新零售市场调查报告范例(3篇)
新零售市场调查报告范文篇1
中国石油销售分公司加管科：
根据加管字[2017]1号文件精神，片区接到通知后，立即组织成立零售市场调查组，片区领导十分重视本次调查工作，亲自组织开展加油站竞争对手市场调查。
一.林西片区内主要竞争对手的情况
片区所属范围内无中石化加油站，但社会加油站凭借其地理位置和价格差异的优势对我系统内加油站销量冲击比较严重。全县共有社会加油站共计12座，2017年销售总量8000吨，占林西销售总量的18.6%。现有的主要竞争对手有以下几个：
1.东环路加油站
东环路加油站地理位置优越，地处林西镇内东环路东南角，距离林西片区南出口加油站1公里，距离林西片区第九加油站3公里，2017年1月已经开业，汽柴油销售价格低于我系统0.2元/升，严重冲击林西片区镇内加油站的油品销量。
2.统布永兴加油站和二钟加油站
永兴加油站、二钟加油站进货渠道广泛，自己有油罐车，有一定运输能力，进货比较方便，经常在辽宁锦州、阜新等炼化企业和河北中石化油库购进低价柴、汽油，在资源宽松时，其销售价格低于林西经营部0.14元/升左右，严重冲击林西片区所属统布、大水加油站的油品销量。
3.新城子亨通加油站
亨通加油站地理位置优越，处在省道S204线道边，其进货渠道比较广泛，经常在辽宁锦州、阜新等炼化企业和中石化购进低价柴汽油，在资源宽松时，其销售价格低于林西片区系统内加油站0.2元/升，严重影响林西片区双井、古城加油站的销售。
4.鑫安、大青牧场加油站
鑫安加油站、大青牧场加油站规模较小，进货渠道少，年销售量较少，其油品销售价格与我系统加油站基本一致，对我加油站的影响较小。
二.下一步具体的竞争策略
1.深入开展市场调研分析，为营销决策提供依据
进入2017年，根据林西市场销售情况，为做到从容应对市场，牢牢把握市场主动权和市场信息。从1月份开始，我公司将组织人员对成品油市场进行全面调研。主要走访重点部门、重点用户，对林西32户规模以上工业企业进行全面走访，对重点工程项目已经开工14家进行全面调研。布置做好重点用户走访调研工作、要求加油站掌握好所辖区域全部用户资料，摸清本加油站车流量情况，竞争对手情况，周边系统外价格情况，通过调研分析为销售工作奠定基础。
2.做好农用柴油销售，实施好农业项目供应工作
首先开展农业用油大户全面走访，摸清农机具数量，提前做好春耕柴油销售库存储备工作，要求各加油站积极走访乡镇春耕
生产用油需求数量，掌握第一手数据，确保春耕生产用油的平稳供应。二是对农业项目和新农村建设及重点农机大户进行分片拉网式走访，组织开展送油下乡活动，根据需求，启用小油罐车将油品送到田间地头,为农业生产用油搞好服务。
3.做好客户的开发，加强客户分析维系工作
根据分公司制定并下发了客户开发、维系责任方案，我们将全县所有的客户全部进行登统造册，并分布到各加油站，逐一落实责任人，经营部正副经理、行政股室负责人以及库站经理，都要承担客户开发和维系责任。每个人都有明确的开发和维系对象，做到千斤重担大家挑，人人头上有指标。加大销售和效益与薪酬挂钩的力度，多劳多得。随着生产恢复和新项目的开工建设，落实客户开发责任，将全县所有项目100%的分解落实到每个人，充分调动了全员促销积极性。
4.密切关注市场变化，准确掌握竞争对手情况
林西地区现有加油站28座，其中社会加油站12座，在市场竞争逐渐激烈的情况下，我们密切关注市场动向，准确掌握竞争对手情况，如实掌握社会加油站的资源情况、进货渠道、购销价格和促销措施。经营部要求周边加油站密切关注竞争对手情况，建立好竞争对手档案，及时汇报经营部，有针对性地调整营销策略，
5.落实规范、强化服务、树立中油品牌形象，努力扩大零售销售。
加大加油站工作的考核和绩效工资的执行力度，调动员工销售积极性。一是以抓住客户管理为核心，以站为单位，对供应区内的顾客需求进行详细调查，全面掌握重点客户的基本情况，保住老客户、抓住机动客户、开发新客户。二是加强加油站现场管理，要从小事作起，关注细节，使加油站每个管理细节做好、做细、做精。三是做好规范服务，以规范的服务来经营我们的加油站，通过优质的油品、准确的计量、优美的环境、亲情的服务和顾客交朋友，拉近与顾客距离，提高车辆进站率和顾客回头率及油箱加满率，保证销售持续增长。
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新零售市场调查报告范文
面对新的竞争形势，大河发行公司经过10年积淀，与时俱进，用科学发展观统领发行工作，实现了报网分离，提出由“网络经营”向“经营网络”、由单一报刊发行向多报刊发行、由发行网向营销网的转变，整合网络、客户、品牌“三大资源”以及信息流、物流“两大业务”，实现征订网、多报刊零售网、商品配送网“三网合一”，提升网络的产业化运作水平，强化网络的自我发展与可持续发展能力，成功打造成覆盖全省、运作规范、管理统一、服务高效的河南报业发行第一网。
大河发行公司为充分整合大河网络资源、做大做强多报刊发行，在郑州零售总站的基础上组建了大河发行报刊零售公司。零售公司成立后，以创新机制为突破口，按模拟公司化的运作方式进行业务整合，开展了规范郑州市场、积极引进多报刊、打造全省零售分销网络等工作。
规范零售市场，打造“郑州模式”
零售公司一成立，就以整顿秩序和规范经营为切入点，大刀阔斧地治理各种市场违规现象。一方面，针对商擅自变更报纸批发价格、内外串通欺行霸市、以零售业务套取征订费率、变卖新报等恶劣现象，加大市场督察力度，严肃处理违规行为。在掌握了大量确实证据并多次警告和处罚后，公司解除了违规批发商的资格；另一方面，充分运用经济杠杆，灵活上调厚报的批发价格，有效抑制原来的泡沫发行。与此同时，还通过与商签订《诚信经营协议》等措施，促进其职业道德方面的行为自律，从而有效强化了对零售市场的控制力和网络的执行力。通过加强市场整顿和管理，为报社大大节约了发行成本。
“郑州模式”的成功打造，为以后在全省建立零售网络提供了依据。
健全公司各项管理制度
零售公司成立以来，实行模拟公司化运作。零售公司根据公司化的要求，结合市场情况及时健全和完善了各项制度，保证了工作顺利开展。
1.公司内部明确岗位，合理分工
零售公司根据业务的需要，分别设立财务部、集团内报刊部、外报外进部、办公室，办公室兼管物流和仓库。各部门明确分工，但又相互配合。为适应多报刊的经营，零售公司又重新完善了业务流程，合理的分工和完善的流程保证了外报外刊准确无误的发行，提高了工作效率，明确了责任。
2.与商签订了《诚信联盟协议》
为了从制度上保证零售公司前期对郑州市场的整顿成果，进一步规范商的经营行为，零售公司与商成立了诚信联盟并签订了《诚信协议》。协议从日常规范、管理水平、业务和市场开发等方面对商进行了规范。该协议的签订使零售公司在以后对商的管理中有法可依。实践证明，该协议不仅维护了零售公司前期对郑州市场的整顿成果，而且成为商自律的行为规则。
3.用市场和经济杠杆推进零售工作开展
零售公司为了尽快建立覆盖全省的零售分销体系，先选择条件较成熟的洛阳、新乡、开封、许昌四地市进行零售市场调查，请发行公司领导针对各地实际情况研究适合地市的运行办法，然后把四地市站长和零售主管请到郑州培训、参观学习“郑州模式”。在运作过程中，出现了零售网络的启动打破各站现有格局、触动站里和商暂时既得利益的矛盾。零售公司及时调查研究，并建议发行公司出台了扶持政策，使零售网络的建设由被动到主动，并且在较短时间内取得了预期的效果。
组建覆盖全省的多报刊零售网络
“渠道制胜、终端为王”，零售网络的规模质量是吸引上游报刊的关键，筑巢引凤。多报刊经营只有打造出一个覆盖面广、并具备影响力的庞大的网络，才能在与上游报刊社的合作博弈中真正拥有话语权。在倾力打造零售网络方面，零售公司先是在郑州建立一个有示范意义的“郑州模式”，此后将“郑州模式”向全省推广。为建立全省零售分销网，零售公司进行了为期1个多月的前期市场调查，根据各地实际情况制定了《地市零售网络运行办法》。去年10月16日召开了新乡、洛阳、开封、许昌、安阳、平顶山六地市零售网络筹备会，并对六地市站长和零售主管进行了为期3天的培训学习。第一批启动的六地市从去年12月初已开始正式运营，部分地市已开始配合零售公司开展多报刊经营。这样，继征订网、速递后，多报刊零售网络又将成为发行公司又一新的经济增长点。
积极开展外报外刊引进与经营
零售公司成立以来，在完成对郑州市场规范和积极组建全省的零售网络的同时，引进外报外刊。零售公司为了做好外报外刊的引进，专门成立了外报外刊部，由专人负责前期对市场调查和上游报刊社联系。建立了外报外刊信息数据库，按类别把外报外刊在河南的发行渠道、发行量、发行政策备案管理，作为将来引进产品和谈判的依据。引进产品时既关注一线品牌的引进，不惜代价拿到市场畅销产品的引进，又寻找市场潜力大的二三线品牌。通过包销加代销的灵活方式，先在郑州市场试销，然后再向全省推广。外报刊的发行还有效遏制了非法报刊的发行，净化了河南文化市场。
“旧报换新刊”是零售公司2008年开展的一项以活动促发行的新举措，也是今年报刊发行中的新亮点。大河发行网络一直开展旧报回收业务，仅2007年旧报回收量达700多万吨，营业额达千万元以上，里面蕴含着巨大商机，把旧报回收款折合成新报刊款，不仅给客户提供便利，也为发行员带来双向收入。2007年仅用2个月的时间，就把《今参考》等3种杂志各换回5000多套，2008年为把此项活动更广泛、深入开展起来，在刊社的强烈要求下，今年4月份，我们又推出了“春季精品刊物推介活动”，精选了8种杂志，印制了60万张推介手册，随大河报向订户投递。
新零售市场调查报告范文
“神秘顾客”调查模式
业内首次公布的中国家电品牌零售终端竞争力监测报告，不仅表明中国家电企业的战略重点开始由“决胜价格”转向“决胜终端”，也从另一个侧面反映出家电产品供应商和连锁销售商之间的竞合怪圈。
据介绍，中国家电品牌零售终端竞争力课题组采用目前国际通行的零售终端调查方式――“神秘顾客”调查模式，根据中国家电市场的实际情况，提出了适合国情的中国家电零售终端卖场竞争力测评指标体系和评估模型。调查历时3个月，覆盖了全国29个省、自治区及直辖市，涉及洗衣机、冰箱、电视机、空调4个主要家电行业，被调查的品牌数量达到80多个，覆盖了中国市场上所有的一线家电品牌。
研究报告显示，海尔在中国电冰箱和空调两个行业零售终端竞争力排行第一，小天鹅与海尔则并获洗衣机行业零售终端竞争力第一，长虹获电视行业零售终端竞争力第一。
在空调领域，海尔以7.60的竞争力总体表现指数力压群雄，成为中国家电零售终端卖场综合竞争力最强空调品牌，显示出了海尔空调强大的市场影响力和号召力。在产品展示、展台、促销员等各项竞争力指标中，海尔空调都处于领先优势，且在品牌覆盖率的调查中，海尔空调以82.6％的覆盖率独占鳌头，而获得前十名的其余品牌是美的、格力、奥克斯、海信、LG、格兰仕、春兰、志高、新科。洗衣机行业则是老牌劲旅小天鹅、海尔并列第一位，他们和松下、西门子、LG、三星、三洋、伊莱克斯、惠而浦、荣事达一起成为中国家电零售终端卖场综合竞争力最强洗衣机品牌前十名。中国家电零售终端卖场综合竞争力最强电视机品牌则是长虹、康佳、海信、创维、海尔、TCL、三洋、三星、LG和索尼的天下。在冰箱行业，海尔同样以绝对优势获得冰箱行业零售终端竞争力排行榜的第一名，而科龙/容声、新飞、西门子、伊莱克斯、美菱、三星、LG、松下、荣事达则分列第二至第十位。
中外家电销售差异大
中国家电业正处于一个关键时期。经过20多年的高速发展，家电业的竞争越来越激烈，从产品、价格、促销方式到渠道，竞争已经渗透到营销的各个方面。面对技术趋同、产品同质、产能过剩的局面，加上市场需求趋于平缓，导致家电企业对渠道尤其是卖场终端的依赖越来越大，“决胜终端”已成为中国家电企业的战略重点之一。
在家电市场的竞争中，终端销售是一个重要环节，它对扩张品牌阵容、丰富品牌内涵，从而扩大品牌覆盖率，提升品牌整体销售起着至关重要的作用，因此，终端竞争力的强弱也反映出品牌的整体实力。零售终端工作的好坏，影响着商品被顾客接受的程度、销售目标的完成，因此，对零售终端的规范和管理是销售工作中最基础的工作内容，也是销售力最基本的体现。
不过，中国家电品牌零售终端竞争力课题组的研究报告显示，中外家电品牌在卖场终端表现出较大的差异，国外品牌非常重视“展台表现”，即不同城市的卖场都执行同一套视觉表现标准，另外，国外品牌在“卖区位置”上的表现也较好；而国内品牌则在“产品展示、现场吸引客流、价格表现、促销信息”等方面具有明有明显优势。
众所周知，国外品牌多年来占据着中国家电产品的高端市场，而国内品牌除了海尔、长虹、小天鹅等领导品牌外，多数只能在中、低端市场苦拼。在此次调查中还发现，国外品牌占据高端市场不仅靠品牌和技术优势，还在于其独特的终端市场建设。
零售终端的建设在很大程度上决定着消费者的最终购买。反之，如果零售终端建设不力，则有可能导致“临门一脚的失误”。因此，中国家用电器协会副秘书长徐东生指出，家电企业应在抓好技术创新、品牌建设、售后服务、人才培养的同时，重视零售终端的建设，卖场终端的竞争将左右着今后中国家电品牌的格局。
家电终端竞争相对滞后
零售终端对每一家企业来说都非常重要，对于家电企业尤其如此，因为家电企业正是依靠强势的渠道和终端力量取得了令人瞩目的成绩。不过销售门店的增长也使家电厂家在终端上的投入巨大；另外，家电连锁繁重的进店费，也使得厂家不堪重负。
业内人士认为，庞大的家电连锁门店在提升零售终端竞争力的同时，也给厂家带来两种结果：其一，零售终端的急速增加，使促销资源利用处于过度状态，造成厂家在销售上对价格、促销礼品、促销表演等行为的过度依赖；其二，连锁卖场令厂家之间在零售终端上的竞争更加面对面，更加激烈，甚至为了抢夺终端资源而发生恶性竞争。
除此之外，国家信息中心市场处处长蔡莹表示，目前国内家电连锁企业的发展依然处在起步和逐步发展阶段，与国外大型连锁企业相比，国内电器经营店手段相对比较单一，从内部组织到为消费者服务方式都存在着一定差距。从这几年国内家电连锁企业的发展轨迹来看，虽然扩张速度非常快，但主要的竞争武器则是价格竞争。这一利器效果明显，但是很难长久。另外，高速扩张带来的一系列问题也开始显现，对家电连锁企业的进一步发展将会有负面影响。
