集体企业资产管理范例(3篇)
集体企业资产管理范文
产业集群与供应链管理的关系
产业集群不仅强调相关企业在一定地域意义上资源、产业的聚集，更有产业上的专业化特征。它们在价值链/供应链上存在横向的规模化和一定产业范围内纵向的专业化，这种横向的规模化不仅仅体现于生产制造上，同时也在产业链各专业方向如研发、物流、营销、售后服务等价值环节上得以体现，从而形成集群网络价值链/供应链。如果没有供应链特征存在的集群网络会导致组织内企业生产同质化、无差异的产品，最终的结果是相互间的恶性竞争；如果没有集群网络，供应链系统组织会因只有合作而无竞争而沦为低效率的组织。
产业集群和供应链两者在具体运行过程中相互依存、共同发展，具体体现在：①产业集群为供应链的良性发展提供优质的“生态”环境；②供应链的发展与完善是产业集群的战略意图实现的途径和手段；③在协同、集成过程中成为相互依存、共同发展的统一体。它们在战略目标上趋向于资源优化配置，强调产业集群（供应链）整体效益和竞争力。产业集群的供应链管理是通过产业集群各企业的集成化管理，着重从集群整体资源配置效率的提高、成本的降低、创新能力的加强等方面提高产业集群的真正优势。
产业集群中供应链管理思想的应用
1、明确产业集群的供应链管理主体。产业集群是可以看成是一种“扩展”企业。产业集群的供应链管理主要有以下几类组织：①政府、宏观管理者。②核心企业。③相关中小企业。④其他组织。
从产业集群的各个主体关系来看，产业集群是一种以互补性分工为基础，以互利互惠为原则，通过相互依存的关系往来以一定的正式规则（契约）相互联系在一起的一种生产组织形式。核心企业凭借自己拥有的特质资本（技术、产品、品牌、管理以及优秀文化等），吸附并聚集其上下游企业（合作伙伴），引导着产业集群的发展方向，也是集群的竞争力之所在。因此，从供应链管理的角度来讲，核心企业在产业集群中处于优势地位，成为产业集群的领导者，供应链管理的主体。其他组织形式发挥其相应的管理作用，政府主要是政策引导和公共产品的建设；相关中小企业在在核心企业的引导下在纵向上与其进行协作并形成自己的核心能力，使核心企业不断强化其核心优势；中介机构能把核心企业与相关中小企业紧密结合起来，从而强化联合行动效应，逐渐形成企业网络，使分工进一步发展，集群的核心竞争力进一步提高。
2、构建产业集群供应链运作平台。供应链管理的主要对象是物流、信息流、资金流，实施产业集群的供应链管理，必须构建适合于供应链管理要求的运作平台，使集群供应链的物流、信息流、资金流衔接、通畅，各节点企业在相应平台上进行交流与协作，提高资源配置效率。除构建供应链管理的物流、信息流、资金流平台之外，产业集群的良性运作还需其他的硬件和软件环境建设，如构建知识传播体系，可以从建立企业家俱乐部、建立大学或与大学联合成立分校、设立产业链关键环节研究所等入手，建立企业的知识库、知识管理与创新体系、企业知识管理的风险防范体系、知识管理评价体系等。如构建信用平台，通过金融、供应链核心企业、社会中介组织等联合，建立集群内企业信用评价体系，提升集群的整体竞争力等。而构建产业集群供应链运作平台应以区域政府、行业组织、集群核心企业为主，集群内各个行为主体积极参与建设，共建、共享、共同维护。
3、产业集群的供应链的运行机制。①产业集群的协调机制。产业集群供应链协调机制在供应链运行中具体有以下几种策略方法：a.集群企业同步供应链计划。实施集群企业同步供应链计划既符合集群整体利益又是集群生存的需要。产业集群把各企业分散的计划纳入以产业中龙头企业为主的整个供应链计划中，集群内企业成员根据共享的市场需求、生产、库存、销售及流程信息而进行的具体生产安排、库存补充等措施，在联合设计和计划下对产业集群进行整体集成化管理，实现各项活动之间的相互协调与合作，从而使集群供应链有效地降低成本、改进质量、提高性能，对市场需求作出快速反应。b.协调业务流程。产业集群的供应链管理由于信息充分交流共享以及实施同步供应链计划，上下游企业与核心企业便形成步调一致的业务流程，在这个过程中需要一些企业包括产业中的核心企业在供应链环境下合作设计流程并对企业业务流程进行再造或改进，并尽可能将流程机制化，实现协调、紧密、及时、准确和高效率。c.协同管理。一是库存的协同，通过库存的协同，使整个集群的供应链中的库存数据能够实时、快速地在各节点企业间传递，使各企业步调一致，形成合理的供需关系，降低库存水平。二是技术的协同，在产品研发、生产技术、产品质量控制等方面协同管理，在一定条件下共享技术资源，提高整个集群的技术水平，大大降低了集群运作成本。三是人力资源的协同。在集群内部实行人力资源的协同，能充分利用各企业的人力资源，并使人力资源优化配置，提高整体集群的人力资源水平等。
②激励机制。在产业集群里实施激励机制,首先要进行一个全局性的合作规划，对各个成员的行动进行优化组合,使集群的供应链合作能够达到最佳利益点；其次要在全局规划的基础上，具体分析各个成员的要求，使集群的激励机制实现对成员企业的行动激励和利益的合理分配。一个良好的集群供应链激励机制应该满足以下条件：能够在信息不对称情况下仍然能保证对成员的有效激励，激励成员提供真实的信息，激励成员采取供应链合作规划所规定的行动；实现供应链合作总收益的合理分配，保持公平性；激励措施的适用范围要广，适应性强，容易实施；实现集群整体效益（经济效益、社会效益等）最佳，竞争力最强。
③集群文化。资源会枯竭，唯有文化才能生生不息。产业集群文化是指有区域上集中的企业在长期发展中逐渐形成的共同信念，它包括价值观、信仰、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、共享的商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度是产业集群供应链运行机制的基础，否则，谈不上集群企业的协调与激励。产业集群是以彼此的共通性和互补性相联结而构成的企业群体。文化是一种“粘合剂”，集群企业因为集群文化所体现的共同的价值观、信仰、经营哲学、管理制度和道德准则而凝聚在一起。
4、构建产业集群供应链管理的ERP系统，提高产业集群供应链管理水平。ERP系统是供应链管理思想的具体体现。例如，2002年福州东南汽车公司启动了“东南汽车网络制造及供应链协作项目”。
①追求整体供应链效率促进企业之间使用同样的ERP系统和企业管理模式。东南汽车公司外资合资方在台湾的母公司运用了鼎新的ERP系统，因此，合资企业成立后东南汽车公司也采取了同样的鼎新ERP系统，实现了福州公司与台湾公司在管理模式上的趋同。但是，由于东南汽车公司的配套厂的信息化水平并不是很高，没有利用ERP来管理企业。因此，尽管东南汽车公司追求的是零库存，但是由于配套企业的管理不规范，企业之间的信息不畅通、人工干预过多，导致配套厂的库存高，整体的供应链效率低。于是，东南汽车公司根据配套厂的ERP需求，把配套厂的ERP系统的实施纳入到了东南汽车公司的“东南汽车网络制造及供应链协作项目中”，由东南汽车公司牵头在神州数码公司的配合下分三个阶段对30家配套厂实施了与东南汽车公司一样的ERP系统，实现了30余家配套厂与东南汽车公司的管理模式趋同。
集体企业资产管理范文篇2
关键词：集团化运作；三集五大；资金集中管理；资金运营；资金管理模式
一、现金池资金管理模式的内涵
现金池资金管理模式适应于大中型集团公司，是集团企业实施集团化运作和实行资金集中管理的有效管理模式。现金池资金管理模式是集团企业为有效解决内部（下属分公司和子公司）资金供给与需求的不平衡性，有效发挥集团整体资源优势，以现金集中管理为主线，借助于商业银行现金管理服务和网络通讯技术，对集团企业内部各地的子公司、分公司的资金进行实时监控，并实行统一调度和集中运作的一种资金管理模式。
另外笔者也认为，现金池资金管理模式对于电网企业来说，也是资金运作的一种必要、可行的管理模式。
二、电网企业实施现金池资金管理的效果分析
国家电网公司为中央国有企业，下属分公司与子公司之多、运营资产与资金规模之大，已无需多说。笔者认为，电网企业实行现金池资金管理模式，最少可以产生以下几项经济效果：首先，国家电网公司下属单位仅供电企业来说，就包括省、地、县三级供电企业，地理位置分布广泛，但在2009年推行财务集约化新型管理模式下，系统内部从管理体制和管理机制两方面都得到了健全与完善，各层级企业均有效地清理了银行账户，实行现金池资金管理模式将各地分散资金归集并统一集中管理，实现了“高存款向低存款”的转化，有效地降低了财务费用；其次，电网企业实行现金池资金管理模式，将各下属分公司、子公司的资金汇聚“现金池”，并实行统一调配，增强了资金的流动性，实现了相对的“高贷款向低贷款”的转化，降低了资金融资成本，提高了资金运营效率；第三，电网企业通过实行现金池资金管理模式，不仅减少了资金管理的中间环节，而且总体减少了资金管理岗位和工作总量，有效地降低了资金管理成本和人力资源成本，实现了由“高成本向低费用”的转变，提高了经济效益。
当然，笔者认为，电网企业实行现金池资金管理模式所体现的管理效果和经济效益远不仅如此，如浙江省电力公司当前以现金流为主线推行全面预算管理和精细化管理，加强对业务预算与业务计划的牵制与控制力度，更加有效地发挥了预算集约调控功能。本文不在具体展开论述。
三、现金池资金管理模式在电网企业的应用与拓展
浙江省电力公司对分子公司已实行现金池资金管理模式，笔者结合当前实际情况，探索该资金管理模式在县级供电企业和多经集体企业的拓展应用。
1.现金池资金管理模式在电网主业的应用
浙江省电力公司为国家电网公司的全资子公司，各下属地市级供电企业为浙江省电力公司的分公司，另外包括瑞、平、苍三个全资子公司，但对县级供电企业的产权关系尚未理顺，现受托履行代管义务。
目前，浙江省电力公司推行财务集约化管理与全面预算管理。对全省电网系统范围内企业，实行全面预算管理；对具有清晰的产权纽带关系的企业，实行资金集中管理。现金池资金管理模式在主业方面最早通过收支两条线的形式实现，浙江省电力公司要求各下属企业设立电费管理专用账户，月末要求将收入资金全额上划省公司对应专户，实现电费资金的集中。同时，推行全面预算管理，将预算内项目资金和经营资金按照计划由省公司统一进行资金调度，并对保管与使用情况实行在线监控。
笔者认为，经过多年的积累与完善，浙江省电力公司主业方面实行的现金池资金管理模式，无论从统一调度、融资、细节执行以及在线监控等方面，都已非常成熟，取得了良好的资金管理效果。
2.现金池资金管理模式在县级供电企业的应用
由于浙江省电力公司与各下属县级供电企业的产权关系尚未理顺，产权分离与代管模式成为实行现金池资金管理模式的法律障碍。目前浙江省电力公司现已根据县级供电企业投资权属关系建立了省属与代管资金池，实行资金集中管理。
目前，浙江省电力公司加大资本运作力度，加快对县级供电企业的产权整合，各县级供电企业的资产上划工作已接近尾声。这标志着不久的将来，浙江省电力公司的资产规模将迅速扩大，原先对县级供电企业的代管模式将宣告结束，运营资金量也将迅速增加。为此，笔者认为，在理顺县级供电企业产权管理关系后，省属资金池、代管资金池、省公司资金池应当合并为大资金池，由浙江省电力公司实行统一调配和使用以及监控，这样将会大大提高整体资金运作效率和效果。
3.现金池资金管理模式在多经企业的应用
随着电力体制改革步伐的加快，在理顺浙江省电力公司与县级供电企业产权的基础上，电网企业也应对多经集体企业进行资产整合与产权整合，组建企业集团。这么多年来，作为电网企业的多经集体企业，在发展过程中与电网企业一起经历了风风雨雨，为国家电网建设做出了应有的贡献，当然也形成了一定的规模。随着电网企业管理创新日益进行，对多经集体企业的管理要求也越来越高。目前，国家电网公司明确要求各级电网企业对多经集体企业应视同电网主业进行管理，并且加强了多经集体企业的资产整合力度。
集体企业资产管理范文
关键词：电力集体企业；现状；管理
中图分类号：F407.6文献标识码：A
十八届三中全会《决定》，对全面深化改革作出系统部署。全会提出，坚持公有制主体地位，积极发展混合所有制经济，推动国有企业完善现代企业制度。目前国家正处于发展转型期，各项改革不断推出，集体企业在这当中将扮演重要角色，肩负着重要使命和责任，因此要把集体企业规范管理与健康发展提到重要位置上来，以保障各项改革任务的顺利完成。
一、集体企业现状及主要问题
集体企业经历了三十多年的发展历程，为电网发展、安置主业富余人员、稳定职工队伍做出了历史性贡献。但由于历史成因、发展沿革等原因，目前电力系统集体企业管理基础较为薄弱：一是大量主业和多经分流员工回流集体企业，造成集体企业承载力下降，同时随着新劳动法的颁布实施，人员稳定风险进一步凸显。二是部分集体企业经营管理水平低、管理手段落后，内部机制不健全、创新和开拓能力不足，人力资源使用不合理，财务核算不规范、资金使用效率差、经营风险防范能力较低等问题依然存在。三是大部分集体企业信息化程度低，母子公司、总分公司间尚未形成网络覆盖和简捷通畅的信息化管理渠道，不能满足现代化企业的管理需要。四是企业包袱重、社会稳定风险大，人均效益低，资源使用效率低，虽然集体企业资产总量大，但都未能形成规模优势，施工企业数量偏多，同质化严重，内部资源分散，集约化程度低。
二、集体企业规范管理与健康发展的方式和手段
十三中全会提出，使市场在资源配置中起决定性作用的基础，加快形成企业自主经营、公平竞争，消费者自由选择、自主消费，商品和要素自由流动、平等交换的现代市场体系。
目前系统内集体企业对主业依赖性过强，自身缺乏发展动力，市场竞争能力严重不足，对外形象上与主业混为一体。基于集体企业实际，要实现集体企业规范管理与健康发展，必须在充分认识现状、明确目标定位的基础上，同时借助“强基础、谋发展、保健康”三种手段，才能真正成为市场竞争主体。
（一）强基础
1.实施集体企业资源整合
通过集体企业重组整合，达到优化资源配置，调整产业布局，突出核心业务，精简从业人员，缩短投资链条，降低运营成本，提高平台公司的集约管控能力，实现集体企业资源集中化、产权结构扁平化。
2.加强集体企业人、财、物管理
在人力资源管理方面，严格控制用工总量，调整人员结构，提高用工水平，提高人均利润率。资产财务管理方面，加强财务集团化统一管理，建立集团“资金池”，提高资金使用效率，防范财务风险。在物资管理方面，要创新物资采购管理模式，推进物资集约化管理，实现物资有效管控。
3.不断强化安全基础
目前集体企业承揽了主业大量工程及完工后资产移交主业的客户工程，而大部分集体企业安全管理基础薄弱是不争的事实，这给安全生产带来较大隐患。加强集体企业自身安全管理，把“三级安全风险”由事中控制转变为事前控制；强化安全基础，加强施工项目部、分包队伍负责人培训工作，提升分包队伍的管理力量和技术力量，保障集体企业安全生产。
4.加强内控体系建设
集体企业作为独立的法人企业，在人、财、物的管理上具有相对独立的自。集体企业应按照公司法运作，建立健全内控机制，建立健全法人治理、经营业务、财务资产、人力资源、安全生产、监察审计、党群组织、企业文化等各方面的内部制度体系。制定市场化的薪酬体系和激励约束机制，激发集体企业各级人员的主观能动性。
5.推行集团化运作
集体企业要实行资源共享，统一业务操作平台，实现资金集中管理，节约企业成本，提高资源使用效率；进行优势互补，提升企业的运作和管理效率；充分发挥企业集团的协同效益和规模优势，提高企业创新能力和综合竞争能力。、
6.提高依法治企水平
现集体企业多数由原多经企业过渡而来，由于受多年民营体制影响，“三重一大”决策管理相对薄弱，尤其是集体企业领导人员民主决策的意识和能力还需要增强。集体企业应坚持“抓规范、创效益、促发展；控风险、抓市场、保稳定”的理念，妥善处理生存与发展的关系。建立健全重大事项决策机制，搭建一体化监督审计体系，为公司依法治企保驾护航。
（二）谋发展
当前国家政治经济环境不断变化，集体企业需顺应形势，结合自身实际，调整发展战略、转变发展方式，规范市场化发展。一是调整企业发展战略和经营理念，建立市场化运作体系，由“依赖”主业市场的发展模式调整为以主业市场为基础，向外拓展的经营策略。二是转变发展方式，由外延式发展转为内涵式发展，不再简单以增人、增资、增材料、扩大生产场地等方式实现发展，要重点通过技术进步、提高生产要素质量、提升生产效率等方式实现发展；由粗放式发展转为集约式发展，彻底改变“小、散、弱”的格局，实行资源有效配置，集团协同运作，权力有效监管或适度集中；由速度效益型发展转为质量效益型发展，避免短期行为，建立可持续性的经营手段。
（三）保健康
保健康就是建立集体企业有效管理的长效机制，规避管理上的随意性。
力续业场gshi能力，实现集体企业资源集中化、产权结构扁平化。一是要做到安置与效益并重，安置与效益相互作用；二是有退有进，执行坚决。必须建立淘汰准入机制，坚决淘汰落后产能，严控准入条件，遵守优胜劣汰的市场法则。三是不断提升企业核心竞争力，以业务结构调整带动人员结构调整，提升企业人均效益，并把集体企业作为干部成长锻炼和人员成才的重要平台。
