电子渠道营销方案范例(12篇)
电子渠道营销方案范文篇1
2007年，伴随着IT产业10余年的高速增长，一大批渠道商已人到中年，他们都背负着沉重的历史负担，但又必须在变革中迈出下一步。
在计算机世界2007年“IT两会”增值渠道分论坛上，与会的IT渠道商们围绕新的渠道环境下如何抓住时代脉搏、通过创新调整自己的战略规划等问题展开了热烈的讨论，共同分享了来自成功者的先进经验，并把眼光延伸到了IT产业之外，向非IT行业渠道取经。
压力催化创新
IT渠道商们面临的挑战是巨大的。几年前，IT厂商的渠道建设主要是快速扩张、粗放管理的模式，“广种薄收”、看重渠道的“覆盖率”是这一时期的主要特点，渠道在合作中只要做好签订单、收款、市场推广、物流配送等几项工作就可以了。而如今，IT市场的成熟已经让那种“拿到产品就等于拿到市场”的时代一去不复返了，仅仅是拿到好的产品或者厂商资源已经不足以使渠道立于不败之地，IT渠道的竞争正面临着新的变革。
“今天的中国市场已经步入充分竞争的形态，整个IT产业正在从产品导向向客户导向转变。中国IT渠道也正处在创新和变革的历史关键时刻。”《计算机世界》报副总编黄伟敏认为，2007年IT产业正在进入新的发展阶段，从卖方市场向买方市场转变，新市场新需求带来机遇。但是另一方面，渠道同样面临着挑战。竞争激烈、利润空间萎缩，使得IT企业构建新营销模式已经迫在眉睫。“营销并不是以经营的方式销售自己的产品和服务，而是一门创造客户价值的艺术。未来渠道的发展是要缩短自身与客户的距离，以客户为中心建立核心价值，这对稳定性、销售模式、管理能力和技术服务能力都提出了更高的要求。”黄伟敏说。
创新是企业经营中一个永恒的话题。处在IT产业下游的IT渠道，虽然不是技术创新、产品创新的主导者，但是如何进行渠道有效管理、如何进行渠道模式和流程创新、如何为上下游合作伙伴提供增值服务等等，这些方面都需要IT渠道去创新。IT渠道只有不断地创新，才能做到持续的专业，才能真正做到优秀。
前瞻性地看到客户要求，并帮助客户落地使得服务增值，成为新时代服务经济的价值所在。“中国的IT渠道需要转变思维模式，通过创新实现IT渠道的转型，通过创新打造中国IT渠道的健康生态系统，迎接新的服务时代的来临。”黄伟敏表示。
电子商务新机遇
向电子商务转型，正成为IT渠道商们一致的渠道变革方向。
电子商务在降低分销渠道成本方面有着天然优势。信用体系、物流体系及网络安全体系等外部环境的完善，使先行者开始尝到甜头。2007年，宏图三胞旗下电脑装备网与国内领先的独立第三方支付平台支付宝正式签署达成战略合作协议。根据协议，电脑装备网于今年9月底正式向消费者提供支付宝支付方式。电子商务也促成了那些没有传统分销资源背景的创新型企业，成长为新型营销模式下的代言人。
2007年，众多中国网商和中国中小企业通过电子商务模式参与国际竞争和协作，对IT渠道产生了巨大影响。“电子商务已经进入到实质性的发展阶段。”作为近年来异军突起的电子商务IT渠道代表，北京京东世纪贸易有限公司总裁刘强东指出，经过长期的积累和不断的摸索，IT渠道的电子商务已经日益成熟。
而增值服务更为电子商务成为IT渠道商们的新宠提供了注脚。刘强东表示，电子商务从广义上讲就是服务。
对于供货商而言，电子商务使其能以最快的速度了解客户需求，并以最快的速度卖出产品；对客户而言，电子商务提供的快速物流、上门刷卡等方式，带来了全新的销售模式，尤其对于年轻时尚的人而言，网上购物更成为其主要消费模式。
中国的电子商务有着巨大的发展前景。在美国，42%的销售额是从网上销售出去的，而目前中国只有不到1%的份额，存在巨大的发展空间。在此次论坛上，与会渠道商一致认为，传统渠道结合电子商务，将产生巨大的合力效应。“未来的销售渠道就是多渠道的模式。IT渠道商要改变思路，积极寻求与厂商的新合作模式。”刘强东说。
那么，IT渠道商如何通过电子商务实现服务增值？刘强东指出，电子商务所能做的增值服务就是社区化。“如果电子商务形成社区，无论是企业用户还是个人用户，无论是技术的提供还是服务的提供，都是客户服务客户的方式，那么这个市场就十分巨大”。
推动行业整合
“对中国而言，IT渠道的本质更体现在本地化与客户化方面。”盛景培训集团董事长兼首席执行官彭志强认为，一个本地化公司如果更靠近用户的话，竞争能力将更加强大。
在论坛上，彭志强和IT渠道商们分享了稳妥创新的方法。“稳妥创新就是客户的隐性需求加上你的隐性资产，这样渠道商创新的风险会小一些。之所以提倡稳妥创新，原因就在于目前我国的IT渠道相对稳健，这样创新的方法更容易为IT渠道商所接受。”彭志强说。
中国IT渠道在接近客户、追求创新方面面临的最大困难是什么？与会者把问题归结于IT渠道商在战略、业务和工作上的惯性。“IT渠道商创新时最大的挑战在于经营管理上的自我主义思想。”彭志强认为，IT渠道商创新的关键在于敢于借鉴，敢于否定自己。
突破传统销售渠道的樊篱，提供新的服务，扩展业务，更容易让IT渠道商发现其隐性资产，挖掘客户的隐性需求。彭志强跳出IT行业，列举了美国卡地纳健康公司的经典案例来解释渠道服务创新。
从传统的药品经销商起步的卡地纳健康公司，并没有狭义地把自己的业务停留在经销商层面，而是扩展到很多新的增长点，包括药丸的测试、封装等多种药品细分领域，渗透到整个产业链中去，甚至延伸到废药的处理，每年光废药处理这一项收入就达到10亿美元，而这项技术的研发成本是很低的。“从卡地纳公司的案例回看IT领域，我们能发现：今天我们每个IT企业面临的困难实际上不是单一的企业所面临的，而是折射出了整个市场的大环境。”彭志强表示，IT渠道要进行商业模式的创新，就必须要改变狭隘的渠道观念。
彭志强提出的稳妥创新还表现在IT渠道的联合上。“IT渠道联合的价值远大于竞争。在IT渠道方面，我们的上下游还是非常分散的，IT渠道的巨无霸还是太少。其实，做同样业务的IT渠道完全有可能整合成一家，或者做上下游的渠道也有可能进行纵向的整合，形成一个细分市场上的行业领袖。”彭志强表示，行业整合和联合也是一种创新。IT行业合并同类项，成为跨地域、连锁式的规模化企业，或者上下游进行整合，形成一条丰富的价值链，为客户提供更高增值的服务，创新空间同样非常大。
向服务营销渠道转型
增值渠道的建设和管理，不仅需要行业自身的反思，更急需从其他行业和领域成功典范中吸取经验。汽车行业的渠道建设，由于其贯穿生产厂商和最终消费者的链条的地位，以及面临激烈渠道变革的形势，与IT渠道建设有着共同之处。此次论坛也特地邀请了东风日产三合专营店总经理尚宗林，力图通过对汽车行业渠道建设的分析，为IT渠道商们提供充分的借鉴。
尚宗林表示，“现在我们在从营销服务渠道向服务营销渠道转变。无论是在服务行业还是在第一、第二产业，客户关系的发展都经历了类似的转变：从以一定成本取得新顾客过渡到想方设法留住现有顾客；从取得市场份额过渡到取得顾客份额；从发展短期的交易过渡到开发顾客终生价值。”
IT渠道同样面临着类似的过渡。对于IT渠道而言，服务在渠道增值上的重要性更不可低估。“IT产品，尤其是软件产品，用户不能直观地触摸到、感觉到。而惟一使用户感受到价值的手段就是通过服务来体现，包括从销售结算一直到实施最后的售后服务等等。通过服务，才更能体现出IT产品的价值。”深圳市科迈通讯技术有限公司董事长肖立国表示，IT产业而言，服务门槛的提高，同样意味着IT渠道的联合和整合，才有可能完成向服务营销渠道的转变。
而太极计算机股份有限公司信息产品事业一部经理蔡鹏表示，随着IT渠道商向服务的转型，有潜力的渠道商甚至可以提供服务升级。“根据太极的经验，渠道商如果由原来的简单的系统集成商发展为提供管理、建议和咨询的供应商，同样具有良好的发展机遇。”蔡鹏说。
2007年开始的IT渠道变革注定将影响IT渠道力量布局、甚至是整个IT行业的未来。从此次论坛的反馈来看，IT渠道商们正在不断摸索新营销模式。“顺着渠道和服务这个大的理念思考未来，我们能看到：未来是美好的，但需要我们做出改变。”彭志强的一番话道出了IT渠道未来努力的方向：迎接服务新时代。
链接
网络通信渠道
建设步入2.0时代
近年来，远程接入行业已经不再是一个新的行业，市场上充斥着各种各样的VPN产品。据权威机构YankeeGroup调查表明，中国市场规模已经达到10亿元，但是采用VPN组网方式来实现ERP等应用软件远程使用，其效果仍不理想，很多早期采用VPN解决远程接入的客户发现，VPN建立了信息通道，但是这条路走起来磕磕绊绊，十分艰难，其原因就是速度是其致命的缺陷。
电子渠道营销方案范文篇2
由此不仅陷入深思，为什么没有太多亮点的A电池渠道建设方案得到的市场成绩分最高呢？渠道建设的关键是什么呢？苦思冥想了好几天，终于明白了，A电池的渠道建设方案只是A电池整体市场营销计划里的一部分，并非是单独的渠道建设项目，因此在贴合整体的营销思路和方向配合上做得比较一致，所以对整个营销计划起到了很大的作用。而其他的渠道建设方案大多是单独的项目，渠道建设是唯一的主角，考虑整体营销目标和方向较少，独立性太强了。
渠道建设是为整体营销计划而服务的，因此必须把渠道当作一个配角来思考，从符合整个剧情的思路出发来建设。
下面就从A电池的渠道建设方案谈谈我的渠道建设观。
■渠道建设首先要明确整体的营销思路，从配合整体思路出发建立渠道建设的目标和方向。
A电池的杭州市整体营销思路：A电池是A公司所开发的新型强效电池，根据相关的科学检测，其容量超过市面的大部分同类型电池。但A电池是一个全新的品牌，面临着双鹿、南孚、金霸王、劲量及长命等知名品牌的市场压力，同时A电池的整体广告推广费用也非常有限，要想一步登天是不可能的。我们的杭州营销战略思路第一步是让市场知晓，试用，提高接受度；第二步是是建立初步的销售终端网络，让使用过A电池的消费者及初次接触A电池的消费者有方便购买的销售点；第三步，建立办事处管辖的部分黄金终端，第四步是寻找总经销商，通过总经销商发展下级分销渠道；第五步是总结杭州经验，为华东其它地区的营销推广提供参考。
针对以上的营销战略思路，此终端建设的目标就是配合推广的重点区域，在这些区域发展终端零售商，让消费者在推广和试用后有方便购买的点，从而加深他们的记忆，为以后的重复消费打下基础。同时自己掌握一部分的渠道控制权，增加与大经销商合作的谈判筹码。
根据我们的整体营销战略计划，A电池第一步推广的对象是各在杭的大学生。根据我们的市场调查，大学生由于学习英语的需要，大都人手一个随身听，平均每人的电池消耗量大概是3节一周，其购买的地点集中在学校的超市和零售店。我们发展第一批的零售商无疑就是学校里的零售店和超市。
我们计划在各大学里搞一个“保护环境，A电池换旧电池”巡回活动，只要学生把旧电池拿来，我们以两节旧电池换一节新电池。同时还举办一个优惠促销活动，在换旧电池活动结束后一个月内，只要拿着使用后的A电池到各零售店去购买A电池，都可以享受买一送一的优惠。
“保护环境，A电池换旧电池”活动的目的是增加学生消费者对A电池的认识，并通过活动认识到A电池不含汞的环保特征。而第二个优惠促销活动则是保证学生在使用过A电池后还能第二次重复购买使用A电池。
因此我们在活动举行之前就必须把学校里的零售渠道打通，进行有效的铺货，为一周之后的重复购买提供有效的供应。
考虑到时间的关系，我们选择了从学校里各私人承包的零售店开始，因为这是私人承包的店，销不销售A电池凭老板一句话，另外也是我们最容易使用经济利益这招的零售商。我们印制了活动的说明书、产品的说明书、活动优惠POP海报及相关零售合作的说明手册，由业务员在活动开始前四天到活动即将举行的高校各零售店开始游说零售合作事宜。
由于买一送一的优惠幅度很优惠，因此各零售店主很容易就接受了我们的合作，A电池很顺利地摆到了各高校的零售店里的货柜上，POP海报也显眼地贴在店门口。第一个目标大功告成，完全在我们的掌控之中。
第二个目标是学校里的超市，学校的超市不同于零售店，一般是由学校里的后勤部门开的，因此要顺利进入必须有一定的市场基础，所以我们把向超市渠道建设的工作时间安排在“保护环境”活动之后。在活动期间，我们拍摄了活动的照片加上原先的资料，带着这些去和超市的负责人洽谈零售合作事宜。“保护环境”这个活动受到了许多大学生的热烈支持，这对我们顺利进入学校的超市起到很到很大的帮助作用，A电池的第二个目标虽然存在着有些POP海报没有能张贴在超市橱窗，但我们自己制作的电池货架都比较顺利地进入了各高校的超市。
如此类推，每在一个高校举行一次活动，就在那一个高校进行相关的铺货活动。我们共在12所高校进行了此活动，其中零售店方面几乎100%完成目标，而超市则有7家顺利进入，基本达到我们既定的目标。
在学校的渠道建设完毕后，我们在杭州的办事处电脑上设计了相关的零售商管理资料库，由一个业务员统一管理供货和结算收款事项，并由他负责其他高校的终端渠道建设。
A电池杭州办事处需要控制的另外一个终端是各冲印店。冲印店一般是员工在值班，而老板经常不在店里，这是一个比较麻烦的事情。为了能顺利地接洽到老板，我们安排业务员通常在早上九点半或着下午四点半左右的时间去拜访冲印店。这个终端的建设跟一般的建设方案比较相近，因此这里不再累述了。
为什么杭州的渠道建设一定要制造商自己控制学校和冲印店这两个终端呢？我们主要考虑了如下几点：一，A电池是一个新产品，缺少品牌效应，想获得大经销商的合作并不是短期可实现的目标，而A电池的上市计划比较紧迫，因此选择自己先做一部分渠道。二、和大经销商的合作不可能长期美满，因此必须考虑到今后合作破裂的问题，为制造商自己留一条后路。三、这两个终端的销售量是最大的，也是比较容易管理的，属于黄金终端，制造商有必要自己控制，同时也充分发挥杭州办事处的人力资源。由于杭州和制造商的所在地比较近，办事处的成本并不高，值得制造商自己设立一个办事处。
在完成高校零售店和冲印店这两个终端建设工作后，我们开始在杭州寻找一家符合我们条件的公司做A电池在杭州的总经销商。由于我们在杭州已经有一定市场，加上A电池的品质的确不错，因此通过两个月左右的时间，我们顺利地和杭州一家贸易公司签订了合作协议，产品顺利地摆上各卖场的货架上。
■渠道建设必须明确渠道组织架构，避免重复建设和交错竞争
根据我们的杭州营销计划，A电池的杭州渠道组织结构分为办事处和总经销商两大一级销售商，考虑到A公司的管理成本、未来经销合作的风险等因素，我们计划在杭州设立一个三人组成的办事处及一个杭州总经销，其中办事处负责高校和冲印点这两类黄金终端，并负责杭州市场的推广执行工作；杭州总经销商则负责发展下级批发商的分销渠道拓展工作和超市连锁店进场工作，两者没有直接关系，都直接向A公司总部负责。
（一）办事处职责：
1、负责发展及管理高校零售店等黄金终端销售工作；
2、领导深度分销队伍，实现对冲印点，特殊渠道的网点覆盖；
3、负责市场推广活动的执行。
（二）总经销商职责：
1、负责连锁超市、大卖场的网点覆盖，如杭州家友、万家福和可的便利及好又多、乐购、易初莲花、物美等大卖场和连锁超市；
2、负责组建分销商体系，在环北小商品市场、钱江小商品市场等批发市场设立下级批发商。
3、负责协调和管理下一级批发商。
这个组织结构非常明确地规定了办事处和总经销商各自的工作及职责范围，办事处负责学校和冲印店的终端渠道及市场推广执行，而总经销商负责下一级批发商的发展及各超市卖场连锁店的进场工作。任务明确，范围明确，可以很好地保证渠道建设过程不出现重复建设的情况。
制造商在各地进行渠道建设的时候，往往会碰到二级三级经销商各自为战或内部竞争的情况，这个问题出现的原因我认为主要由以下两点，一是渠道的组织机构没有很好地整合，导致无序局面，；二是存在利益缺陷，如经销商插手市场推广事宜，争抢制造商推广费用。我们在A电池的渠道组织结构设计上主要考虑了一级经销商的关系，不涉及二级三级甚至更下级的分销关系，有效地减少了管理的面，便于厂家管理。同时我们把市场推广权跟经销权剥离，从根本上避免了推广费用这个财务漏洞。
A电池的渠道组织结构经过后来几个月的运行实践表明，此结构比较合理地照顾到各方面的利益关系，运行情况非常良好。
A电池的渠道建设从方案本身的新意、渠道方式的创新等等角度都称不上吸引人，到现在我们都看不出什么特别出采的地方，但就是这个方案却让A电池在较短的时间里顺利地进入杭州市场，为A电池进入华东其他地区提供了一个很好的参考例子。
A电池的渠道建设能够取得较好的成绩，有以下几点经验还是可供参考的：
一、量力而行，A电池是一个新产品，没有市场地位，那就从最基层的渠道先做起，积累一定的力量再做上一层的渠道。市场力量总是对等的行为，比如一个刚面市的服饰品牌是不可能马上让杭州大厦这样的高端渠道接受的，电池也是如此。
电子渠道营销方案范文篇3
但通过我们近三年时间的电子商务营销的操作与实践，发现现在的中小企业对于电子商务运行还存在着许多障碍，如果这些障碍不及时进行解决，那么要想让电子商务营销在中小企业中起到巨大作用，可能还是一个非常难的问题。
许多中小企业对电子商务的认识还停留在表层上，代表性的认识主要有三种：一是把电子商务“神秘”化，认为电子商务非常高深，从而对电子商务敬而远之；我们碰到过许多中小企业，一提起电子商务，企业决策层就开始不知所云，开始一遍漠然，有的认为建立网站就是在做电子商务营销，有的认为电子商务过于复杂，企业运行还不太合适，造成企业对电子商务敬而远之，有一个制药企业下面的研究所一年研究了不下十多个品种的营养品，累积下来也有五十多个，但一直运用传统营销，不但一个产品也没有做起来，反而越做越亏本，但与企业老总一谈起电子商务营销，什么B2C、什么C2C之类的营销模式时，老总认为电子商务营销根本不会有销售力，宁愿在传统营销这一棵树上吊死。二是把电子商务“简单”化，认为电子商务就是网上交易，只要企业用了电脑、上了网、建了网站，就完成了电子商务，等着订单从天而降；我们在实践中经常碰到许多企业，把产品交给我们，就什么也不管了，认为三个月后就会有销售量，其实完全不是那么一会事，电子商务营销更需要进行网络策划，通过策划才能让更多的网民知道企业的产品，并产生购买。三是把电子商务“模式”化，认为搞电子商务就得按已有的模式去“克隆”，但相当多的盈利模式没有很好地解决宏观设想与微观对接问题，企业花了钱却无法获利。其实电子商务营销最关键的一点与传统营销一样，每一个企业理念不同，文化不同，产品不同，进行电子商务营销的方式也不同，不能用模式来套用，我们一直坚持这样的信条：电子商务营销也需要通过合适的目标来完成合适的市场目标锁定，再用合适的方法来启用合适的销售行为。
更为严重的障碍就是大部分企业，除了电脑维修员外，再也没有一个能够懂得电子商务营销运行的复合型人才。人才是网络经济的未来，电子商务的发展，急需既懂商务管理又有网络知识的复合型人才，大多数中小企业因为资金、制度等多方面的原因，对人才缺乏吸引力，即使引来了，由于不重视，不关心，也很少投入，造成人才留不住，成为制约电子商务发展的瓶颈。
当我们看到中小企业目前存在着的内部障碍，如何才能通过突破性解决，让中小企业在实践中接受电子商务营销呢？
中小企业发展电子商务营销我们认为应当在了解渠道体系的环境与竞争情况后，通过以下几种方式进行突破：
一、电子商务营销需要让中小企业重视起来
电子商务营销的方式有多种，所以其营销的方向也是多种，利用电子商务营销来解决企业营销的渗透问题，其实是传统营销所无法比拟的。但这些好处要是得不到企业决策层的理解与支持，那么就是再好也是空话一句，针对中小企业决策层的种种对电子商务的不够理解，我们可以通过与其他电子商务群系合作，做出一定的影响来，自然会得到中小企业决策层的重视，其二是通过专业机构的全面教育与培训，让决策层能够从中得到启发，从传统营销的习惯中走出来，重新审视电子商务对企业所带来的好处。第三是让决策者有机会与电子商务营销做得非常成功的企业进行参观交流，改变固有的看法，使电子商务营销能够在企业中得到发展。我们曾经碰到一个中小玩具企业的老总，一直做得的是传统营销，而且全部出口国外，金融风暴一来，出口订单没有了，只能做内销，但由于没有内销基础，造成大量产品积压，为此，我们电子商务策划机构认为现有的玩具非常适合做网上个性营销，最先老总怎么也没有答应，认为我们这是在开国际玩笑。但看着产品越压越多，资金也存在了问题，不得不同意采用我们的方案，于是我们开设电子商务玩具个性成长游戏网和B2C营销网，通过两项结合，再由传统营销进行传播，网络进行响应，结果局面马上打开，企业玩具通过电子商务营销得到了目标群体的欢迎，成为一种新玩具时尚，销量直线上升，达到了企业原来制订的目标。后来企业成立了电子商务部，招收了一批电子商务营销方面的人才，加大了部门综合性投入，成为当地新营销的代表。
二、利润的重新分配，是中小企业发展电子商务营销的一门新课题
在传统渠道中，每一级渠道分销商在转移或商品时，总希望能得到相应的利差分配，而且其所希望得到的利差应该足以弥补其所有费用的开支以及提供足够的利润。这些利润是传统渠道分销商转移或商品的动力所在。而电子商务营销这一网上渠道基本绕过中间渠道成员，剥夺其传统的利润分配，直接与消费者进行对话，扮演新型终端，使企业的利润空间有一个很大的提升。在最大化地获取利润的同时，努力收集消费者和竞争者的信息，保持良好的互动关系，提升顾客满意度与忠诚度，这等于是从传统分销商最终直接抢饭吃。因此，必然招致其强烈的抵制，造成原有渠道的动荡。这个时候，就需要中小企业或是专业电子商务营销机构，通过科学的分配原则，把传统营销渠道与电子商务营销渠道进行优势分离，一般采用传统营销渠道不变制与电子商务营销三级奖励制，来解决双方渠道的冲突，也可以通过同城网络共享体系，成为双方物流与销售的结合体。由于电子商务营销的出现时间不长，而真正能够得到大家重视还只有三年时间，所以突然的改变，给企业传统营销的渠道冲击很大，其实电子商务营销跟传统营销还是有相当的区别的，我们解决的方法同等利润三种分叉法来解决，做到三个统一，传统营销经销商与电子商务网商之间利润一致，分销商与群系分销网商利润分配一致，传统终端与网店终端利润一致，但奖励制度做到三不统一，经销商：传统的与电子商务不统一，分销商：传统与电子商务奖励时间不统一，终端商：传统终端与网店终端促销体系不统一。有了一整套的标准制度，传统与电子商务自然从茅盾中分离出来。
解决客户资源的抢夺，是中小企业面临的重要问题。
三、平衡客户资源的抢夺是传统渠道与电子商务之间必须解决的问题
虽然企业不一定想直接排除传统渠道分销商，而且把网上销售仅仅当成是一种“试水”和补充，但是要是没有和传统分销商进行沟通或运用其他手段进行安抚，这一行为在传统分销商眼里是绝对不允许发生的，有时其实根本就不会波及到分销商，但分销商也会以这样的理由为难企业。在顾客就是生命的竞争市场上，客户资源的流失便等于是利润于市场的流失，也就是生存底线的丢失。为了能继续生存和发展，传统分销商与电子商务之间的冲突似乎在所难免，一般解决方法通过电子商务营销模式的分类来进行营销隔离，如利用C2C体系进行直接的补充企业编外客户，用B2C来完成分销商与C2C之间的客户源冲突，这在我们实践中做得非常成功。但是需要提醒的是，只要管理好传统经销商口子上电子商务与总部的体系统一，一般不会出现客户源分流的情况，因为电子商务与传统营销由于区域性的不同，层面的不同，由于消费形态的不同，其客户源也是不一样的，而往往出现冲突的就是来自各地的传统经销商为了扩大客户源，会在自己建立的电子商务平台上大打价格战，只要控制了这个渠道，那么客户源抢夺现象就会很少出现，除非是电子商务中各个网店与网店之间，各个B2C服务人员相互之间的客户源争夺。但只要价格统一，服务人员只能靠服务沟通水平来抢夺了，这反而提高服务人员的服务交流水平，对企业只有好处，没有坏处。
四、电子商务营销成功的关键，就是价格咬死统一的关键
电子渠道营销方案范文篇4
从营销学的观点出发，寿险营销就是指通过挖掘人们对保险商品的需求，设计和开发满足投保人需求的保险商品，并且通过各种沟通手段使投保人接受这种商品，并从中得到最大满足的过程。具体包括：保险市场的调查和预测，营销环境分析，投保人行为研究，新险种的开发，费率的厘定，寿险营销渠道的选择，产品的推销以及售后服务等一系列活动。
二、我国现有寿险营销模式与面临的问题
（一）我国现有的寿险营销模式
所谓“模式”按字面理解是指“某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式”，具体到寿险营销模式应该是指较为成型的、大家都可运用的销售方式。决定寿险营销模式的因素很多，如法律因素，历史因素，市场需求因素及企业的产品、战略因素和渠道的选择及其组织等，但我们认为，其中起决定作用的是渠道因素，因此本文将主要从渠道方面探讨我国寿险营销模式。
在美国友邦进入上海之前，我国的寿险没有真正意义上的营销，也没有个人寿险的概念，业务以团险为主，销售方式主要是公司的业务员和行业，由于计划经济体制的影响，这一时期寿险的销售还带有大量的行政命令手段，并至今还在产生影响。1992年友邦进入上海，将个人人这一行销方式引入国内，随着平安及中国人寿和太保在全国推行个人人制度，这一销售方式发展迅猛，并成为国内寿险营销的主要渠道。总体看，目前的寿险营销已经形成个人业务以个人人为主导，团险业务以业务员直销和兼业为主导的营销模式，各公司没有明确的市场区隔目标，以圈地为主；产品没有本质区别；营销以产品为中心而不是以客户为中心。
（二）现有寿险营销模式存在的主要问题
1．渠道单一。个人与团险业务员在行业中占居绝对主导地位，而经纪、直销等渠道所占份额微不足道，既限制了保险业的发展，又不能满足不同客户的不同需求。2．以产品而不是以客户为中心。现有销售模式下不同的渠道有不同的产品，出现同一客户拥有同一公司不同销售渠道的多张保单，同一公司多头服务的现象，不仅浪费企业成本，而且影响保险企业在客户中的品牌形象，也不利于建立和培养长期忠诚客户群。不以客户为中心的销售模式还造成保险企业间的经营方式雷同，各保险企业间没有明确的市场细分目标，产品大同小异，以同一产品应对各个层次的客户，体现不了个性化的营销特征。3．中介严重不发达、不规范。由于体制及观念的原因，中介特别是经纪人在我国一直处于空白，近年虽然开始发展，但举步维艰。与国外相比，不仅数量少，而且由于成立时间短，经验少、规模不大，专业人士缺乏，难以发挥其应有的作用，大部分处于求生存的状态。另一方面，由于垄断因素等原因，中介的发展出现不规范的现象，如兼业的强制保险、乱收手续费，经纪人缺乏合理的佣金标准等，严重扰乱保险市场的公平竞争和发展。在现有营销方式下，保险公司地级市以下的分支机构主要行使展业职能，与保险公司和保险经纪公司的职能重合，形成的是一种竞争，而不是合作关系。
4．个人人定位不明确。从法律定位讲，个人人与保险公司属委托关系而不是劳动合同关系，但由于个人人的特殊性，保险公司对个人人的管理方面采取了一些类似员工的管理形式，如培训和考勤等，有的公司为了留住特别优秀的个人人，还采取了代为办理养老保险的措施。这使得社会上对个人人的定位产生误解，加大了保险企业对个人人的管理难度。5．人海战术，经营粗放。由于个人人队伍的增长能迅速带来保费的增长，而目前各保险公司都采取了跑马圈地的策略。令人担忧的是，在保费快速增长的压力下，个险盲目增员的方式也开始波及到团险队伍的发展管理，对保险业良好的社会形象产生极为不利的影响。
三、寿险营销模式创新的思路
（一）促进中介机构的发展
现在中国保监会已经放开了保险公司分支机构经营区域的限制，使保险公司可以结合本公司实际，根据当地业务情况，决定是采取设立分支机构，或通过保险中介机构，还是采取组合各种销售渠道的方式开展业务，而不是仅仅靠层层设机构、铺摊子、上人员来开展业务，这有利于保险公司，尤其是新公司在较短的时间内拓展业务，有利于保险公司将核心竞争力转到产品设计和服务创新上来。进一步开放保险公司经营区域将有利于鼓励保险公司走集约化、效益化的发展道路，同时利用保险中介机构开展业务，大大地减轻了保险公司在营销管理方面的压力。显然保监会决心要改变目前保险中介弱小、保险公司分支机构过多的局面，这个政策从客观上给了保险中介机会，而对一些老牌公司的老网点有较大冲击。
（二）发展网络营销
与传统保险营销模式相比，保险网络营销具有如下明显的优势：1．经营成本低。保险公司通过网络销售保单，可以省却目前花费在分支机构网点及营销员上的费用。保险险种、公司评介等方面在信息电子化后可以节省印刷费、保管费。通过降低保险总成本可以降低保险费率，更好地吸引客户。2．信息量大，且具有互动性。网络就如同一位保险专家，不仅随时可以为客户提供所需的资料，而且简洁、迅速、准确，大大地克服了传统营销方式的缺陷。客户有什么要求和问题，可以在网上直接与保险公司联系。借助互联网，顾客足不出户就可以方便、快捷地访问保险公司的客户服务系统，获得诸如公司背景、保险产品及费率的详细情况，顾客可以随意访问多家保险公司的系统，比较其产品的价格。从中选择最合适的险种。3．节省营销时间，加速新产品的推出和销售。新产品设计出来后，几乎无需其他环节就可以立即进网，供顾客选择。由于网络的存在，投保人也用不着等待销售代表回复电话，可以自行查询信息，了解保险产品的情况。而且保险网络营销还具有24小时随时调用的优势，减少了市场壁垒，为保险公司提供了平等的竞争机会。
（三）大力拓展其他营销渠道
随着经济的发展，一些新兴的营销模式正试图重整游戏规则，如“媒
体营销”、“电话营销”、“方案营销”等全新的营销模式将被中国寿险界首次引入。
1．媒体营销。所谓媒体营销是指保险公司利用大众传媒等工具传递公司和产品信息的一种营销方式。这种方式一改寿险业过去几乎不做广告的传统，通过高密集度的广告投放吸引目标客户。2．电话营销。这种方式将完全抛弃现在银行保险、个人和团险营销模式，而引用“电话营销”手段。保险公司拥有庞大的电话营销队伍，营销人员将致电客户、介绍保险并询问是否有投保意愿。3．方案营销。传统的销售是以产品为导向。而方案则创造了一种以客户需求为导向的全新模式，即从卖产品到卖方案。客户需要买什么样的保险产品，什么的险种最适合你的家庭，公司提供这样一个解决的方案给你。这就是所谓的“方案营销”。
虽然个人制将在未来很长一段时间内位居寿险营销主流地位，但国际寿险界现有的各种营销方式却将在中国陆续出现。多层次营销方式并存，借助科技手段营销模式创新将成为寿险界的发展趋势。
参考文献
电子渠道营销方案范文
百丽的渠道策略规划和一般B2C企业不同，他们一开始就是用传统渠道思路来规划自己的电子商务渠道体系，并且进入电子商务领域之前就已经长远的规划了跨渠道的经营策略，并以“跨渠道经营”的思路来规划其整个新媒体的经营策略。这符合百丽一贯的“渠道为王”的经营风格。
根据百丽前期的渠道实践经验表明，目前阶段将实体店捆绑网店的渠道模式操作难度很大，这与时尚行业的快速变动、季节性、商品的非标准化、动态库存等因素有关。网上下单，实体店配货送货，这看起来很美的渠道模式，至今中国还没有一个成熟的解决方案。由于时尚商品的供应链是动态的，实体店与网站结合会导致网站的缺货率很高，用户体验不好。
基于这个实践经验与判断，百丽电子商务走了一个线上渠道和线下实体店面渠道分开经营的渠道之路，而将电子商务渠道思路集中在线上跨渠道、全网的销售发展。
线上渠道策略首先要考虑的商品策略，百丽的线上商品策略是按照二八原则来规划的，即线下商品中，最畅销的商品款式，结合网络客户需求，经过改良开发后在互联网上专门销售。而线下库存丰富的商品，由于商品库存等有保证，是目前互联网上重点销售的商品品类。此外百丽为了解决线上线下渠道冲突问题，整合台湾网络营销团队与设计师精心打造了百丽网络专有品牌茵奈儿“INNET”，这样就既借助了集团传统的研发和生产匹配电子商务的产品优势，也不对传统渠道产生冲击。
百丽的线上渠道策略可以用树状策略来形容：
树根是传统供应链这块，包括各类鞋的传统资源：商品生产、设计、门店等，包括各地的分公司。百丽的电子商务是植根于百丽传统业务这块。百丽的线下渠道体系是采用区域性分公司操作的模式，因为消费习惯的南北差异等原因，各地分公司有很大的经营自主权，以便商品及渠道体系更能满足当地需要。百丽的电子商务和各地分公司形成了联动的策略。
树冠是百丽的分销系统，这个平台目前由百丽公司历时1年多打造，解决百丽整个线上渠道体系的支持问题，包含了百丽电子商务商品流、资金流、物流等全方位解决方案。
树枝就是百丽电子商务的发展的渠道体系，包括各类加盟商及渠道商和自营体系，这个随着业务的扩大，象树枝一样不断壮大并开花结果。
目前百丽的网络销售体系包括：
自有B2C商城；包括网络自营和网络加盟。其中百丽官方购物网为淘秀网。
专业网络商城：包括C2C商城和淘宝B2C商城，目前C2C加盟店有100多家，很多淘宝卖家做到了每月销售超过30万的业绩。百丽的B2C的加盟商有卓越网、走秀网、红孩子及乐淘族等知名商城
此外2010年百丽也将淘秀网CPS及SEM作为销售渠道来重点发展，CPS可以覆盖到成千上万的个人站长来分销，而SEM不再是做广告思路，而是一个直接可以带来订单的销售渠道。
百丽互联网渠道体系包括渠道规划、渠道拓展、渠道支持及渠道管控，渠道规划在2008年进入电子商务领域已经规划好，渠道拓展已经发展了几百家渠道，并在不断扩大，目标是和线下一样，建立众多个网络销售渠道店体系，让每一个上网的人都能看到百丽官方网站（网店）。
电子渠道营销方案范文篇6
“我们不通过分销商来做‘营销’，而由我们自己直接运作。”这是许多供应商的观点，当企业（供应商）通过国外分销商在当地市场上销售产品时，上述观点更是屡见不鲜。其实，正确的认知应该是：当企业的许多工作能赢得分销商的参与和支持时，它可以在全球范围内与其分销商建立更为紧密的伙伴关系。今天，企业必须面对各种严峻的现实和挑战（尤其是利润空间在日益缩小）！供应商经常发现：企业通过分销商来将产品推向市场的过程实在太差强人意，不但浪费不少，而且效率低下。
本文将向读者介绍企业在海外组建、管理分销网络时必须开展的各项工作。随后，我们将向读者介绍开展这些工作的11个基本步骤以供参考，并介绍常见的分销商监控及管理策略（DMC策略）。此外，本文还将向读者介绍2个中国企业拓展国外市场的成功案例。一、企业（供应商）应该做什么？
接下来的内容有助于企业全面了解自己在海外组建分销网络过程中需要开展的各项工作，这一部分内容有助于供应商通过与分销伙伴的合作来在全国乃至全球范围内销售自己的产品。
1.制定正确的策略——计划、计划、计划！
许多企业往往根据本季度或本年度的销售目标来管理分销渠道，而且多为战术性行为。这种方法并不能从根本上保证企业在目标市场上获得长期的成功。
我们曾为全球90多个国家的企业制定过营销、销售和分销方面的策略。经过研究和比较，我们发现，多数企业根据自己的主观认识（包括好的和不好的方面）来与渠道伙伴开展工作，很少企业和经理人愿意花时间来考虑整个渠道流程（见后文）。
2.发挥优势/克服劣势
在制定渠道策略时，企业应该了解自身的优势，千万不能好高务远，这一点很重要。因此，企业应该十分了解自己的当前业务。此外，企业还应该弄清楚自己在哪些方面需要从外部获取帮助，这样才能找到正确的伙伴并与之签署合作协议来保护自己的利益。
3.做好产品入市流程
如果缺乏周密的上市流程，企业将无法为渠道工作提供充分的指导和保障。在尚未通过科学的方法进行规划并最终出台渠道策略的情况下，我们所看到的将是朝令夕改的、战术性的渠道计划。产生上述问题的主要原因在于企业内各部门可能过于独立，大家往往只局限于本部门内的工作（而缺乏有效的沟通和协作）。
企业内各部门在开展工作时往往显得过于独立。实际上，企业各部门在制定战略性营销计划、营销传播策略、产品策略和渠道策略时都需要大量的协作，如果缺乏协作，企业将无法在与外部伙伴共事的过程中全面实现各项既定的目标。
4.明确双方的职责
为了保证产品按照既定的方案（流程）成功入市，绝对有必要发挥供应商和渠道伙伴双方的作用。为了做到这一点，企业应该对分销伙伴的业务模式、成本结构、收入状况及相关影响因素有充分的了解，如此才能使外部分销伙伴充分发挥作用并具备相应的执行能力。
5.巧妙影响渠道伙伴的业务模式
假设我们已经制定了完善的渠道策略并找到了合适的渠道伙伴，接下来，我们应该根据渠道伙伴的业务模式来有针对性地采取行动。
需要提醒的是，许多企业（供应商）在影响渠道伙伴的业务模式时没有按以下3类来对渠道伙伴做区分：
·由您卖:供应商可运用自身的品牌优势来影响分销商，供应商会借助于分销商的力量来拉动销售，分销商会主动推动送货及服务等相关工作。在这种模式下，供应商拥有良好的合作关系，供应商的营销活动重心可以集中到终端客户或消费者身上。
·一起卖:分销商能主动进货、卖货，供应商需要与分销商密切合作并建立良好的关系。在这种模式下，您的营销活动的重心应该放到终端客户或消费者身上，但也需要关注分销商。
·卖给他:供应商一般只分销商来分销产品，分销商通常是供应商的客户，但不是供应商的伙伴。在这种模式下，供应商的主要任务是赢得供应商的“心理份额”以说服他销售自己的产品（不要销售或不仅仅销售竞争者的产品）。在这种模式下，您的营销活动的重心应该在分销商身上（而不是终端用户或消费者身上）。
供应商应清楚自己的角色，从而使自己在上述每种关系类型下都能与合作伙伴一同获得成功。需要注意的是，供应商在多数情形下往往是分销商的伙伴之一（同一分销商可能有多家供应商），供应商之间会通过竞争来争夺分销商的资源。基于上述原因，供应商必须精心为每个渠道成员建立“客户总价值诉求”。
最后，了解渠道成员如何衡量经营绩效（如整体销量、利润增加、预期的投资报酬率等）也很重要。每个渠道伙伴的关键绩效指标不同，其行为也会迥然不同。
6.充分了解、规划渠道成员的利益
我们经常看到，许多企业（供应商）尚未与渠道伙伴做沟通就公布新的渠道方案或改变现有渠道方案。成功的企业都知道，渠道伙伴的意见对于自己制定并提供各项营销计划（或方案）非常重要。
企业（供应商）还必须考虑渠道方案给渠道伙伴带来的财务影响，要关注双方的投入、各自的盈亏平衡点、长期结果评估等财务相关因素。
通过与渠道伙伴建立紧密的合作关系，供应商可以据此执行“无缝”的营销方案——这使供应商可以比较准确地预测从营销投入（如广告、直邮、促销）中能获得多少回报。
这就要求企业主动与自己的渠道伙伴进行交流（会谈），这些渠道伙伴一般都有自己的经营计划和季度营销方案。
7.从一开始就制定正确的渠道策略
具备制定全新渠道策略的能力并不容易，但是，供应尚应该培养这种能力。
当企业对市场有很好的把握时，它就可以按照下文介绍的11个步骤来指导选择渠道伙伴或分销商的工作。该流程的最终目标是建立起坦诚、互惠的关系并使之稳健、牢固。这11个步骤的主要作用在于让供应商与分销商迅速建立起平等、可靠的业务关系并规避一些潜在风险。尽管其中有一些步骤可能与实际情形不完全吻合，但灵活运用这些步骤将有助于企业将分销风险降到最低限度。
在介绍这11个步骤之前，需要预先提醒大家的是，前3个步骤应该在与潜在分销商进行会面或洽谈之前就进行，这一点很重要。在下面的整个流程中（尤其在起初的几个阶段），供应商应该根据自己的判断力和确定性来指导自己的行为。请记住，今天，受渠道成员之间的利润竞争因素影响，分销商不大可能真正去关心供应商的利益，除非供应商能出台令其信服的政策或方案。二、建立、管理分销网络的11个步骤
以下是由11个步骤组成的关于分销网络建立及管理的完美流程：
步骤1：识别所有当前和潜在终端用户/客户
为了进入新的市场（新兴市场或发达市场），领先的供应商一般都会关注潜在（或当前）的终端客户/消费者，并为此专门建立客户数据库。
步骤2：对客户或终端用户/消费者进行调查
可以通过本企业在当地市场上的营销人员或本国的领事馆来开展这项工作，但是不要通过潜在的渠道伙伴或分销商来做，目的是为了保证调研结果的客观性。从终端客户和他们希望得到的体验入手——包括了解客户是如何使用本企业产品的，客户是如何做购买决策的，以及产品位于客户生命周期的哪个阶段。
步骤3：描述理想分销商及合格分销商的标准
在开始寻找分销商之前，应该确定理想分销商或合格分销商的标准，并在寻找分销商的过程中坚持这些标准。
步骤4：对潜在渠道伙伴、分销商开展调查
一旦识别了潜在客户和终端用户/消费者，供应商就必须针对客户和终端用户进行调研。该项工作应该在远距离的地方执行，并且注意不要与潜在渠道伙伴通气以便于获得公正、客观的市场信息。
步骤5：与潜在渠道成员、分销商进行会谈
在成功地完成步骤1-步骤4之后，企业可以获得大量的资料，并可能在寻找、选择渠道伙伴和分销商方面比竞争者做得更好。
步骤6：为目标区域、细分市场选择渠道伙伴
接着，企业就可以根据步骤3所确定的标准对所有的潜在分销商进行排序，并剔除不符合标准的分销商。
步骤7：共同制定营销和销售策略、行动计划、行动目标
训练有素、实力雄厚的供应商能够与其分销商共同做销售预测，并与他们共同制定年度销售计划。
步骤8：与渠道成员商讨进货量
供应商和渠道成员应该根据销售预测就进货量达成一致，这很关键。双方就进货量达成一致后就可以着手商谈下一步的工作（定价、授信、运输等）。
步骤9：共同制定销售和服务计划
供应商有必要与渠道成员和分销商就来年的业务目标达成一致，描述各种策略并按照优先顺序把它们写下来。此外，双方还需要商讨用以执行策略的详细战术并商谈具体的责任、关键控制点、费用等问题。
步骤10：提供产品、销售和服务方面的培训
分销商越信任供应商，供应商就越有可能获得成功。因此，供应商有义务就销售本企业产品的相关事项（包括产品定位、产品卖点、销售技巧等内容）来培训分销商的员工。
步骤11：制定渠道成员/分销商确认计划
完成了前面11个步骤后，供应商已经选择了合格的渠道伙伴和分销商，并与之签署了合作协议。接下来，供应商应该把双方的关系告知公众。供应商可以通过写信并由企业领导人署名后按照分销商名录、市场其他潜在客户名录等名单进行邮寄，以此告诉他们某分销商是您的业务合作伙伴。三、分销商监控及管理策略（DMC策略）
有点令人感到奇怪的是，许多供应商认为自己是渠道的控制中心，但实际结果往往是无法对分销渠道有效地进行监控、管理。出现上述问题的主要原因是企业的营销方案往往只关注终端用户（而忽视渠道伙伴）；此外，供应商通常也无法准确衡量渠道的获利状况，取而代之的是，多数供应商衡量经销商的绩效标准是销量和临近季度末期时的压库进货量，实际上，供应商应该根据分销商的销售效率及给客户带来的附加价值来衡量其绩效。
企业（供应商）的分销策略是由企业的发展理念、企业开发新市场的能力、企业的管理能力和对风险的承受力共同决定的。对于多数渴望利用全球商机来做生意的企业（供应商）而言，它们在做战略决策时还需要设立相应的职能及运营部门来充分支持相应的战略。
举例来说，如果企业决心对销售、制造、总装、渠道服务和（或）渠道行为做有效的掌控与管理，他就有必要将双方的业务进行整合，而且，整合的方向和程度会极大地影响供应商对分销商业务的监控和管理程度。
在以下工作得到有效开展的情况下，企业（分销商）才有可能对渠道实现高效的监控和管理：对目标市场有效地进行投入并参与当地市场的运营；对分销商的销售、服务和本企业的制造成本有效地进行管理。因此，企业的“经销商监控与管理策略（DMC策略）”对于企业在重点市场上实现高速增长大有帮助。
在分销环节的管理和监控方面，多数供应商倾向于把大量的时间和精力投入到“产品环节”。其实，更多地去管理、监控分销商的“业务环节”才更有利于企业全球市场上拓展业务，这是“分销商监控及管理策略（DMC策略）”的基础。运用“DMC策略”可以发挥杠杆作用并有效地指导资源的分配，从而使客户关系发挥最大的效能，而且这种强有力的分销也有助于双方在互惠互利的基础上发展更具建设性、更稳固的合作关系。通过更好地管理、监控分销商业务中对销售和分销有重大影响的活动，企业可以帮助分销商更有效地管理它们的资源、资金、人员及相关资源，这有助于让资源发挥更大的效用。四、中国企业成功范例
为了帮助大家理解上面的内容，笔者准备了一些近年来在建立分销网络方面的成功案例（中国企业）：美的集团和“上广电”。
1、美的集团
美的集团是中国最大的家电厂商之一，其海外销售额在2002年就达到了3.3亿美元，约占“美的”在全球100多个国家销售总收入的27%左右。由于在劳动力、成本及政策等方面具有优势，“美的”视珠江三角洲为最理想的家电制造基地。在20世纪90年代中期，美的曾计划在越南设厂生产风扇，但根据对当地市场环境的反复分析和权衡，“美的”最终还是放弃了该计划，因为越南除了劳动力成本较低外，其生产能力和制造成本与中国相比均不具有优势。
然而，“美的”2/3的产品是以贴牌方式进入海外市场的。研究发现，在避免直接在海外设厂的同时，“美的”一直致力于改进其海外分销渠道。
从事批发业务的大型进口商、零售商及自身的大型制造基地构成了“美的”海外分销管理的重要环节。“美的”的分销渠道较为单一，主要通过当地市场的进口商和零售商来进行销售。例如，欧洲进口商从中国进口“美的”产品后直接通过零售商来分销（分销结构比较简单），像沃尔玛和凯马特这样的美国大型零售商为“美的”贡献的收入占“美的”在美国市场销售总收入的80%左右。
“美的”的分销战略使其产品能够以较低的价格进入当地的主流渠道。到目前为止，美的已经成为20多个全球零售巨头的产品供应商，这些巨头包括西尔斯、家庭百货（Home-Depot）、凯马特等（这些零售商在让“美的”供货的同时也向世界其它10大家电品牌采购并销售贴牌的产品）。
“美的”的分销策略使其能够与全球众多知名企业建立起广泛的分销网络。
“美的”的做法表明：企业在进入某个新市场时需要制定正确的出口战略，这一点非常重要；此外，企业还需要对当地市场有很好的理解和把握。
2、上海广电数码科技有限公司
上海广电数码科技有限公司（简称“上广电”）已经由传统的彩电制造商转型为当今领先的等离子电视、液晶显示器、背投电视等高端电子产品制造产业集团，其年营业额高达约40亿美元。下面，我将向大家介绍“上广电”是如何利用独特的分销渠道策略进入并打开美国市场的。
在刚进入美国市场时，“上广电”做出了一系列重要决策。
首先，公司决定仰仗像IngramMicro、D&HDistributing这样能提供促销和服务的分销商来共同开拓美国市场。通过与这些经销商的合作，“上广电”逐步了解了美国市场并把握了许多市场机会。尽管“上广电”通过当地的零销商（如沃尔玛和BestBuy等）来直接销售，但它逐步发现，这些零售商往往无法满足“上广电”在物流、服务、促销等方面的要求。
之后，“上广电”决定与这些分销商合作在各行业市场上进行促销。与动辄花费上千万美元来建立品牌知名度的做法不同，“上广电”的做法是广泛参加各种行业会议。美国的分销商们很喜欢与“上广电”打交道，因为“上广电”使他们能够以较低的成本为客户提供产品，对于必须与沃尔玛这类巨头竞争的中、小型电子产品零售商而言，上述优势很有价值。
最后，“上广电”决定避开低端彩电市场，以免与其它以贴牌方式进入美国市场的中国彩电厂商产生激烈的竞争。公司最终决定主要向美国市场提供液晶电视、PDP电视等高端视听产品电子产品，这个领域的竞争相对还不算太激烈。“上广电”把产品的价格订得比日本与韩国的竞争对手的同类产品低，但比靠低价抢市场的厂商高。此外，“上广电”还通过亚玛逊网站（Amazon.com）、BJs批发俱乐部、Buy.com、Costco、OfficeDepot等网上渠道来销售产品，这也是一种有效的销售渠道。[/h]结语[/h]
电子渠道营销方案范文篇7
农产品及生鲜产品在2012年成为增长最快的品类，聚划算也在2012年开始推出本地生鲜频道，2013年逐渐成型，开始成为聚划算生活汇中的重要品类。目前聚划算生鲜品类仍以水果、海鲜、肉类为主，模式也基本上都是预售模式(暨订单农业)。
笔者通过对2013年聚划算生鲜品类的活动观察，挑选出五个典型案例进行剖析，总结经验得失。这五个案例有成功的也有失败的，产品上涉及肉类、海鲜、水果三个品类，模式上涉及农户+电商、经纪人+电商、农企+电商、渠道商+电商四种模式。
案例一：农户+电商“遂昌猪”
今年3月份千头死猪漂流黄浦江，聚划算随即在4月份推出浙江遂昌深山散养生态土猪的预售，并且紧扣这次新闻，投入巨大的宣传资源，这也是聚划算首次大型生鲜猪肉的团购活动。这次活动由当地农户、地方政府、当地电商以及聚划算四方面共同操作：农户提供散养猪，地方政府给以信誉背书和行政支持，当地电商负责运营，聚划算负责整合宣传资源。活动首发当日售出6093斤猪肉，营业额为18.4559万。这个战绩放在服装和3C类产品只能说是一般，但是作为生鲜产品，已经是很不错的战绩了。
但是这个看似很成功的经典案例经不起时间的考验，4月初开始的预售4月底完成陆续的发货，等客户都收到货后，差评、退款、退货等纷至沓来，活动操盘的店铺由原来的4.8DSR一下子落到了4.4-4.6。客户评论中60%的为正面评论，感觉一般的(20-30%左右)，感觉差的(10-20%左右)。而如今这个店铺已经找不到了。
经验教训：1、零散农户货源很难控制产品品质；2、多方参与但衔接不足；3、宣传是把产品夸的太好，消费者真实消费后落差太大给差评。
案例二：经纪人+电商“四大鲜果”
四大鲜果是今年5月份推出的鲜果预售活动，活动选了四种颇具代表性的水果：山东烟台大樱桃；山东胶南蓝莓；广东茂名红荔枝；浙江仙居杨梅。活动重点推的是山东烟台大樱桃，操盘樱桃是一家新开的名为“中国地标馆”的淘宝C店，定位非常好，而且其理念“为网络食品的正宗性正名”“无品质，不开馆”也非常好。运作模式上，樱桃是采用的农产品经纪人+电商操盘手；蓝莓是品牌企业-“佳沃蓝莓”+合作淘宝电商(荔枝和杨梅未作深入调研)。销量上也是樱桃卖的最好，共卖出2万多箱，两百万左右的销售额。战绩上紧随其后的是蓝莓2000多份，荔枝杨梅都是几百份。
这次的樱桃虽然销售战绩骄人，但是同样在发货后遭遇噩运，店铺DSR从开店的5.0一下子降到4.1。目前该店铺依然存在，评分已在4.0以下，这个当初装修非常漂流的“中国地标馆”如今已惨不忍睹。有大约20%的客户给了不满意的评价。差评中，除生鲜产品在物流配送不力外，产品真实品尝口感跟一般水果店买到的差不多也导致很多客户不爽——活动店铺从当地农产品经纪人拿到货，而当地的樱桃也通过很多渠道到达我们各个水果摊点，其价格并不见得比网上贵。相比于樱桃，蓝莓在完成发货后，店铺评分变化不大，客服反馈也还不错，这主要是因为佳沃蓝莓是多年企业化经营品质稳定，同时蓝莓在一般超市和水果摊比较少见。
经验教训：1、农产品经纪人+电商操盘手模式合作关系不紧密，容易一锤子买卖；2、产品选择要做好跟线下产品的对比。
案例三：农企+电商“巴美淖尔羊肉”
巴美淖尔羊肉是来自内蒙古巴彦淖尔的肉羊企业巴美肉羊公司，这是当地的一家龙头养殖企业，董事长赵焕军也是充满传奇色彩。这次活动，该企业也是在天猫开设旗舰店，属于农业企业自建电商零售渠道模式，虽然其旗舰店是由浙江的一家电子商务公司运营的。活动的时间是10月中下旬，正直秋冬，适合吃羊肉补身体的季节。此次预售取得了170多万的销售额，11月开设陆续发货，11月底基本完成发货，在用户的评论中虽然也有一些差评(主要还是集中在快递，以及没有宣传的那么好)，但是最后的店铺评分为4.7左右，作为参加过聚划算活的生鲜电商而言算是表现不错。目前，该店铺在经历了活的后已经形成了持续的销售，主打产品保持着每月200-500件的销量。
优点总结：1、多年经营的龙头农企品质稳定；2、农企自建电商渠道保证了店铺的长久性以及更多的责任感。
案例四：渠道商+电商“双11聚海鲜”
这是今年双11聚划算在生鲜方面最大的动作：阿拉斯加海鲜预售。活动更是拉来了美国农贸部为其吆喝，主打产品是阿拉斯加鳕鱼和帝王蟹，由阿拉斯加老美渔民为您捕捞。产品有噱头、品质有保障，政府有支持，为这次活动夯实了基础。活动的运营是由两家经营海鲜的天猫店铺负责，这两家天猫店铺背后都是有多年水产海鲜经营经验的进口商和渠道商。
这次活动取得了不俗的战绩，销售鳕鱼的哪家创造了270万的销售额，而且在完成发货客户评分后，店铺的评分依然保存4.8的高分，这对于生鲜电商实属不易。
优点总结：1、高端进口海产品品质稳定，而且线下渠道该类产品并不多见；2、传统生鲜渠道商转型电商，行业经验丰富且对自己本身品牌负责。
案例五：农企+电商“褚橙柳桃”
褚橙指的是昔日烟草大王褚时健75岁再创业在云南种的橙子，柳桃是柳传志联想旗下佳沃农业投资的一个猕猴桃果园，虽说将这个命名为柳桃对于农业及农产品有些牵强，但是对于制造话题来宣传农产品是有利的。活动的操盘手是一家垂直生鲜电商新贵“本来生活”。本来生活去年就成功运作“褚橙进京”一役，今年加上柳桃助阵，自然是得心应手。
这次活动的时间紧随双11之后，11月14日开始发售，三天取得了500多万的销售额。11月底开始陆续发货，12月中完成发货。消费者到货后的点评基本比较正面，但是也不乏一定比例的差评。差评除物流原因外，有相当一部分用户说“橙子还可以，就是没有宣传的那么好，对不住这个性价比”。目前店铺DSR评分4.5-4.7，可谓有喜有悲。
总结：1、媒体电商本来生活转战聚划算，一个擅营销一个有流量，给活动带来了巨大的销售额；2、不足之处：过度营销给消费者造成过高的心理预期，完成销售环节后评分下降。
通过这五个案例，个人认为聚划算可以为生鲜电商带来巨大的流量，做好产品的描述和宣传可以提高转换率，将流量变成销量。但是得到消费者的认可，并能形成持续销售，才算是真正完成销售。因此，必须要做好以下几点：
①选择优质且品质稳定的源头产品，并且比线下渠道有一定的优势；
电子渠道营销方案范文
特别是2.4亿网民中的主要人群就学生、白领、时尚人群、企业老板，是各种商品的潜在消费用户，具有消费实力和市场需求。面对如此巨大的市场，传统企业从传统的线下营销渠道，转入网络营销已然是大势所趋。
由于很多企业下属的商品和品牌较多，同时参与网络营销竞争，有一定的难度。而网络平台可直接面对全国消费者传播商品信息，能解决单品快速爆卖的要求。所以传统企业通过单品的网络营销，扩大使用人群、切入电商市场，逐渐带动品牌中其他商品的市场销售，是较为科学、有效的网络营销策略。
互联网商业模式复杂多样、多种渠道并存、没有地域限制、市场竞争激烈，为帮助企业有序进行单品网络营销，作者所志国将通过一些典型案例和亲自策划过的实例，阐述传统企业如何开展单品牌网络营销的方法：
第一步科学制订网络营销策略
与传统营销渠道不同，企业进入互联网的角色都不是固定的，将随着网络营销方式的变化而改变，从而直接影响着商品的营销策略和模式。企业必须制订科学合理的市场营销策略，明确单品进入市场的角色定位，才能有效利用不同的网络平台和渠道，来实现单品的营销效果最大化。
目前，企业通过网络开展营销的商业模式主要分为五大类：
第一类：企业依托网络开展宣传推广，但不通过网络渠道进行直接销售。
例如：惠普的单品——“HPEBISSMicroServer”服务器，策划了精美的广告专题页，在所有网站的宣传都以醒目的半通栏广告或者通栏广告为主，不仅展示了企业的市场实力，也保证了第一时间能将商品信息传递给网民。其广告投放策略是：在各大门户网站进行重点广告投放，在教育、汽车、机械等行业网站针对中小企业进行精准广告投放。既保证了主流网络媒体的网民覆盖率，也保证了行业网站的企业客户到达率，实现了广告投放的精准化。
广告中不仅展示了商品的详细信息、列出了能为客户解决的问题，同时要求所有的意向客户需在线填写详细资料和购买需求，客服人员在审核后与客服进行联系，然后以传统渠道实现销售。整个营销过程中，借助惠普的品牌影响力，带动单品的市场销售，完全不借助网络的在线交易渠道。
这种模式主要应用于企业或商品的品牌影响力较大，有着成熟和覆盖面广的传统营销渠道，可以依靠线下渠道解决顾客的市场需求。即使没有线上交易平台，也不会担心顾客的流失。受商品或服务的体积、价格、检验等市场特性影响，不适合在网上直接开展交易的商品，例如跑步机等大型运动器械适用于这种模式。
第二类：企业以供货商的身份，对单品进行包装策划。
为各大电子商城、网店店主提供单款或多款商品，借助成熟的电子商务平台进行商品销售，由电子商务平台策划促销。例如：某家纺品牌在我国的传统家纺渠道中均有销售，但刚刚推出的一款“时空爱恋”四件套，是企业在分析了2010年的家纺时尚元素后，针对家纺原材料价格疯涨、市场假货众多的现象，精心策划了这款纯棉四件套。不仅色彩高雅、图案精美、面料优质，价格也定在了500元左右，成为容易被网民接受的中档价位高档商品。
企业聘请职业策划人针对家纺市场的混乱，为企业制订了系列网络公关报道。并对“时空爱恋”四件套拍摄了大量精美图片，策划了商品介绍文案。然后在电子商城邮乐和唯品会进行销售，同时在一家皇冠淘宝店开展独家销售。刚刚上市，网络上的月总销量就在3200套以上，超出了一个传统商场专柜的月销量。
这种模式主要应用于企业线下虽然有着营销渠道，但并不能满足单品的即时销售，需要借助成熟的网络平台进行销售，以打开市场缺口。新推出的应季单品与市场同类商品相比，有着明显的质量和价格优势，想通过单品的爆卖，来带动整体品牌在网络上的销售。
第三类：企业以供货商的身份出现，但只与一家电子商城独家合作。
由电子商城全面负责单品的包装策划、宣传、推广和销售，以节约自身的策划和宣传成本。例如：某羽绒服，是一款OEM品牌的商品。商品样式新潮、质量较好，但并没有很强的影响力，企业也没有市场预算来进行包装推广。因此，企业与“电子商城”开展独家合作，不为其他电子商务平台供货。
电子渠道营销方案范文1篇9
一次次商场的浮沉,使黄奕峰明白了“专”比“全”更加重要。黄奕峰也逐渐将大部分精力放到惠普商用台式机产品线上来。
这样明确的业务定位,既出于黄奕峰对惠普品牌的信任和熟悉,更缘于他对市场走向的预判。黄奕峰从惠普对商用产品的投入和重视中看到,PC是IT喧闹的戏台,而商用产品却是IT技术与IT发展的中心。时至今日,同时期创立的经销商纷纷被市场的汹涌浪潮扑倒在沙滩上,再对比正和电子的状况,黄奕峰对市场的把握被证明是完全正确的。
作为与惠普商用台式机一起打拼的元老级分销商,12年后的今天,正和电子已经发展成为苏皖地区规模最大的惠普商用台式机渠道商。正和电子不仅是惠普商用产品钻石级经销商,还是2006年惠普商用台式机亚太区最佳贡献奖的得主,目前客户已经遍及政府、教育、金融等各行业。
回顾正和电子一路走来的成功历程,黄奕峰谈道:“作为渠道商若想做大做强,并长久保持发展的势头,要有渠道商的大智慧。精打细算、极力扩张、价格竞争或许会在一定时期内带来成功,但却算不上大智慧。”
如今,PC市场变幻,再次将正和电子推向一个新的起点。在产品方案化需求日益明显的情况下,黄奕峰带领正和电子在2007年组建成立了南京正隆科技有限公司,致力于对最终用户的开发和维护,并建立起了以客户为中心的产品备件库,以提供更快的响应速度。
黄奕峰介绍道:“目前,公司拥有一支技术全面的工程服务队伍,技术人员均经过相关厂商的正式培训及考核,能够为客户提供优异的计算机系统解决方案和完善的售后服务。公司在金融、政府、教育等多个行业有着不错的系统集成方案和实施经验。目前业务构成中70%为分销业务,30%为终端客户。”
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机遇
终端费用高涨及连锁扩张放缓带来的机遇
几年前，由于国美，苏宁在级市场的快速扩张，在门店管理和推动上，连锁卖场有一定的规模优势，在一级城市如北京、上海、广州，国美，苏宁的门店很多，使得专卖店的经营成本很高，几乎被国美、苏宁挤压得没有生存空间，呈现出萎缩状态。当国美，苏宁扩张到了一定的程度时，费用的高涨使得供应商经营成本很高，再加上金融危机的影响，国美、苏宁扩张速度明显放缓，使得一些品牌抓住机遇自建渠道。
一级市场专卖店重现生机
近两年，一级市场专卖店有了新的生存机会和空间，随着厂家对专卖店管理的进一步规范，在一级市场的专卖店开始重现生机。以北京为例，北居然之家和蓝景丽家等建材市场都在开设专卖店，50～200平方米的电器专卖店，生存状况良好。在高端建材市场、橱柜市场，一些烟灶品牌也在尝试开500平米的旗舰店，经营状况也不错。厨卫行业专卖店开得最好的华帝，最近一年，新增了20％的门店。
家电下乡的有效推动
专卖店建设比较完善的品牌除了中标家电下乡品牌以外还获得了流通标，这也使专卖店建设如火如荼的开展起来，一些外资品牌也开始了专卖店的建设，如西门子、A.O.史密斯，阿里斯顿。外资品牌的介入使得专卖店也呈现出了更新的特点，时尚与实用并重，信息管理与现代物流共存，其中A.O.史密斯还于2010年专门成立了专卖店管理部。
挑战
建设成本高，与现有渠道有冲突
家电生产商自建渠道，一方面，是为了加强对渠道的控制能力，有利于企业营销策略，销售目标的实现，但同时渠道建设的成本很高，且自建渠道与现有渠道存在着一定的冲突，一定要做好两者之间的协调。品牌专卖店不同于专营店，只进行自有品牌产品的销售。业内完全以厂家自建渠道的，由于投入成本大，且与传统渠道存在冲突，最终失败告终，如早期春兰斥巨资在全国建立的3000家星威空调专卖店，由于当时与春兰众多的商和经销商的零售门店并列运营，很快以失败告终。而业内开设较为成功的专卖店模式为制造商与商之间的一种更为有机的合作共赢模式，如格力和华帝的模式。由于是厂商之间的合作，商能很好的做好各现有渠道之间的权衡，从而避免了渠道冲突。
维系的根本是厂商利益分配，竞争力是发展瓶颈
厂家方面由于开专卖店的资金问题，选择与本土企业联合，共担风险，多数情况下是厂家出装修费用和供货，本土企业操作。因而维系专卖店长期生存运营的纽带就是各自的利益。一旦一方对利益产生分歧，分手是常事。
而一些品牌家电专卖店的加盟商脱胎于该品牌在当地的客服中心或者商，与厂家的合作关系也根据厂家政策有所不同。专卖店方面有时还需要从区域商那里拿货，没有政策和价格优势，加上难以有庞大物流配送与售后安装和维修，行路艰难。
管理难度大
家电业以海尔，美的为代表的家电企业。在三四级市场上展开的自营渠道，并非受企业全面控制，而是制造商对各地商家渠道的改造和包装，最终成为专营单一品牌的专卖店，只能称之为企业的加盟店。其主体是市场上众多的夫妻店和个体户，他们在销售价格、销售品牌上还存在较大的自由权和选择权。由于是在三四级市场，甚至有些店不会只经营某一品牌，还会经营其它品捭，因而管理难度较大，更不要提连锁性的管理了。
行动
制造商
制造商要输出管理
家电行业以厨卫产品建立专卖店最多，整体来讲，华帝和樱花的专卖店开设较好，其中樱花在华东的专卖店做得很细致，生存能力很强，但樱花不做苏宁系统。华帝由于是制，专卖店建设较多，在专卖店的管理经验上，有更多的沉淀。方太的专卖店数量小，但终揣形象和管理很好。美的专卖店数量多，但目前看来，在管理上相对比较松散，不是很标准。
要增强品牌的竞争力，让专卖店持续长期发展，制造企业对专卖店体系标准化、连锁化管理很重要，如果只是在形象上统一标准，但管理上是各区域的商独自为政，那只是个简单的零售店，不具备连锁能力，因而竞争力也很较弱。作为厂家一定要确保加盟商的利益和收益，给加盟店主
定的管理输出，提供平台的同时，提供一定的发展空间，通过一系列的激励奖励政策让店长与品牌一起成长起来。
有吸引力的品牌，高忠诚度的顾客群，长期的专业化的服务会增加专卖店的竞争力。从被动建店到主动加盟，甚至引来更多的加盟商，输出统一化，标准化的管理。在统一经营要求、统一形象设计、统的广告宣传、统一的促销活动，统一的信息系统和网络系统，作为品牌都应该有很高的要求。
如华帝对专卖店的管理，细化到通过授权牌编号，向连锁专卖的方向发展。提供标准的专卖店形象、价格和服务，硬管理上要求统一装修，统一着装，统一店内音乐、统一海报，统一店内活动主题，软管理上要求厂家的业务人员从不同角度拍摄专卖店图片供审核。相信随着时间的推移，家电专卖店的统一性也会越来越强。
提供差异化的产品和服务
从目前国内市场现状和国际商业发展规律角度分析来看，自建销售渠道，自开专卖店是家电生产企业开拓发展渠道的有效途径。如果家电企业不另僻渠道，过度依赖家电连锁，后果将会造成家电连锁卖场独大的局面出现，产品的终端销售将受制于人。
毕竟，KA发展的最终结果是品牌化，如沃尔玛，家乐福，在突出零售商品牌化的同时，作为专业的商品流通渠道，最终的发展结果只能是弱化品牌影响力和差异化，以突出流通的主动权。但作为厂家，则需要突出自身的品牌，和自身产品的差异化，以最终形成自身品牌销售的最大化。因而大品牌必须在不放弃KA这种较强势的分销通路的前提下，建立专卖店，突出品牌诉求，销售高附加值的产品。
细分功能，差异化管理
专卖店是家电行业渗透一二级市场良好的补充，开拓三四级市场的利器。家电厂家必须深入分析各个区域或城市的特性，研究清楚哪些城市内专卖店可以存活，哪些地址是专卖店首选。近两年，专卖店呈现出种类更齐全，覆盖面更广的特点。一些品牌在
、二，三、四
级市场采取了不同的开店策略，建立不同类型的专卖店。
如华帝，在只有几千人口的乡镇市场，通常开20～30平方米的专卖店，店里只摆放烟灶产品，热水器也会上一点，以电器为主；而在县级市场，则开设50～100平方米的专卖店，电器产品会有相对较完整，全面的出样；再大一点的县城或者地级城市，会开设标准专卖店，面积在100～200平方米，除了基本的电器产品外，还有橱柜和集成吊顶；而在较为富裕的地级市和省会城市，建设500～1000平方米的旗舰店，或者称体验馆，店里所有华帝的产品都有，集电器，橱柜，电器浴霸、吊顶体，给客户提供一体化的解决方案，如电器，橱柜、吊顶等产品：此外，还会在专业的渠道里开设一些更专业的专卖店，如在一级城市的橱柜市场，有专业的橱柜专卖店，在建材市场会延伸出吊顶专卖店。虽然都是华帝专卖店，在光象和元素上也是标准的，但通过进一步的细分和差异化管理，针对不同的渠道和不同的市场开设不同类型的专卖店模型，以增强品牌和专卖店的竞争力。
专卖店的发展趋势也是以体化的厨卫体验店为方向的，里面不仅有厨电产品，还有橱柜、水暖产品，将不同类的产品进行装修设计，形成样板间，可以提供站式购物。创造未来的设计、购买一体化的销售模式，将是厨卫电器业发展的趋势。建材橱柜市场的发展给厨卫渠道既带来了巨大的销售增长机遇。从消费者角度来说，一般家装装修的是：橱柜带烟机，烟机带灶具。比如，方太在成都，其销售量的一半可能来自于橱柜市场，橱柜市场老大欧派推出厨电产品也是看到了这点。
商
要有长期经营的思路
作为商，要选择有持续经营能力的品牌合作，要专进去，把专卖店作为长久的事业去经营。目前，很多品牌都在招商，因而在投标上，一定不能太注重、在平短期的利益，如供应商初期装修等补助方面的承诺，一定要注重品牌长期发展及其开设专卖店的定位，而不是变成品牌的试验品，毕竟投资初期是要战略性亏损的，而投资费用是很高的。专卖店的管理要求很高，各类产品分销方式方法是不同的，因而在品牌，品类的选择与经营上要有一定的关联度。据相关家电厂家介绍，他们对专卖店的筛选比较严格，选择专卖店加盟商主要考虑，资金实力、配送，仓储能力、专业水平(包括安装和售后等)，管理水平。
立体化运营，方能赢得市场
一个健康的市场，除了自己的根据地专卖店外，还需要有专业家电商场、传统百货商场、橱柜店，建材市场、网络渠道及所有适合品牌定位的客户群体来操作品牌，以便形成互补和呼应，建设良性市场。每个渠道的战略意义都不同，针对的消费群也不同。作为商，要把控好资源，平衡好各渠道之间的关系。消费者习惯到自己信任的渠道去选购商品，因而要深入地了解所在的市场环境、行业变化、竞争对手的情况，从而准确地对产品进行定位，寻求突破口。加盟商一定要综合布局，让专卖店贵与其它渠道形成良好的互补，方能立足市场。
要突出专卖店互动的特性
2010年，专卖店的发展上又出现了新事物，一是流动专卖店，一是将专卖店升级为生活馆，体验馆，其实种种举措无非是想增加专卖店与消费者可以更好互动这个特性，使专卖店更加人性化，更容易接近消费者。互动的方式多种多样，作为商一定要结合当地的消费者的各种习惯经常创新，如烹饪课堂、烹饪大赛等形式。
通过异业合作引进消费者
联合才能做大，对于大多数商所开的专卖店，毕竟只是一个店，相比较国美、苏宁或者当地的大型零售终端，影响力毕竟有限。但比较而言，专卖店在经营上更为灵活，因而要充分发挥灵活两字，突出专卖店的优势。如在促销推广上，可以充分的与第三方合作，找些与自己没有竞争关系的合作者，只要与装修有关的，如地砖、地板、水槽等建材客户，借用他们的渠道和客户资源，共同开发消费者。比如通过给上游客户发放代金券，让上游客户合作为专卖店引来顾客。
通过促销推广稳定客户群
决定专卖店经营好坏的要素很多，但所有的一切必须以门店生存为第一要务的。专卖店要想经营好，不但要选择好的品牌，更要想方设法满足消费者的各种需求。专卖店实际上是一种销售网点和服务网点的结合体，要想方设法建立稳定的客户群。如全国最早建立的区域连锁专卖店品牌――红帆船电器专卖店，其店主为在卖场和超市购买产品的顾客建立了档案，并及时将店里的促销活动和服务项目通知到这些老顾客，让他们享受到更多门店的增值服务，如免费维修，产品的咨询，教授菜品制作等。随着时间的积累，这些老顾客在购买小家电的时候自然就来到了红帆船的电器专卖店。有的顾客还带来了自己的亲朋好友，成了店里的常客，可以说，红帆船在当地已经建立了一个非常稳定的顾客群。
零售商
实现共赢才是上策
国美、苏宁两雄称霸，控制一二级市场，进一步控制制造商。于是越来越多的企业和品牌都在开设专卖店，水涨船高，对于专卖店这个业态在渠道中的地位和发展有着很好的推动作用。在三四级市场，消费者本来就比较认可专卖店模式，而对消费能力较强的一二级市场，随着各品牌的带动，也会使消费者对专卖店的信任度增加，从改变消费者的消费行为和消费方式开始，逐步促进这个业态的良性发展。
购物方式的变化对零售商影响极大，一般来说，单独的某个品牌的专卖店并不对大型家电零售商构成强大压力。但供应商如果全都建设专卖店对大型家电零售商的压力是复杂的。专卖店只经营某个品牌或某类家电，目标群体是对此品牌有一定忠诚度的顾客。专卖店与家电连锁渠道提供的产品在价格、服务方面有一定的竞争优势。整体来讲，供应商有一定的议价能力，实现共赢才是上策。
知己知彼调整合作政策
家电连锁、商场，市场、专卖店都有自己的消费群体，作为供应商自然会算运作各个渠道的成本，对比分析后，做好自己的渠道规划。那么作为家电的零售商，也要计算专卖店的运营成本。目前，家电以空调和厨卫的专卖店发展较好，主要缘于厨卫产品在零售终端的综合毛利较高，为30个点左右，这就给供应商开专卖店留下了足够的空间。通常，专卖店租金加人员成本在15个点左右，所以让出5个点或者10个点的利润给消费者，也还是有5～10个点的利润空间的。厨卫产品无论对厂家还是商，操作空间都较大。
一些零售商发现，其厨卫产品虽也有所增长，但增幅低于市场平均增长水平。专卖店的市场分流是原因之一。因而零售商要关注专卖店的经营运作成本，及时调整与供应商的合作政策，提高自身的整体竞争力。在市场控价上，一些区域零售商要求专卖店的销售价格和其相比不能低3个点，一旦超过3个
点，卖场就会介入跟进。
当然，国美，苏宁、五星根据不同的区域在合作政策上也有所不同，针对不同的地区制定不同的扣点，同时根据品牌强弱势、销售规模不同而制定不同的政策。如面对国美、苏宁每年费用的上升，江苏文峰通过政策去调控，相对比较灵活，在单店保底、竞标的模式上进行了一定的改变，并且其场地费连续3年没动，但销售规模却在增加，以此来增加与供应商合作的竞争力。
借鉴专卖店的竞争优势，走进社区增强互动
为了保持竞争优势，KA必须通过多种渠道满足消费者的多元化需求。如文峰除了将店开到社区，同时也组织专业的团队到社区进行促销推广，通过综合优势带动整体销售。文峰从20]0年下半年开始做这个活动，提前与物业公司协商，通常选择在社区的广场进行活动宣传，对于新开盘的小区，也会选择入户这种形式。基本上每个月一次，在大型活动开展的前10～15天，由促销分队到社区进行促销活动的推广和宣传。
通过走进社区进行点对点的沟通和互动，提升零售终端的品牌影响力和销售能力。这些活动有公益性的，也有具体促进销售的，如公益性的主要表现为发放宣传册子，派维修人员到社区为消费者做免费咨询和维修。促进销售的主要表现为只要提前交订金发放打折券，可以享受全场产品折扣的优惠。相比较专卖店而言，在品牌及品类的选择上不受限制，因而更具竞争优势。
从市场发展规律来讲，各个渠道都由其自身的竞争优势，因而零售商商根据市场来制定合作政策，使得各个渠道都在市场上发挥各自的优势。宁易购B2C网上商城，作为独立运营体系，组建1000人的B2C专业运营团队。2010年苏宁易购实现销售额约20亿，准备在3年内在中国家电网购市场中占据超过20％的份额，成为中国最大的3c家电B2C网站。2008年初，国美电器将其电子商务业务独立成一级部门，与16个管理中心列为同等战略地位。2010年11月国美电器出资4800万收购家电B2c网站库巴网(原世纪电器网)80％的股份，开始争抢电子商务渠道的话语权。国美电器2010年前10个月网上商城的销售额约5亿元左右，库巴网2010年销售额约为10亿元左右。在国美的五年规划中，电子商务将实现150亿元的规模，要占据家电网购市场规模的15％。
如今互联网正在以前所未有的速度，深度、广度影响着中国的家电行业，众多家电厂商对于电子商这一新渠道的拓展已经不仅仅是出于战略布署而是切实的战略实施。
机遇
市场带动
中国电子商务环境经过10年左右的市场培育，配套的IT技术，支付和物流体系都已日趋成熟，网购信誉度不断提高，网购销售规模持续保持快速增长。2009年网购交易规模接近2500亿，占社会消费品零售总额的比重接近2％。2010年上半年，全国社会消费品零售总额同比增长18.2％，而同期的网上支付交易额同比增长71.1％。这一数据对比表明，网购市场的增长速度明显高于其他传统商业模式。
2010年网络购物的销售规模超过4000亿元，其中家电产品的销售规模800亿元，约占整体网购市场的20％。以3C产品销售为主的京东商城。近几年增长率均超过100％，2009年销售规模40亿元，2010年销售规模102亿元，2011年销售目标为240亿元至260亿元，成长迅速，向家电厂商们印证着家电网购市场的前景。但相比传统线下连锁店，3c类电子商务所占市场份额不足10％，今后几年内，将是家电行业电子商务高速发展期，厂商发展空间巨大。
政府倡导
政府高度重视电子商务的发展，总理在2110年11届全国人大第三次会上所做的政府报告中，明确提出要加强商贸流通体系的基础设施工作，积极发展电子商务。党中央17届五中全会再次提出，要积极发展电子商务，作为国内外贸易和国际经济的主管部门，商务部正在按照中央的部署，积极促进电子商务的应用和发展，推动我国现代商务体系的建设。在《关于加快流通领域电子商务发展的意见》明确提出到“十二五”期末，力争网络购物交易额占我国社会消费品零售总额的比重提高到5％以上。在2010(第五届)中国网上零售年会上商务部副部长蒋耀平在演讲中透露，商务部正着手制定一系列电子商务发展规范，包括“商务部关于网上交易的指导意见，关于规范电子商务发表意见，关于流通的电子商务的意见，关于促进电子购物健康指导意见。”正在研究起草关于第三方电子商务平台规范，同时在积极推动电子商务的统计标准和统计体系的建设。2010年10月27日，商务部在全国范围内开展电子商务示范工作的通知，商务部力争用3～5年，培育50～70家网络购物平台，行业电子商务平台和电子商务应用示范骨干企业。到“十二五”期末，力争网络购物交易额占我国社会消费品零售总额的比重提高到5％以上。
国家对电子商务的重视，商务部对电子商务的扶持政策会逐步落地，将给新兴的B2C企业更多发展机会。如果传统家电厂商的电子商务不加快发展步伐，则很难入围政策扶持名单。因此分享政策支持，会进一步促使包括国美，苏宁在内的传统零售企业快速布局网上销售业务，争取电子商务渠道的话语权。
需求推动
家电行业发力电子商务，最为关键的动因是来自于消费者。2010年中国网民规模达到4.4亿，互联网普及率攀升到33％，其中农村网民达到1.15亿，占整体网民的27.4％，网民每周上网的时间继续增加，人均每周上网时长达到198小时。如今互联网已融入越来越多人的生活之中，对网络的依赖已经成为一种生活习惯。2010年国内网购用户规模突破13亿，占总体网民的比重突破30％，10年前的年轻代群网民如今已成为网购的消费主体，并且影响着下代。据艾瑞咨询研究数据显示，截止2010年6月，中国5～15周岁儿童网民数量达到89582万人，儿童互联网渗透率达到51％，远远高于全国互联网渗透率。有94％儿童网民经常在家上网，且儿童网民对于日常用品及休闲活动拥有建议权占比普遍较高。儿童是祖国的未来，他们更是未来消费主力。对于家电厂商来讲，电子商务，要么参与，要么被未来的市场抛弃。
挑战
家电产品网上销售已经初步形成规模，奠定了很好的消费模式基础。但目前传统家电行业的厂商在网络销售中尚未形成突出的领先优势，家电网上销售尚无法在短期内摆脱低价产品销售的现状，也使家电网上零售整体处于低毛利的状况。因此高速增长的背后竞争也在不断加剧，家电领域的电子商务尚处于初级的无序阶段，产业发展才刚刚开始，这也意味着对于涉足于此的众多厂商来讲都有着巨大的市场机遇，同时也必须要面对随之而来的
系列挑战。
速度主导的挑战
电子商务把很多传统的环节加速，比如说消费者对产品的淘汰，更新的要求更快，对物流要求更快，就是对速度加速。这就需要企业建立起一套针对消费者需求能够快速响应的体系，甚至能够满足个性化需求这样一个供应链，来提升市场的竞争力。
消费主导的挑战
电子商务时代，消费者更有话语权。传统商业的营销模式是单向的，消费者到商场买了东西，绝大部分不会再回到商场去反馈这个产品的相关信息。而电子商务则不同，它与消费者是互动的，消费者通过从多种来源收集到的知识，消费者变得日益精明，能力更高而且要求更苛刻，会将钱花费在对他们最有价值的产品和服务方面。
开放主导的挑战
互联网的特点就是开放与共享，如百度的商品搜索，只要输入产品名称，就会将销售该产品的网站有哪些、价格是怎样的，都有哪些品牌等呈现出来。而比价系统平台，更是能够把苏宁、国美、京东等纳入比价范畴，让消费者对各大网上商城的产品价格一目了然。在目前网上销售规模与传统渠道差距明显的状况下，电子商务让整体行业的价格透明度增高，传统渠道与电子商务渠道的冲突与平衡不可避免。
行动
正是由于电子商务的特殊性，它绝不是简单的商务活动网络化，目前家电行业的网络销售以低价聚人气，抢市场，这种依靠低价销售的做法已经失去了吸引力。任何行业都有一个永恒不变的规律：没有永久的增长点，增长之后必然是衰落。要获取市场竞争力，家电厂商需要调整自己的运营模式，围绕互联网这个全新的销售领域建立全新的市场营销、资金管理、物流控制，客户服务的运营体系，用互联网的思维去面对电子商务带给企业的挑战。
制造商管理比经营更重要
越来越多的家电生产企业涉足电子商务，新旧渠道的交锋在所难免，而这种冲突更多是来源于现有传统体系对电子商务的一些抵制。特别是越来越多的商进入电子商务渠道以后，由于区域市场间的价格差异，企业原有渠道间商内部平衡成为必须要解决的问题。因此对于家电企业来讲，对于电子商务渠道重在管理而不是本身的经营。企业通过对各类网络渠道进行梳理、监管，同时也为网络渠道提供更好的服务，使得自身品牌在互联网渠道呈现一个良性健康成长的态势。
目前价格是导致绝大多数新旧渠道冲突产生的一个主要因素，而线上和线下冲突，
定会存在，并且对于这个问题目前也没有一个终极的解决方案，一定是在企业实际运作的过程逐步加以改善和解决的。因此企业必须要去严格控制电子商务渠道上产品的价格，制定出较为系统的产品价格体系，进行合理的价格管理。如九阳对网络渠道采取限价的方式。另外引导传统渠道商加入到电子商务中，让他们成为电子商务的主体，以缓解渠道冲突。如对电子商务渠道进行分类，授权一些与厂家有直接资金往来的商去操作不同的网络渠道。另外，企业应将注意力集中在那部分愿意、喜欢或是习惯于网上购物的消费者身上，去研究这部分消费者需求，对市场重新细分，逐步实现线上线下产品的差异化供货。
渠道冲突的实质就是利益的冲突，是电子商务渠道与传统渠道之间的利益分配问题。由于家电产品特别是安装类产品对售后服务有很大的依赖，家电厂家都依托于传统的渠道商提供送配送及安装服务。但由于各地和价格存有差异，而互联网上客户并无地域限制，网络销售价格低于传统渠道。但货却是由各地传统渠道商发出，使用传统渠道的物流配送和售后服务。而在新渠道与传统渠道在利润分配上到底采用什么样的标准结算，需要一个非常庞大的科学的精密测算才行。因此线上线下渠道的渠道整合也会是一个长期过程，要从各个环节去探索和实践，逐步的加以改善。
零售商发挥便捷性优势。
传统零售企业拥有的零售品牌，对上游资源的把控能力强，拥有配套完善的物流配送体系，涉足电子商务具有先天的优势。且自200。年初，多家家电零售企业就已经开始推出网上销售业务，但从发展的速度来看，远远落后于一些专业的电子商务企业。目前国内整体网络消费习惯的升级，家电产品网络销售与实体店结合已经具备了良好的市场基础，利用网络提升整体的销售额和利润并非不可实现。如从百思买2011财年第二季报中披露的信息中发现，其线上与线下两个渠道，60％的消费者在实体店购物之前会先去网站浏览商品信息，而40％的消费者在网上购物后，会在实体店提取商品，而在自取商品的过程中，门店的服务人员将为其提供完整的解决方案，从而获得额外服务收入。
无论是电子商务也好，传统零售也好，本质是更好地满足消费者的需求，因此传统零售企业做好电子商务最重要的是要放下传统的习惯，从网民需求角度去构建自己的电子商务模式，实现线上线下渠道间的良好互动，为企业带来更多的价值。
网络购物的方便，快捷是吸引消费者的重要因素，而高效的物流配送及便捷的售后服务更是传统家电零售企业做好电子商务的核心竞争力。目前大部分家电产品的包装适用于传统渠道操作模式，点对点的大宗集中运输过程中不会出现太多的问题。但网络购物为零散快运，配送过程中间环节多，成本高，产品质量受损等问题比较突出。即使是红孩子这样建有自有物流的电子商务企业，仅小家电产品一个月就因退换货而丧失30万元的利润。目前家电零售企业的配送模式主要是以大宗商品配送为主，网上销售品零散的产品配送并不适用，因此对于家电零售企业来讲，在原有服务体系之上搭建套适合电子商务的高效配送网络，依托各地实体店为网络销售提供支持，为网民提供就近配送或就近自提货服务，即降低配送成本，又可缩短快送货时间。当然这些需要从内部沟通协调、库存对接、执行力等多方去不断探索更适合企业自己的模式。
另外，消费类电子产品的退货现象比较普遍，即使是在实体门店购买，若出现质量问题，按照国家的“三包”规定，退换货需要到相关机构做鉴定，手续非常麻烦，且这些过程都需要顾客与商家紧密互动。而网络销售在退换货流程长，时效性差的问题目前尚无更好的解决方案。由于传统家电零售行业竞争激烈，售后服务一直都是各家电零售企业争夺消费者的重要法宝，售后安装维修服务体系的建设更是专业电子商务企业所不能相比。而对于退换货服务多数零售企业都推出比国家相关标准更加优质的退换货服务措施等，让消费者享受更为便捷的退换货服务。因此零售企业可以实现网络销售与实体门店联动的退货服务，使网购的消费享受线下渠道一样的服务体系，将大大提升了服务的便捷性，提升网购者便捷性需求的满意度，这也将会成为拓展网上零售业务的有力支撑。
商开拓服务市场
商在家电产品销售过程中起着不可替待的作用，在电子商务这新渠道发展过程中更要充分利用自身优势，加深对新渠道的精耕细作，增强自身与厂商合作过程中的话语权。但对大部分商来讲，建立独立的网络商城并不是最佳的方式。建立独立的网络商城看似门槛很低，但在网站运营方面环节却非轻松就可跨越，维系网上业务的一系列服务体系、物流配送，客户关系处理等都需要大量的资金及人力投入。而依托于各种助成熟、有实力的开放式电子商务平台，分享平台的客流优势、推广优势等，是扩展网络销售的最佳选择。
另外，电子商务是一个新兴的市场，随着这个新市场的发展和扩大，自然就会产生一些新的社会分工，而新的社会分工出现就会有很多新的机会产生。如一些家电商退出传统渠道转型为专业电子商务渠道供货商，为各网络渠道提供货服务，而家电产品对售后服务的依赖度极高，目前大部分电子商务企业网上商城销售的家电产品安装及售后维修普遍依赖于厂家的售后服务体系，而厂家各地的家电品牌维修中心与各地的商有千丝万缕的联系，或者本身就是商承担售后服务的职能。因网络销售可以没有区域限制，无论电子商各如何发展，服务一定会是本地化。而从长期的发来看，在电子商务领域商的竞争优势更多的会落在服务上。
电子渠道营销方案范文篇11
[关键词]4P营销联想营销策略
一、典型企业基本情况综述
新联想是一家极富创新性的国际化科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部组成。公司主要生产台式电脑、笔记本电脑、服务器、打印机、主机板、手机等电子产品。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。今年最新的世界五百强企业排名中，联想已跃居第449名，成为名副其实的电子信息行业的模范先驱和典型代表。
二、4P营销理论简介
4P营销理论产生于上世纪60年代的美国，是随着营销组合理论的提出而出现的。1953年，NeilBorden在美国市场营销学会的就职演说中创造了“市场营销组合”这一术语，指市场需求或多或少的在某种程度上受到所谓“营销变量”或“营销要素”的影响。
实际上，营销组合有几十个要素（博登提出的市场营销组合原本包括12个要素），杰罗姆·麦卡锡于1960年在其《基础营销》一书中将这些要素概括为4类：产品、价格、促销、渠道，即著名的4P。1967年，菲利普·科特勒又在其畅销书《营销管理：分析、规划与控制》第一版中进一步确认了以4P为核心的营销组合方法，即：
产品：通过满足市场需求表达产品功能以获取利润，为了更好地表达产品，进行产品样式规划、产品包装设计，突出产品的特色。
价格：通过价格调节规划产品定位，依照定价方法和定价策略，占据消费市场，创造财富收入。
渠道：构建产品到达消费者的路径，注重经销商的培育和销售网络的建立。
促销：企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为（如惠赠，活动等）说服或吸引消费者购买产品。
三、4P营销理论案例分析——联想
1.产品方面。联想集团根据市场细分的原则，确定各地域消费者的需求，有针对性的研制开发了多种、多规格的电脑产品，以满足不同层次消费者的需要。其中包括广受好评的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，此外，联想还为这些产品配备了ThinkVantageTechnologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在我国，联想个人电脑市场份额超30%。凭借新技术，易用性、个性化的设计及多元化的解决方案而广受用户欢迎。联想还拥有针对我国市场的丰富产品线，包括移动手持设备、数码产品、外设和服务器等。
2.价格方面。联想产品一直以树立品牌和品质形象为定价原则。
联想公司正是依靠品牌的支持，才能在激烈的竞争中生存并发展。公司更愿牺牲短期利益来占领长远的市场，继而提升公司的美誉度和知名度，创立自己“低价高质”的口碑。消费者更为关注产品的价值，因此核心在于价值而不是价格。
联想在市场的认识上，一直实行的策略可以用一句通俗的话概括：“茅台酒的质量，二锅头的价格。”所有产品的核心问题都是能否被市场承认和接受，而价格和性能又是接受的条件。联想在国内外市场的成功也付出了一定的代价，既必须生产比发达国家好的产品，更要有比发达国家同类产品低的价格。
3.渠道方面。进行合理的价值链地理布局、渠道业务部门的完善是联想渠道战略成功的关键。将产品研发和产品市场销售两大环节，设置在香港这样的世界转口中心的关键地区，能使信息渠道更为畅通，市场也更趋国际化，公司技术和市场人员能及时有效的获得最新的技术和市场信息，全面把握最新动态，紧跟国际潮流。生产基地则设置在劳动力成本和房价都远低于香港的内陆地区，生产成本大大降低。另外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。
联想中国区渠道业务部门还筹建了名为“大联想事业部”的下属组织，以期提升合作伙伴收益，从而巩固其渠道体系。此部门的组建意在“提升大联想体系的整体竞争力和凝聚力，创造更大的生产力”，联想集团将其合作伙伴归入了大联想体系中。目前为此开展的工作包括面向合作伙伴的产品征集与项目合作。很多渠道有非常好的自主研发产品，如中小企业CRM管理软件、集团财务管理软件、电子教室、电子商务软件、电子城管等，并有多年的运作管理和成功案例，大家都希望这些产品能被充分交流和分享，在大联想体系内得到复制，提升大联想体系的整体竞争力和凝聚力，创造更大的生产力。这是一种渠道策略的创新，但能否持久仍面临诸多挑战。
4.促销方面。“如果失去联想，人类将会怎样？”这是一个令人印象深刻的广告词。联想的促销总是将品牌与自身的企业形象宣传、产品推广、促销相结合，这不仅为联想带来了良好的经济效益，对其品牌宣传也产生了极好的社会效益。联想的成功，最重要的内应就是对我国国情的深刻理解以及对环境资源的充分利用。在电子信息行业，能很好的结合国情、产品定位、市场需求和品牌战略，制定行之有效的市场策划的，联想可谓无出其右。在广告上面的投入更是不断加大，甚至一些好莱坞大片中也看到了很多联想的身影。
综上，联想集团围绕4P开展了大规模的战略布局和规划，4P策略对于电子信息行业来说意义重大，只有重视和加强4P策略的分析和规划才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]吴长顺，朱玲.营销组合4P范式的不可替代性[J].科技管理研究，2007，（06）.
[2]罗倩.联想笔记本中国市场营销策略研究[D].四川大学，2006.
电子渠道营销方案范文篇12
关键词:保险公司网站网上保险直销渠道网上保险产品保险客户服务
网上保险简介
网上保险是指保险业利用网络和先进的数字化传媒技术进行的各项保险经营管理活动。网上保险业又称为保险电子商务(e-insurance),通过数字网络把保险公司、保险客户、保险辅助商、保险监管部门等参与保险活动的各方连接在一起,进行包括保险电子交易在内的全部商业活动。保险营销渠道是保险商品从保险人向保户转移的过程中,所有协助保险商品所有权转移的机构和个人。电子商务时代的保险营销渠道是借助互联网将产品从生产者转移到消费者,也称为网上保险营销渠道。网上保险营销渠道根据是否利用中间商分为直接营销渠道(简称直销渠道)和间接营销渠道。网上保险直销渠道没有营销中间商,一种是保险公司在互联网上建立自己的网站直接销售保险产品,比如:人保财险电子商务(e-),泰康在线()等;另一种是保险公司委托信息服务机构,如:中国保险网(china-),招商银行网通商城()等,保险公司利用有关信息与客户联系,直接销售产品。网上保险间接营销渠道指保险公司通过专业保险电子商务平台供应商作为中介把保险销售给顾客,如我国目前具有代表性的专业保险电子商务平台供应商:易保网(),网保()等。本文从保险公司网站、网上保险产品、保险客户服务三个方面对网上保险直销渠道的发展进行分析。
创建保险公司网站域名
保险公司网站是一扇保险公司与客户交流之门,网站域名则包含了丰富的保险公司信息,它可引导客户上网,通过网络动态的、及时的、全面的向顾客传递信息,所以,电子商务系统环境下的保险公司要树立网站域名。如何让顾客知晓保险电子商务网站是摆在保险公司面前的一个急迫问题。
首先,建设搜索引擎导向的保险公司网站,广泛地与其他网站链接。搜索引擎在引导对保险公司网站的访问流量中起着举足轻重的作用,登录搜索引擎成为增加网站曝光率、提升网站流量、进而销售保单的重要营销模式。为了让网站在搜索结果中更容易被用户发现并点击,需要从保险网站设计阶段就开始注意适应搜索引擎的特点:认真设计适合于搜索引擎检索的关键词、指引搜索引擎去进一步分析网站的内容、尽可能多的获得其他网站的链接等。
其次,使用电子邮件宣传公司网站。据第15次中国互联网络发展状况统计显示:用户经常使用的网络服务功能首位是电子邮箱,占85.6%,通过电子邮件得知新网站的比例为28.3%,可见,从网络用户使用最多的网络服务来宣传网站不失为一条有效途径。此方法关键是获取准客户邮件地址,可通过娱乐、有奖竞赛、或优惠销售等网上活动让准客户参加进来,然后定期用邮件和他们建立长期稳固关系。
再次,使用传统媒体宣传公司网站。据第15次中国互联网络发展状况统计显示:报刊杂志,广播电视,网址大全之类的书籍和户外广告,这四种传统媒体指引用户浏览新网站的比例高达68.4%,说明传统媒体目前仍拥有非常多的受众。那么,简单、易记、便于产生联想的网站名称可通过报纸杂志、广播电视、户外广告、公司印刷品等不断给人以视觉冲击,加深印象。
开发和推广网上保险产品
网上保险产品既要从技术上适合网上销售,又要从市场上满足客户的保险需求,如果取这两者的交集,推出网上专用的保险产品必然会取得产品竞争优势。
以中国人保近期推出的“e-都市白领”人身意外伤害保险和“e-时代骄子”住宿学生综合保险为例来分析。“e-都市白领”人身意外伤害保险和“e-时代骄子”住宿学生综合保险是两款专为网络销售渠道设计的e系列保险产品。其中,“e-都市白领”人身意外伤害保险是专为政府公务人员和企事业单位办公室工作人员设计的自助式定额保险产品,而“e-时代骄子”住宿学生综合保险是为在校住宿的大、中学生量身定制的组合式年度保险产品,不仅包括学生的宿舍内财产损失、第三者责任和休学费用,还包括意外伤害、意外医疗和住院医疗。第一,从网络渠道对象分析。这两款产品的对象分别是都市白领、在校住宿的大、中学生,其顾客定位与网络用户的年龄和职业特征相吻合。据第15次中国互联网络发展状况统计显示:从用户的年龄分布来看:18~24岁的网民比例最高,占35.5%,其次是25~30岁的网民,占17.7%;18岁以下,占16.4%;这三个年龄段的网民所占比例之和为69.6%。从网络用户的职业分布来看,学生占比例最高为32.4%,依次是专业技术人员,占12.6%,企事业单位管理人员,占9.3%,国家机关、党群组织工作人员占7.4%;由于专业技术人员的风险复杂、同质化程度低,所以不宜网上销售。第二,从保障范围分析。两款保险的保障范围主要是人身意外伤害和宿舍内财产损失,保险责任简单,可网上核保,是我国目前相对成熟的网上保险经营品种。显而易见,以都市白领为对象的意外伤害保险和以大中学住宿学生为对象的综合保险既适合大量分散的网络用户,又适合网上销售。
多元化、个性化的组合险种将成为最受欢迎的网上产品。像戴尔计算机公司网上直销电脑一样,戴尔公司会按客户的电脑设计方案为其组装产品,电子商务时代的网上保险产品也可按保障范围拆散成一个个零件,由网上客户自行选择,保险公司即时将众多零件组合成客户所需要的整机。
提升保险客户服务的价值
快速和周到的优质服务是进行网上直销的保险公司战胜竞争对手的法宝。众所周知:服务贯穿于电子商务的全过程,保险本身是一种分散和转移风险的金融服务,把两者叠加在一起的保险电子商务,必然以向客户提供满意的服务为目标。保险客户服务根据其功能分为两个层次:基础服务,高附加值的服务。
基础服务。保险公司利用电子商务系统的互动优势,为客户提供在线服务和离线服务来实现保险产品的市场价值。保险公司在线服务的目标是获得投保意向信息,提供保单售后服务。保单售前,客户点击保险公司网站了解公司的背景、险种条款、投保流程、既往赔付案例等信息,之后可能向保险公司发出投保意向信息;保单售后,保险公司在线提供保单信息查询、保全变更、续期交费、理赔报案和给付。
离线服务主要是完成保险方案的确定和核保工作。保险方案的确定大多难以在线上完成。这是由于对于个性化的保险需求,线上的信息交流很难连续顺畅、语意表达及对方的理解可能不尽人意,造成此方式较机械,所以需要其他的线下服务方式来最终确定保险方案,如:电话、保险业务员与客户的面对面交流来完成。线上核保只能针对少数险种,如:车险、意外伤害险等,大多数的险种需要线下核保,如健康体检、财产核查等,否则,保险公司要承担较大的逆选择风险。可见,在线服务和离线服务的密切结合是实现保险电子商务的基本保证。没有基础服务来实现保险产品由保险公司向保户的转移,附加服务只会是无源之水,无本之木。
高附加值的服务。是指客户在体验网上保险消费的同时,还可以获得与保险产品相关的各种知识以及其他方面的优惠。如:财产保险的网页链接防灾防损的知识,健康保险的网页与疾病预防常识链接,人寿保险网页链接投资理财的信息等;又如某保险公司推出网上保险增值服务:免费短信俱乐部、个性化邮件订阅、持有网上保险卡从事相关商务活动,如乘车、就医等可享受优惠。这些附加服务既可发掘顾客的潜在保险需求,又增加了网站的亲和感,达到留住老客户,吸引新客户的好效果。由此可知:附加服务是基础服务的有益补充,附加服务反过来影响基础服务的实现。
参考文献:
