认同营运资金总称这种理解，所以营运资金管理是对现代物流业一定时期的流动资产和流动负债的管理。
营运资金管理是指规划与控制企业一定时期的流动资产与流动负债，使企业的偿债能力和盈利能力均保持在良好的状态，以对企业经营活动中资金流的监控或理财活动中资金流的管控为核心的一系列管理活动的总称。结合现代物流业的特征，其营运资金管理主要是对经营活动产生的货币资金、应收账款、应收票据、应付账款、预收账款、应付职工薪酬等进行管理，对理财活动中产生的短期借款、短期投资、应付股利、应收股利等进行管理。由于我国物流业起步较晚，虽然现代物流增长速度快，物流管理体系不断完善，行业运行日益规范，但还是存在一些问题，比如：物流成本偏高、物流企业盈利能力弱、投融资能力差、科技管理水平落后等。
（三）现代物流价值链与营运资金管理的关系
从价值链和营运资金管理两者共同来看现代物流，两者的关系如图2所示。
从图2可见，现代物流因业务在一定区域内形成了多条相关流程。第一，生活中的商品基本遵循这样一个流程，即“供应商”提供原料给生产商，“生产商”按一定的工序生产出特定商品后将商品转由“销售商”，最终销售给“消费者”，这一流程称其为商品流。第二，商品流中所涉及的供应商、生产商、销售商或是消费者，均需要将货物从一方向另一方进行实务转移，那么他们均属于现代物流的客户，多家现代物流企业联合形成一大群体产业，共同为客户提供运输、仓储、装卸、搬运、包装、流通、加工、配送、信息处理等综合，这一流程称其为物流。第三，现代物流为客户提供服务的过程会产生资金流入与流出，同时为企业更好地发展需要对资金进行合理规划和有效管控，这一流程称其为资金流。第四，客户及市场需要物流业从多方面结合各种流程完善相关信息，不管是商品流、物流还是资金流都是信息流的来源点与传播渠道，这一流程称其为信息流。这些流程无不显示现代物流行业价值链管理与营运资金管理密不可分。[3-4]
首先，现代物流中价值链管理和营运资金管理的目标具有一致性，均是为了实现价值最大化。其中现代物流价值链管理目标主要是优化相关流程，降低组织成本、管理成本、经营成本，综合提高行业的市场核心能力，通过行业价值链管理，使现代物流行业提高对客户服务水平与质量、降低服务综合成本、不断扩大市场占有份额，使不增值活动协调增值活动，创造更大价值，最终实现价值最大化。现代物流营运资金管理目标主要是对客户提供经营服务过程及资金投融资活动中产生的营运资金进行管理，以便降低各环节营运资金的占用，进而加快企业资金周转速度，提高盈利能力和偿债能力，降低偿债风险，提升行业的信用等级，使流动资产与流动负债整体协调，最终实现价值最大化。
其次，现代物流中价值链管理和营运资金管理二者互相渗透。资金流贯穿于价值链管理的每项活动中，营运资金管理是价值链管理的具体货币表现，管理好营运资金能促使价值链管理创造更多价值。同时，价值链管理中一个很重要的管理就是资金流管理，管理好价值链能使企业资金流更良性流通，更有效地实现财务管理目标。
三、现代物流营运资金管理的价值链视角
现代物流营运资金管理的价值链视角就是现代物流企业将营运资金管理提升到行业整体战略管理的层面，将价值链管理与营运资金管理有机相结合形成一种整体的、系统的、优化的管理指导思想，以相关流程链中的营运资金为对象，通过对物流企业商品流程、物流流程、信息流程、资金流程等进行优化而达到整体价值链优化，并以现代信息技术为依托，实现贯穿现代物流全部流程的营运资金管理，最终实现价值链视角下现代物流价值最大化管理目标。价值链视角的现代物流营运资金管理主要通过以下手段实现：
（一）完善价值链服务
现代物流首先应有价值链理念的管理观，明确科学合理的价值链管理能让行业创造最大化价值，同时更有效地管理现代物流产业的营运资金。为让管理更上一个台阶，首先完善的应是现代物流价值链。现代物流价值链发展如图3所示。
结合现实价值链，在分析现代物流未来发展方向的基础上，找出存在的问题与影响因素、区分价值链中增值活动与非增值活动、辨别单一活动与一体化活动、识别行业内部活动与行业外部活动。通过物流企业与供应链的上下游产生纵向价值链完善，即向上提供各项信息技术、流通加工，向下提供咨询、培训、管理等增值性、延升；通过物流企业之间产生横向价值链完善，即各企业之间进行合作经营，实现1+1>2的协同效应，同时让不能适应市场变化、不能及时革新的企业从价值链中淘汰出去，在激烈的竞争中让各企业越来越优秀，最终实现价值链越来越合理、有序、良性、高效，为营运资金管理打下良好基础。[5]
（二）优化价值链流程
1.优化商品流管理，提高服务效率。传统的商品流是指从原料开始，经过生产、加工、销售，最终到达消费者手中的这一流通过程，物流企业与供应商、生产商、销售商、消费者均是商品流中独立的个体。现代物流应将商品流纳入行业价值链管理的链条之一，正确对待商品流过程中的供应商、生产商、销售商、消费者，将他们视为物流行业的客户群，而满足客户群特定服务需要是物流业的宗旨，应为客户群提供便捷、快速、优质的服务。物流行业面对无数个客户与面对一个客户群，相比而言，应该是只与一个客户群产生业务活动能使现代物流行业中的商品流更加清晰化，各环节的服务效率更高。
2.优化物流管理，提高服务质量。传统的单一物流运输服务的增值空间有限，如果能与其他多产业结合、多方位为客户提供服务，形成一体化服务的增值空间将大大提高。结合物流业未来发展，应将现代物流产业定位成复合型产业，同时延伸上下游的研发、市场等服务，提高整个行业的服务质量。
3.优化资金流管理，提高偿债能力。资金流是在商品流与物流的基础上，把资金分配到现代物流业的各相关环节，至于各环节应分配多少额度、周转期为多长、各类流动资金比例、流动资产与流动负债比例等则要合理分配。因为只有合理的分析比例、分配法才能让资金发挥更有效的作用。在资金管理过程中需要遵循的重要原则：一为收益与风险权衡原则，即对资金进行理财管理过程中，在考虑理财带来收益的同时，还要想到需为此承担的风险，通常二者存在风险越高时收益也越高的正向关系，同一风险条件下决策收益高的理财方案对资金的管理会更有效。二为流通性与收益性反向原则，营运资金是所有资产形态中流动性最快最高的资产，有为满足企业随时支付的好处，但是其收益性相对于其他资产是最低的，需要资金管理决策者综合考虑。三为收益与成本配比原则，即在考虑营运资金流通过程中能为企业带来收益的同时，还应考虑到为取得这一收益付出的代价，只有收益大于代价的理财决策才是可行的营运资金管理决策。现代物流业只有遵循这些原则才能更好地让资金流良性健康循环，不断提高偿债能力与盈利能力。
4.优化信息流管理，提高应对风险的能力。信息流来源于现代物流行业运转过程中的其他所有链条和环节，特别是由于资金流涉及的环节与链条，涵括的信息更多更全面，产生的信息源更丰富，所以加强对信息流的管理就是加强与资金流相关环节的管理，加大资金运转效率，促进现代物流行业对营运资金更好地管理。首先对现代物流业内部建立高效沟通的信息系统，使现代物流业价值链中各个环节的商品流、物流、资金流、信息流能够迅速沟通；其次对现代物流业开发一套集商品流、物流、资金流、信息流为一体的管理软件，最大可能实现各链条间数据、资源、信息的集中化与共享化，确保现代物流业对资金合理的预算、决算、监督、控制、结算等管理工作，使财务管理活动更规范化。相信现代物流业对信息和数据处理能力提高的同时也就是对市场风险应对能力的提高。
商品流是价值链营运资金管理的前提；物流是价值链营运资金管理的基础；资金流是价值链营运资金管理的核心；信息流是价值链营运资金管理的保障。只有这四条流程优化，价值链视角下的营运资金管理才更能体现出管理意义与作用。[6]
（三）构建现代信息技术平台
虽然我国物流业已进入快速发展阶段，但物流业的发展只是快，与西方发达国家的物流业相比，在规模上还有一定的距离，主要根源就是物流业技术相对落后，服务效率低。应让现代物流融入现代高端技术，通过融入现代高端技术使物流行业站在更高的平台管理资金。现代信息技术是一种无形态的资本，与其他所有的无形资本一样，能在一定物质条件下为企业产生巨大经济利益。因此，现代物流可以将现代信息技术注入价值链的各领域，积极将现代信息技术与现代物流业中的运输、仓储、装卸、搬运、包装、流通、加工、配送、结算等服务活动相融合，构建适合现代物流的信息技术平台，提高现代物流的信息技术水平，发挥现代化管理效应，实现最终财务管理目标。
四、结语
互联网时代，当运输业、仓储业、装卸业、加工业、整理服务业、配送服务业等物流相关各行业无法为市场需求者提供成本更低、价值更高的有效服务时，集运输、仓储、装卸、搬运、包装、流通、加工、配送、信息处理等服务或行业为一体的集群（即现代物流）便产生。现代物流在运营过程中通过沟通、整合、协调、共享实现行业增值、创新和优化，形成价值链效应。
现代物流通过创新领域、开拓新市场，以创造新增价值；通过不断为资金链注入新“血液”，以加快营运资金的流通；通过信息与技术的有效整合，以构建现代化信息系统平台，不断促进现代物流营运资金管理水平的提高。
站在现代物流营运资金管理之价值链视角开展分析，明确现代物流营运资金管理实施的途径与手段，能为今后此类课题的研究提供更广阔的研究平台。
【参考文献】
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