新产品开发战略(收集3篇)
新产品开发战略范文篇1
[关键词]中小企业；无形资产；战略
随着人类社会从工业经济时代向知识经济时代转变，无形资产在企业经营中的地位越来越重要，科学技术已成为经济增长的主要推动力，买方市场的形成和客户需求的快速多变，使得市场竞争日益激烈，在企业投入有限的情况下，无形资产逐渐成为企业价值链的关键性支持要素，成为企业营造具有差异性的价值链、获取竞争优势、谋求企业最大价值的必要手段。企业竞争领域已从传统的资源、价格等变量转变为技术、管理、品牌价值等更切合当代要求特征的变量。企业越来越注重对技术、管理、品牌等无形资产的投入和栽培，如海尔，无形资产在其总资产中的比例已超过60%，美国可口可乐公司的品牌无形资产价值占其资产总额的90%。中小企业普遍资金短缺，但中小企业在激烈的市场竞争中能立足并取得较快发展，获得比大企业高的利润水平，靠的就是无形资产。因此，发展无形资产是中小企业赢得持久竞争优势的关键，而研究中小企业无形资产战略，将从整体上加强无形资产建设，确保无形资产取得高效益，以最大限度地增强中小企业自身发展能力。
近20年来，国内理论界兴起了对无形资产和中小企业的研究。目前，学者们主要关注无形资产的概念、会计确认与计量、无形资产保护和发展对策等方面的研究，无形资产的学科体系尚未建立，无形资产战略研究作为一门新兴的研究课题，尚处于起步阶段，当前对无形资产的战略研究主要是结合工业产权、无形资产保护等进行的对策性研究，对无形资产的发展战略研究很少涉足，像大家普遍认同的企业无形资产，如技术、人力资源、客户关系、品牌等的战略研究主要是从企业管理活动的角度进行的研究，而很少从无形资产的角度研究它们。以上这些研究活动，主要是以大企业为研究对象，对中小企业的实践并不具备较强的指导意义。基于此，本文根据中小企业的特点，从中小企业角度，将中小企业的主要无形资产分为客户关系、技术、人力资源、企业文化、服务、虚拟网络、品牌等7种，以此为研究对象，研究提出了相应的发展战略，使其具有可操作性，以期对中小企业的管理实践有所裨益。
一、中小企业无形资产的构成
关于“无形资产”，目前，国内尚未形成公认一致的定义，综合各种观点，笔者认为，无形资产是一定主体拥有或者控制的、长期使用但没有实物形态的、并预期会带来经营效益的一种非货币性资产。无形资产是一个发展中的概念，从广义方面来理解，它不仅包括专利权、非专利技术、商标权、特许经营权、商誉、著作权、土地使用权，还包括知识、企业管理机制、管理质量、员工素质和技能、高效的供销网络、良好的社会关系等，它在很大程度上反映了当代经济发展、科技水平和经济管理要求，它由以下要素构成：(1)知识产权型要素：涉及技术相关之无形资产，如专利权、非专利技术、商标权、版权等；(2)市场资源型要素：涉及客户与市场相关之无形资产，如客户关系、行销通路、商誉、品牌、合同、契约、银行的借贷关系、与政府的关系等；(3)人力资源型要素：涉及人力资源相关之无形资产，如有经验的员工、技术专家、管理团队、员工的忠诚度、员工的知识能力等；(4)组织管理型要素：涉及法人组织管理相关之无形资产，如学习型组织、企业家精神、良好的企业文化、组织创新能力等。
中小企业由于资金短缺、实力弱小，面对激烈的市场竞争，中小企业必须要差异化，以突出自己的核心竞争优势，其无形资产也表现出自己的特点：围绕其核心竞争优势形成与发展，其无形资产构成各有侧重。根据中小企业的特点，我们把涉及中小企业的主要的无形资产分为7个方面：(1)客户关系型无形资产：属于市场资源型要素，涉及企业与客户、经销商、银行、政府等的关系。(2)技术创新型无形资产：属于知识产权型要素，涉及企业的专利技术、非专利技术等。(3)人力资源型无形资产：属于人力资本型要素，涉及企业的管理团队、技术专家、员工等的知识能力。(4)企业文化型无形资产：属于组织管理型要素，涉及企业文化、精神面貌、学习、创新氛围和能力等。(5)服务创新型无形资产：属于知识产权型和市场资源型要素，涉及企业独特满足客户服务要求的知识能力等。(6)虚拟网络型无形资产：属于市场资源型和组织管理型要素，涉及企业与网络成员的关系、网络的竞争力等。(7)品牌型无形资产：属于市场资源型要素，代表了企业综合实力，涉及品牌的经营、保护等。
二、中小企业无形资产战略
中小企业无形资产战略是企业对无形资产的建设、保护和发展进行的全局性和长远性谋划，其目标是提高企业的核心竞争力，使企业获得持续发展的竞争优势。根据中小企业实际，企业应集中有限的资源发展具有比较优势的无形资产，一般而言，中小企业应围绕以下几个方面选择自身的无形资产战略定位：
1.客户关系型无形资产战略。客户关系型无形资产战略是以客户为中心，有计划地发展高度的顾客关系，使用户成为自己的长期顾客，以共同谋求长远发展的一系列活动。该战略的核心是发展顾客与企业间的一种连续性交往的关系、一种长期的相互依存的互惠互利关系，其根本目的就是提高顾客满意度和忠诚度，保持和吸引更多的客户，改进客户价值，大大提高企业盈利能力。客户关系型无形资产战略的目标是通过发展客户关系型无形资产赢得企业的持久竞争优势，其资源配置重点是客户关系型无形资产的建设与保护，确立客户关系为企业的竞争优势，战略围绕关系展开，以求关系各方的协调发展。
2.人力资源型无形资产战略。人力资源型无形资产战略是有计划的人力资源使用模式以及旨在使企业能够实现其目标的各种活动。该战略的目标是通过发展人力资源型无形资产，提高企业的整体绩效，赢得企业的持久竞争优势，其资源配置重点是人力资源的开发与管理，遵循人本思想，根据企业的发展战略对人力资源进行战略规划，加强对人力资源的选聘、激励、培训与开发等的战略性管理，使人力资源竞争力成为企业的核心竞争力。人力资源型无形资产战略要求将人力资源作为一种特殊的战略性资源看待，人力资本是企业的重要资产，根据企业的发展，制定长远的人才战略规划。由于中小企业实力较弱，该战略要求企业根据实际情况，在不同阶段形成不同的人力资源建设重点，其核心是强化对本企业关键性人力资源的培训与开发，重点是企业家的经营管理才能，“企业家才能”是中小企业最重要的无形资产，要将企业家个人发展与企业的发展相关联，赋予企业家广阔的发展空间，同时企业家也应对自身进行不断地培训学习，促进人力资本的发展。
3.技术创新型无形资产战略。技术创新型无形资产战略指企业在开发与运用技术方面有计划地进行技术创新活动，从而创造出新产品、新工艺、新技术，发展技术型无形资产，使企业获得更高的经济效益。该战略的目标是通过技术的不断创新，发展技术型无形资产，赢得企业的持久竞争优势，其资源配置重点是企业的技术创新活动，确立技术为企业的核心竞争优势。该战略要求技术创新必须面向市场，建立开放的企业技术创新平台，更多地采用新技术开发与技术转让相结合的创新战略，对于中小企业来讲，新技术的开发更多的是适用性的新技术开发，强调的是适应大企业不能或不愿满足的顾客需求。
4.企业文化型无形资产战略。企业文化型无形资产战略是在一定社会背景下，有计划地进行企业文化建设与创新，发展企业文化型无形资产，以促进企业长期稳定地发展。该战略的核心是塑造积极向上的、适合企业实际的、不断创新的共同价值观。其战略目标是通过发展企业文化型无形资产，提高企业的整体绩效，赢得企业的持久竞争优势，其资源配置重点是以人为本的企业文化建设，确立企业的文化力为企业的竞争优势，强调对企业文化建设进行战略管理，通过精神和文化的力量对职工进行人性化管理，并从管理的深层规范企业的行为，以提高企业绩效。
5.服务创新型无形资产战略。服务创新型无形资产战略是有计划地在服务体系和服务手段等方面进行创新的一系列活动，发展服务型无形资产，以促进销售，获得企业的竞争优势。为了对产品提供有力的支持，企业必须识别顾客最重视的各项服务和其相对重要性，并通过服务创新最大限度地满足顾客的服务需求。服务型无形资产战略的目标是通过服务创新发展服务型无形资产，以赢得企业的持久竞争优势，其资源配置重点是服务的不断创新，确立服务为企业的竞争优势。服务创新决不是简单地模仿别人的服务，它要求在自己现有的特色服务或在别人新颖的服务观念、方式、方法基础上进行有新意的提高。服务创新要求遵循求异思维的原则，随时了解把握顾客的需要，创造顾客想要购买的商品和提供超过顾客期望的服务，以达到顾客满意的效果。
6.虚拟网络型无形资产战略。虚拟网络型无形资产战略是企业以自己的核心业务为基础，有计划地利用虚拟方式整合外部资源，形成一个合作性竞争的关系网络，实现企业的经营功能与经营业绩的扩张，提高企业的经济效益。虚拟网络型无形资产战略目标是通过发展虚拟网络型无形资产赢得企业的持久竞争优势，其资源配置重点是突出企业核心能力的培育和极具竞争优势虚拟网络的构建，确立虚拟网络为企业的竞争优势，它要求强化核心竞争力，始终坚持“双赢”原则，搞好合作竞争，定期对虚拟网络评估，不断优化虚拟网络的价值链。
7.品牌经营型无形资产战略。品牌经营型无形资产战略是企业有计划地通过品牌建设，创立品牌、经营品牌，发展品牌型无形资产，以实现企业发展目标的一系列活动。培植一个优秀的品牌需要持久的战略计划，品牌经营型无形资产战略目标就是不断提升品牌价值，其首要环节是创立品牌，它要求树立品牌意识，做出正确的品牌决策，如品牌名称、品牌商标、品牌定位等的决策，以优良的产品质量和服务为基础，利用各种宣传手段，促进品牌的成长，最终成为名牌，名牌创立后更要注意保护名牌、经营名牌，使名牌的无形资产通过有形化运营，促进品牌价值的不断提升。
三、中小企业不同竞争战略下的无形资产战略重点
根据波特的竞争战略理论，中小企业应采取目标集聚的基本战略，中小企业要获得持续发展的竞争优势，就不能盲目地追求“做大”，而应选择“做精做专做强”，一般说来，有5种战略可供中小企业选择：专精一点战略、依附协作战略、联合竞争战略、特色经营战略、市场补缺战略。企业选择的竞争战略不同，则相应的无形资产战略选择就不同。
1.与“专精一点战略”对应的无形资产战略重点。执行专精一点战略的企业一般规模小、资源有限，不得不集中有限的资源在发挥自身特长的细分市场里进行专业化经营，并在该细分市场获得低成本的歧异化优势，这种战略往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场变化，需求下降就会给企业的生存带来威胁，因此，与这种战略配套的无形资产战略应能加强企业的竞争优势，同时又要弥补企业的劣势，使企业避开威胁或减轻威胁的影响。根据以上原则，企业可以技术创新型、客户关系型无形资产战略为主导，以服务创新型、人力资源型、企业文化型、虚拟网络型无形资产战略为支撑，加强无形资产建设，强化企业的核心竞争力——产品或技术上的竞争优势，从而使企业保持稳定发展。
2.与“依附协作战略”对应的无形资产战略重点。执行依附协作战略的企业一般力量单薄、产品单一，主要为大型企业提供配套服务，是大企业整个生产经营体系中的一个专业化组成部分。采用这种战略的企业风险小，跟随大企业发展，大树底下好乘凉，但过于依赖大企业，一旦背靠的这棵大树身有不测或关系中断，企业就面临生存危机，因此，与这种战略配套的无形资产战略应能加强依附互补的关系使企业得到稳定发展，同时也要能提高企业的自主能力以减轻威胁的影响。根据以上原则，企业可以客户关系型、技术创新型无形资产战略为主导，以服务创新型、企业文化型无形资产战略为支撑，强化双方的依附协作关系，提高企业产品的竞争优势，从而使企业保持稳定发展。
3.与“联合竞争战略”对应的无形资产战略重点。执行联合竞争战略的企业一般资金缺乏，生产技术水平较低，单个企业实力较弱，但通过弱弱联合、优势互补后，大大增强了企业的竞争力，并具有规模经济效益。这种战略要求联合体内企业优势互补、专业化分工协作、协调一致，最好能形成命运共同体，这样联合才有强大的竞争力，因此，与这种战略配套的无形资产战略应能加强联合体的竞争优势，使各企业共同稳定发展。根据以上原则，企业可以客户关系型、虚拟网络型、品牌经营型无形资产战略为主导，以技术创新型、服务创新型、企业文化型、人力资源型无形资产战略为支撑，加强无形资产建设，强化联合体内各企业的分工协作关系，突出联合体的核心竞争力，形成规模化优势，从而使各企业保持稳定发展。
新产品开发战略范文篇2
企业新业务计划的实质，就是企业的发展战略。它是对企业未来较长时间内的发展方向、经营领域、经营规模与经营成果等制订具有影响企业全局和未来发展的长期性的经营政策和策略。因此，企业新业务计划的制订，应在企业环境分析和企业能力分析的基础上进行，要高瞻远瞩、统筹全局，既敢承担风险，又要考虑现实的可能，（属网资料dw.）把当前利益与长远利益结合起来，并以取得长期稳定的利益为基础。概括起来，新业务计划必须建立在以下四个方面的结合上，即：
（=）外部环境与机会；
（=）本企业内部能力的优势与劣势；
（=）计划执行者的才能；
（=）社会对企业的需求和期望
这四个方面是密切联系、互相影响、互相制约的。企业必须对这四个方面的多种因素做出全面的客观的分析，才能制订出适合自己特点的新业务计划，否则就可能导致错误和失败。例如，在大体相同的外部社会环境条件下，美国整理电（属网资料dw.）器公司采用了全面生产各种高质量产品的战略，取得了经营上的成功；而美国西屋电器公司采用同样的战略，却遭到了失败。原因就在于整理电器公司在技术上和其它资源上拥有雄厚的实力，而西屋公司却缺乏这些内部因素上的优势。由此可见，企业新业务计划的制订，不是简单的技术方法上的问题，也不是选择一种别人已经定型的发展战略形式就能奏效的。
企业业务活动范围很广，如市场销售业务、产品研制开发业务、生产制造与外购业务、财务业务、海外发展业务、企业组织改革业务等等。企业以哪些业务为主，这是业务计划应该研究的问题。从企业发展战略的高度考虑，以产品和市场作为业务计划的核心内容，对企业总体经营对策略起概括的作用。
西方企业从产品和市场的结合关系（属网资料dw.）出发，对众多的企业新业务发展战略，归结为如下几种基本类型：
=．市场渗透战略
市场渗透战略是指由现有产品和现有市场组织而产生的战略，是通过改变销售渠道，增加产品功能，降低售价，增大广告宣传费用和促销费用，力图为扩大市场占有率和增大销售额的企业成长战略。例如美国可口可乐公司，它以单一产品向市场边疆多年渗透，取得很大的经营成果。
=．市场开发战略
市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是开发现有产品的新顾客层或新的地域市场从而扩大销售量的企业成长战略。市场发展可以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。日本松下公司曾将国内已饱和的黑白（属网资料dw.）电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，就是市场开发战略的一例。
=．产品开发战略
产品开发战略是由开发新产品和企业现有市场组合而产生的战略，即对现有市场投放新产品或改进的产品，以图扩大市场占有率和增加销售额的企业成长战略。在一定意义上说，这一战略是企业发展战略的核心。因为对企业来说，市场毕竟是不可控制的因素，而产品的开发是企业可以努力做到的可控制因素。日本丰田汽车公司不断推出新车型，保持其国内占有率第一位的地位就是产品开发战略的一例。
=．多角化战略
多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型，在保持原有经营领域的同时，进入新的经营领域。使企业同时涉及多个经营领域的一种经营战略。也可以说，多角化战略是通过以新产品和新市场结合的方式，促进企业多种经营的产品，市场战略。为了达到这（属网资料dw.）个战略目标，必须要以新技术开发、新产品研究和开发等为推进力，并预先积累足够的经营资源。因此，企业在实行多角化战略时，必须充分分析企业自身的能力。一个正确的多角化战略，可以为企业带来美好的前景，如日本战后经济奇迹般的发展，得助于多角化战略是一个重要因素。但事实也说明，如果多角化战略决策不当或实施不力，不仅会导致新业务的失败，还会影响到已有的事业，殃及整个企业的前途。
=．缩小或撤退战略
新产品开发战略范文篇3
关键词：设计思维设计战略单一产品企业多元化产品企业
0前言
每个企业都有自己独特的设计战略系统并加以管理。企业设计战略是企业从自身经营的角度出发，结合企业经营理念而制定出的面向市场的商业策略。企业制定战略的目的就是建立一种竞争优势，即以最有效的方式努力提高企业相对优于竞争对手的实力。设计战略的提出与架构以基本的设计思维为前提，围绕企业的经营理念而展开，因此架构的设计战略是否具有市场竞争性和前瞻性，取决于企业层面的设计思维是否具有独特的创新视野。基于整合设计思维的设计战略架构方法打破传统多元化产品企业设计战略架构模式，依据对市场发展趋势的理性预估，结合单一产品企业的经营理念而开展，旨在帮助单一产品企业重新调整并建构真正面向未来市场的设计战略系统，以应对多元化产品企业在未来市场中的挑战，保障单一产品企业在未来市场中不会被轻易淘汰出局。
1整合设计思维方法的提炼与形成
思维是人类高级智慧形成的源泉，是人脑对客观事物本质属性和内在联系的概括和间接反映；传统思维方法有：联想思维、发散思维、集中思维等方法。而整合设计思维则是根据以上思维方法的分析与归纳形成。
1.1联想思维
联想思维（AssociateThinking）是指人脑记忆表象系统中，由于某种诱因导致不同表象之间发生联系的一种没有固定思维方向的自由思维活动。主要思维形式包括幻想、空想、玄想。其中，幻想，尤其是科学幻想，在人们的创造活动中具有重要的作用。联想思维的类型包括接近联想、相似联想、对比联想、因果联想等类型。例如接近联想就是当我们看到学生的时候就自发的联想到学校的生活等。
联想思维则帮助我们洞察当前企业在市场中的反应能力，根据企业现有能力推测预估企业当前的设计战略系统在未来市场中是否可行，是否重新调整并制定全新的设计战略系统来应对未来市场的变化。
1.2发散思维
发散思维（DivergentThinking），又称辐射思维、放射思维、扩散思维或求异思维，是指大脑在思维时呈现的一种扩散状态的思维模式，它表现为思维视野广阔，思维呈现出多维发散状。如“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等方式，培养发散思维能力。发散思维就某一问题出发，最终得出的解决问题的方法与途径越多越好，如图（1）所示。不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。发散思维具有核心性、基础性、保障性的作用，而基础性中的创新思维方法，有很多是与发散思维有着密切的关系，同时发散思维有着独特性与变通性的特点。在斯滕伯格“创造力三维模型理论”中，也很清晰的阐述了发散思维在其中的关键性作用。
发散思维让我们的思维变的更加流畅和独特，同时其变通性的强大优势特点为我们充分分析企业设计战略提供理论依据。让我们从企业的不同角度和所处的环境去多维思考企业市场在那里，未来市场又是什么。
1.3收敛思维
收敛思维（ConvergentThinking）又称“聚合思维”、“求同思维”、“辐集思维”或“集中思维”。是指在解决问题的过程中，尽可能利用已有的知识和经验，把众多的信息和解题的可能性逐步引导到条理化的逻辑序列中去，最终得出一个合乎逻辑规范的结论。收敛思维也是创新思维的一种形式，与发散思维不同，发散思维是为了解决某个问题，从这一问题出发，想的办法、途径越多越好，总是追求还有没有更多的办法。而收敛思维也是为了解决某一问题，在众多的现象、线索、信息中，向着问题一个方向思考，根据已有的经验、知识或发散思维中针对问题的最好办法去得出最好的结论和最好的解决办法。例如电磁炉的设计，就是将“热”作为一个点来进行思维，列出各种各样的热的方法，有“炒”、“闷”、“煮”、“榨”、“蒸”等等，然后进行收敛思维，进行分析与综合，最终设计出了电磁炉，如图（1）所示。
收敛思维让我们将思维的范围锁定在了企业与市场的范围。在这个范围内我们尽最大的优势通过分析市场的走向制定面向未来市场的设计战略，收敛思维为我们如何思维并架构全新的企业设计战略系统提供理论依据。
1.4整合设计思维
整合设计思维根据联想思维、发散思维和收敛思维的分析归纳而形成。联想思维帮助我们分析企业现有设计战略是否能够应对未来市场的变化，若应对不了企业将会被淘汰出局；发散思维帮助我们通过不同形式的思维方法去为企业制定适合未来市场的设计战略系统；收敛思维则帮助我们在制定面向未来市场的设计战略系统的过程中进行数据分析与细节梳理，最终帮助我们建立一套健全且相对成熟的战略系统以应对未来市场的变化。
由于多元化产品企业无论在现存市场还是未来市场，都具有丰富的资源和绝对的优势来应对未来市场的变化，而单一产品企业受经验技术、资金支持、资源整合等的影响，无法同多元化产品企业在未来市场中形成横向和纵向上的竞争格局。因此整合设计思维模式在单一产品企业未来设计战略系统中的应用显的特别重要。整合设计思维要求单一产品企业应该在现有技术、经验等的基础上，着重从市场趋向、产品方向两个角度，通过对竞争环境、市场营销、产品研发、品牌巩固、创新体制等的考良，整合一切可利用的资源与优势，去制定面向未来市场的产品设计战略系统。例如苹果公司的iPhone就是整合设计思维下设计战略系统的经典产物。苹果公司在过去依据对市场趋向的精准把握，着重从产品设计发展方向上进行突破，在iPhone的创新设计中运用整合设计思维将所有不同领域的功能巧妙的整合到一起，使之具有生命次序和优秀的人机互动沟通能力。例如，iPhone中数字书城则是来自于现实中的图书馆；iPhone的高清摄象，来自于照相机；iPhone的facetoface来自于互联网中的视频通话；iPhone的影音播放来自于MP3和MP4以及互联网中的在线播放等。iPhone的成功就是将不同领域的核心功能巧妙的整合到了一起，将这些功能串联化，形成了优秀的人机互动体系。
2设计战略系统在企业中的地位
任何企业的运行都是围绕企业的战略系统而展开，而企业的设计战略系统在整个企业的运行中又具有非常重要的作用，这种作用了体现了企业执行力的水平。
2.1设计战略
战略系统的运行通过战略管理来实现，战略管理是企业日益重视的管理方式，它帮助企业在复杂多变的环境中捕捉机遇、抵御风险，实现企业资源与外部环境的动态平衡，以达到企业发展的目的。战略管理包括三个部分：设计战略、战略实施和战略评估。设计战略是企业战略的重要组成部分，它对提高产品开发能力，增加市场竞争力，提升企业形象起到至关重要的作用。设计战略的导入和制定，不仅可以提升产品的附加值，更重要的是可以增强企业的核心竞争力，保证企业在未来市场中始终保持强劲的市场覆盖力。
2.2设计战略在企业中的位置
企业的战略管理共包含三部分，分别是：设计战略、战略评估和战略实施。设计战略是战略管理的基础和核心，它为企业经营指明方向，是企业发展的灵魂和主线，也是战略评估和战略实施的基础。设计战略主要依据市场发展趋向和产品发展方向来展开制定，设计战略不同于经营计划，不是明年后年做什么，而是想到明天会怎么样，决定今天该如何做。因此设计战略在企业战略管理中的位置显而易见，设计战略制定的好与坏，直接决定企业在未来方向上是进还是退。
2.3多元化产品企业制定设计战略的优势
多元化产品企业即拥有丰富产品类别与产品方向，在市场中呈现多维推进或者合作推进并具有强烈竞争优势的综合类产品企业。多元化产品企业的优势在于拥有丰富的产品资源和多维的产品营销模式，因此在应对未来市场变化中，多元化产品企业在制定未来设计战略时比单一产品企业更加从容。例如海尔集团，是我国第一白色家电品牌（世界500强企业），它在应对未来市场的变化中，其灵活丰富的产品资源结合成熟的战略管理系统，可以互相合作与整合形成多维推进或者合作推进的竞争优势，而单一产品企业则不具备这样的优势。因此改变效仿多元化产品企业设计战略系统架构思维模式，形成自己独特的设计战略系统架构思维模式显的尤为重要。
3整合设计思维下的单一产品企业设计战略系统架构
将大量要素设定优先排序，毅然舍弃多余内容，逐步将焦点凝聚于重要的关键，细细琢磨。这意味着整合设计思维要求单一产品企业在现有市场环境的基础上，去除不具备的多元化产品企业优势，重点分析当前市场中产品的不足与缺陷，提前推断并归纳未来市场的发展趋向，通过多维发散的思维方法，整合一切可利用的资源与优势，集中分析并重新思考面向未来的产品设计发展方向与市场定位，真正从企业自身的经营角度和经营理念制定适合自己的设计战略系统来加以管理和执行，以应对多元化产品企业在未来市场中的挑战与竞争。
因此要架构适合单一产品企业的设计战略系统，就要根据整合设计思维首先对未来市场趋向进行分析与总结，进而结合市场发展趋向运用整合设计思维制定出适合企业的产品设计发展方向与产品定位，依次推进单一产品企业逐渐形成具有生命秩序的企业设计战略系统，如图（2）所示。
3.1整合设计思维下的未来市场发展趋向分析
整合设计思维依据传统思维方法中的联想思维、发散思维、收敛思维提炼而形成，因此它与联想思维有着共同的功能属性，联想思维将在整合设计思维的引导下为未来市场发展趋向分析提供理论依据。随着科技的迅猛发展与产品的不断更新换代，消费者对使用产品的需求也越来越挑剔，以人为本的设计思想要求产品不仅要满足功能上的使用需求，还要更加关注消费者心理的诉求。从过去单一功能性产品到现在情感化产品的不断推进和发展，符合人机工学且具有优秀交互行为的产品在近年来备受青睐。例如苹果公司的产品就是充分分析了市场发展趋向，结合消费者的诉求而产生的，它是苹果设计战略系统下的产物，它满足了当代消费者对市场的追求和推动。随着消费者对产品更高层次的追求与期望，现存市场也必将成为过去，新兴市场也必将产生。SAMSUNG只所以能够在今日的阳光大道上狂奔，关键就在于数年以前便敏锐洞察到了消费电子行业的消费趋势及该行业中品牌所蕴涵的巨大价值。
因此对于未来市场发展趋向的把握对于建构企业设计战略系统有着举足轻重的作用。整合设计思维通过联想思维的功能属性，依据过去与现存市场产品的发展路线，结合消费者的生理与心理诉求，分析判断未来市场将会是全球智能化市场，人与产品的互动性将更加增强，同时以人为中心不同产品间的互动也将会出现，这将会打破一人多物的交互关系，形成一人一系统的新型交互关系，如图（3）所示。3.2整合设计思维下的产品设计发展方向归纳。
通过对整合设计思维下的未来市场发展趋向分析，认为全球智能化将成为市场发展的趋势。因此基于未来市场的产品设计发展方向将在整合设计思维的引导下，结合联想思维，充分发挥发散思维与收敛思维的功能属性，综合分析并重新确立单一产品企业在未来市场中的产品设计发展方向，为企业建构面向未来市场的设计战略系统提供数据分析与理论依据。智能化市场要求企业打破传统的产品研发思维，改变传统研发路线，去设计适合于智能化市场的全新型产品来满足不同的消费者。智能化时代的典型特点就是要求产品以用户为中心，使用户使用的一整套产品形成系统，相互之间可以沟通和互动，形成一人一系统的新型模式。例如可以用手机或者其他移动设备来控制用户的冰箱，空调，洗衣机等等，如图（4）所示。多元化产品企业因为有着丰富的产品资源和多维市场拓展模式，在构建面向智能化市场的设计战略时具有独特的优势。而单一产品企业无论从技术还是研发成本上来说，都无法形成一整套的产品系统来满足用户。因此重新思考并建立面向未来市场的设计战略系统成为单一产品企业迫在眉睫的首要课题。
整合设计思维要求单一产品企业明确自身的经营目标，在产品设计发展方向上寻找不同领域的企业合作并达成共识，形成企业与企业合作的机制，来共同研发具有市场竞争力的智能产品系统来应对多元化产品企业在市场中的挑战。这种基于未来市场发展趋向分析下的产品设计发展方向具体表现为：
（1）它可以通过多方合作的方式，将各领域企业的核心技术凝聚到一起来共同开发一套智能型产品，且可继续保持自己的品牌发展和优势，不用花费大量的资金和技术支持便可同多元化企业对抗。
（2）由于这种企业联合开发的成套产品系统使用统一的内部智能芯片，因此用户要购买其中一个产品，就必须购买其他合作企业的其他产品，来让整套产品系统形成智能互动与沟通。因此在营销战略角度上来说，这套联合开发的产品，只要其中一个产品市场反应优秀，而其他产品的营销率也随之上升。
（3）这种联合开发的整套产品系统要求合作的企业必须在自己的技术领域范围内做到最优秀，才能保证整套产品系统在市场中的占有率，才能获得更高的市场价值，才能降低在市场中承受的巨大风险。这种合作机制因此延伸成为了监督机制和淘汰机制，使得企业群中的各个企业互相监督并尽最大努力在自己的领域不断进取，否则便会被联合企业群淘汰出局。
基于这种机制下的新型设计战略还能给用户带来更高的产品体验和产品品质，使市场迎来全新的竞争秩序，如图（5）所示。
