对企业文化的感知范例(3篇)

对企业文化的感知范文篇1

一、知识型企业人力资源管理的特征

知识型企业是应对变化的外界环境的最佳企业形式。卡尔-爱瑞克•斯威比（1986）最早提出知识型组织一词，认为知识型组织有一个共同特点，即在战略上都涉及到如何在人类所拥有的知识与诀窍的基础上建立持久性组织。知识型企业实质上是知识工作者的自由联合体，

知识型企业应视为一种介于他组织系统和自组织系统之间的社会协同系统。知识型企业认为人力资源是企业具有持续竞争力的源泉，将人提到了一定高度，强调给员工灵动的时间与空间，充分发挥个人主观能动性，以达到最高效能，实现企业效益最大化。人力资源在企业中的重要性越来越凸显，人力资源拥有的价值性、稀缺性、难以模仿和不可替代的属性（Wright、McMahan、McWilliams，1994），使知识型企业具备了持久性竞争优势的条件。知识型企业的人力资源管理表现出以下特征：

1.人员的异质化假设。以往企业的人力资源管理都将人员作为同质性对待，人力资源管理的规划和设定基于同一个平台，具有普适性。人力资源管理系统是实现企业整体战略的支持系统。知识型企业的人力资源管理基于人的异质化假设，每个人都具有各自的特点，每个人都有长处与短处，如何合理搭配长短板，避免木桶效应，实现人员的优化配置成为人力资源管理的主要关注点。

2.着重关注人力资本的创新能力。知识型企业的员工与工业时代的员工存在着很大的差别。知识型企业中存在三种典型的人力资本类型：一般型人力资本、专业型人力资本和创新型人力资本。创新型人力资本是知识型企业发展的主要推动力量，也是人力资源管理的重点，即更加注重人力资源的知识和能力以及员工之间的协作创新。

3.激发人员的协同效应。协同作用是系统有序结构形成的内驱力。积极有效的人力资源管理可以促进知识型企业内部形成协同作用，产生1+1>2的协同效应。同时，企业作为一个整体与环境有机作用，加速企业的自由生长，获取无限的资源和生机。有效地人力资源管理创建有机的组织结构，将人员作为企业成长的血液，让人员带动组织发展，促使知识型企业成为具有自适应和自协调的协同系统。

4.增强中间链条。早期工业革命的制造企业将人作为机器操作者，而知识型企业将人作为人来看待。知识型企业的工作特点是成果与工作长度的相关性不大，而与员工的创造性、心情等有直接关系。因而，人力资源管理是将人力变为资本，实现人与事、人与人之间的和谐，达成企业目标。在这样的环节中，中间链条是人，也就是人力资源管理的实施对象。因此，人力资源管理既要以管理者为主导，也要以员工为主体，加强对人力资本的投资与开发，体现员工价值，鼓励员工自我实现，从而激增企业效益。

二、跨文化情境引发的冲突

随着企业形式的变化，讯息的便捷沟通、经营领域和地域拓展等都促使了跨国公司诞生，使得公司在跨文化情境的运行。多样化的人员使得不同文化在一个企业内部碰撞，产生新的冲突和危机，给知识型企业的人力资源管理提出挑战。跨文化情境下的冲突表现在：

1.个人层面上。个人层面上体现在思维方式、价值观、行动模式、和动机等方面。每个跨文化情境下的员工内部以及员工之间都会产生情绪性和实质性冲突。

（1）思维方式。思维方式与文化密切相关，思维方式是沟通文化与语言的桥梁。跨文化环境下的员工的思维方式会有很大的不同，东方以中国为代表的文化和西方的文化会在员工的工作中发生碰撞，源于思维方式上的冲突会体现在知识型企业人力资源管理的方方面面，如对于管理规范的理解、对于激励政策的反应等。思维方式产生的基础是每个人的暗默知识，这个知识是我们认识世界、形成认识、获取新知的基础。暗默知识不像是显性知识一样可以符码化，方便共享，暗默知识会通过思维等一系列形式体现出来。

（2）价值观。价值观是文化的主要表现形式之一。Jones&George（1998）认为价值观能评价行为、情景和他人的好坏。Hofstede（1983）描述了国家之间的文化差异在四个维度上的相似性和不同之处，其中一个维度价值观，体现在个人主义与集体主义方面，他认为集体主义价值观念占主导的社会里，个人往往从道德、思想的角度处理他与企业的关系，而在个人主义盛行的社会个人往往以算计的方式跟企业打交道。不同国籍与地域的员工受原有的价值观影响，在知识型组织人力资源管理注重的团队合作、共享、信任、人员梯队建设等方面势必会产生冲突。

（3）行动模式。跨文化的员工与东道国的员工的行动模式上的差异受路径依赖影响，也就是会受到在母国或者第三国工作的体验和经历影响。这种经历和体验一旦形成固有的行动模式，员工在企业的表现会受到原有惯性的吸引，意欲脱离这种状态会变得很艰难。跨文化下的员工在适应新的企业的发展路径时原有的行动模式会和新的行动规范产生冲突。

（4）。不同的信仰展现着不同的文化。对于一些信仰禁忌以及与信仰有关的信息，人力资源管理者须具备这些知识。要关注不同员工的信仰，尤其在人员保留激励、培训等模块要加强重视，避免带来误解和争端。同时，避免偏见的产生，正确认识不同的，不要带着有色眼镜看待有的员工，避免产生特殊的情感反应，影响正确的判断。

（5）动机。动机是在需求的基础上产生的，具有条件敏感性，易受到外界环境的触发。当需求有了明确的目标时才会转化成动机，推动人的行为去实现。跨文化背景下，激发动机的需求会有很大的差异，在知识型员工的激励方面，要结合员工的文化背景，找准激发点，用最小的力激起最大的工作激情和动力。

2.组织层面上。组织层面上体现在心理契约和信任方面。

（1）心理契约。员工与企业之间的契约不能由正式契约签订的条款所完全覆盖，因而心理契约成为了最有效的弥补形式。契约形式是隐含的，是多项主体或机构之间的信念的独特组合。一般心理契约由交易和关系两个维度组成。Rousseau和McLeanPark提出了区分交易维度和关系维度的五点依据：焦点、期限、稳定性、范围和确切性。跨文化环境下的知识型组织的员工在这五个方面都存在着很大的差异，因而心理契约的建立是一个复杂的系统。

（2）信任。Child和Mollering认为信任是对企业效率起肯定作用的无形资源之一。信任能吸引协调行为，能让企业成员主动追求共同的目标（Lewicki、McAllister、Bies，1996）。跨文化情境下的信任建立要比正常状况下难度更大，员工之间的情感信任与认知信任在短期都难以建立，影响组织的协作、交流、领导与创新。

三、解决冲突的策略

1.暗默知识的溢出。人力资源管理为企业内部的每一位员工服务。知识型员工以自身的知识技能来创造价值，而企业的发展需要全体员工的共同努力。知识型员工之间的合作和分享是创新的基础，也是完成企业目标的通道。跨文化情境下，每个员工的暗默知识差异较大，企业可以充分吸收应用员工自身的暗默知识，将其整合起来创造更大的新知识。

人员之间的轮岗是一个很好的暗默知识溢出的方式。在变换不同的工作岗位的过程中，员工的暗默知识可以体现在劳动的过程中、创造的环节里，这时经过企业内部的冲突与同化，暗默知识可以被互相吸收，让员工得以获益，达到双赢。在人员培训方面，可以设计企业内部网络学习平台，提供专业资源和讨论区，让员工自由交流与沟通，达成共识、共同发展。

2.灵动自由的“第三种”文化。跨文化人力资源管理最终形成“第三种”文化，不以哪一方的文化为主，没有中心，具体问题具体对待，形成超越原有文化而服务于双方文化的状态。赵曙明（1999）认为，成功的人力资源开发与管理应该摒除文化差异带来的信息、知识传递中的失真与停滞外，同时应从不同文化中获取有利于企业整合和知识创新的因素。“第三种”文化的企业文化是求同存异的，凡是有利于企业发展的，有利于知识的文化都会被尊崇，慢慢固化。大量的社交活动可以显著地促进人们消除彼此之间文化上的隔阂，可以打破偏见，建立互相欣赏和信任的关系，形成灵动自由的“第三种”文化。

3.共同心理程序的构建。企业的发展不可缺少的是高度认同感的员工，忠实于企业，服务于企业。高度的认同感建立在跨文化情境下构建共同心理程序上，将冲突解决在共识的基础上，求同存异，在企业内部形成一层保护膜，让每个员工都免遭困扰，促进其自由成长。Arthur将众多的人力资源措施组合为降低成本型和增加承诺型，并认为增加承诺型更能够发挥人力资源的价值，具有更好的绩效。增加承诺的基础是共同心理程序的构建。

人力资源管理过程是一个匹配的过程，是将组织与人之间的关系进行调和并趋同一直的过程。因而人力资源管理的招人、用人和留人环节要秉承共同心理程序的构建理念，加强员工间和员工与对企业的认同感，减少高效员工的流失。在人力资源管理过程中，要多加强沟通，以员工为本。基于共同心理程序的员工可以流畅的协作，将内部沟通成本降为最低，同时找准自己的舞台，在富有挑战性的工作环境中创新。

4.企业内部协同。员工是知识型企业的财富源泉，劳动力不再是被分割的，而是为知识员工所共同分担，因此知识型企业的内部协同意义重大。人力资源管理要对员工的多元化进行包容。为员工提供个性化的帮助，与员工一起成长，形成差异化的管理模式，为产品创新和观念创新奠定基础。关注员工心理契约的设定，在人力资源管理方面须平衡工作与家庭之间的关系，采用弹性的工作方式，舒适的工作环境的设置等等让员工有归属感、自豪感和责任感，自觉生成心理契约。对于员工的保留和激励与薪酬的关联不再占巨大的比例，而加强与企业内公平、信任感等情感因素的关联。同时，实施的激励部分也多为长期激励，针对不同员工的不同需求展开，形成阶梯递进的形式。经过人力资源管理过程的实施，最终达到企业内部的和谐与共赢，带动企业向前发展，员工也会因企业的发展而成就自身。

对企业文化的感知范文

【关键词】企业知识型员工职业幸福感

哈佛商业评论报道，有一项对持续高绩效员工队伍形成因素的研究表明，长期来看，幸福的员工比不幸福的员工有更多的工作成效。他们会按时上班，不太可能辞职，主动去做职责范围之外的事，而且他们会吸引同样致力于该工作的人。具有幸福感的员工，其绩效比所有员工的整体绩效高出16%，职业倦怠率低125%，对组织的忠诚度高出32%，对自己工作的满意度高出46%.（引自《哈佛商业评论》的报道）现在很多企业开始注重员工的幸福管理，如阿里巴巴的掌门人马云提出要做具有幸福感的公司。

什么是幸福？积极心理学家塞利格曼将幸福生活的来源分为三个部分，第一个是兴趣，第二是心流体验，第三是意义，而意义对幸福感受的影响最为巨大。进而对于职业幸福感，工作的意义就是影响最大的因素。

丹·艾瑞里在他的《怪诞行为学》中提到他曾经做过的一个心理学实验“有偿装配乐高玩具”，被试者分为两组，一组是喜欢这个装配工作而且认为这个游戏是有意义的，被称为“有意义”组，另一组则是认为是无意义的，被称为“徒劳无功”组。实验的结果表明，“有意义”组平均组装了10.6个乐高玩具，“徒劳无功”组平均组装了7.2个，是上一组绩效的68%。

达成目标是人类本性中根深蒂固，是一种本能的需要。在一家杂志社采集了3000份有效样本，进行分析之后发现，对员工幸福感有影响最大的因素不是薪酬，也不是人际关系，而是工作的意义感。比如几乎每个人都停不下来手里的瓜子，自己剥的核桃好吃。企业应该让员工感到工作有意义，不仅仅通过远景规划，丰厚薪酬，而且要让员工有成就感，确信只要做好工作就会得到肯定。假设费劲心思花费10个星期做了一个策划案，对于细节都达到完美级别，最终被通知这个项目取消，即使不影响回报，你会很高兴吗。如果是另一种结果，你煞费苦心做的策划案被采纳了，你会什么感觉，那种兴奋，是因为丰厚的薪酬吗，这时候薪酬只不过是锦上添的花。

企业在强化员工作意义感受的方面可以从人力资源管理的各个模块出发，贯穿整个流程。

1.在员工招募时注意关注员工的价值取向

招聘是人力资源管理的最初环节，在人力资源招聘过程中，如果选择更合理的人员，人力资源后期的管理会更加容易。

1.1在招聘环节，更倾向于选择热爱自身专业的员工。热爱自身专业的员工更关注工作本身，他们的工作的意义感更强，更容易在工作中获得乐趣和成就感。而且这类员工不需要过多的工作督促和质量监察，自身对工作就有一定的标准和要求。

1.2在招聘环节，对公司的业务范围、发展愿景、近期目标有主要的介绍，对岗位的工作内容有清晰的讲解，以便应聘人员对公司、岗位工作的意义有客观的认知，减少预期与到岗后实际情况的落差。

1.3在招聘环节，选择适合与集团价值观相近的员工。与集团价值观相近的员工岗位适应，流程熟悉、文化融入等方面都比较快，而且员工本身的工作也比较顺手，更容易获得成就感，工作满意度更高。

2.新员工培训也是树立员工工作意义感的一个重要渠道

新员工培训是入职人员以集团的一份子的身份正式认识集团的开始，此时的企业文化介绍、制度流程培训、岗位培训都是员工认可企业、感知本岗工作意义、建立归属感和荣誉感的一个良好时机，尤其是知识型员工，一旦他们接收企业后，其价值发挥的程度就更大。对于新员工的加入，公司要做到全方位的培训。

2.1愿景、文化培训。全面的灌输公司愿景、文化理念和运营模式，使他们更快融入对公司各方面的理解更加容易，强化新员工对公司的认同度，增加员工对公司发展前景的信心。

2.2制度、流程培训。制度、流程是企业文化的体现，做好制度流程培训，可以使员工能够通过制度和流程的熟悉，更深入的理解企业的文化和价值观。

2.3在新员工培训的过程中，部门经理对新员工进行详尽基于工作本身的培训，培训的内容包括工作内容、工作的权责范围、工作的流程、以及自身工作在于整个系统的意义。

3.在薪酬结构上强化奖励的及时性和仪式感

知识型员工的精神层面的需求更为强烈，他们对荣誉的敏感性很高，工作成果更渴望被认可。强调奖金的荣誉感，发放奖金注重及时性和仪式感，使之成为促进工作成就意义感受的强化因素。德国福克斯波罗公司总经理遇到一个非常棘手的难题。一天半夜，公司一名员工敲开了总经理的办公室，汇报自己的建议和想法，一个长期没解决的、关键性的技术难题顿时被攻克了。总经理异常兴奋，应该给这名员工奖励些什么。总经理看到茶几上有一只香蕉，于是拿起这只香蕉，郑重地说：太感谢你了，你是好样的，你是最优秀的，这是奖励给你的。员工激动地接过香蕉说：谢谢总经理，请您放心，我会继续努力工作的！后来，在这家公司设立了一个最高的奖项——金香蕉奖章，按照香蕉的摸样制成精致的金质奖章，奖励给那些对公司做出重大贡献的员工。这是管理学教案中的一个经典案例，奖励要及时，让员工及时感知到自己工作的意义。

奖励还需要注重形式，需具备仪式感。仪式的意义在于与被奖励人意识感受相叠加，内外结合，工作意义感及成就感被加强。此外对于仪式参与者也是一次价值观的被宣导的过程，可以从被奖励人与自己工作之间的相似及差距，制定目标，成为动力。

4.注重通过企业文化对员工工作意义感的引导

人的心理是复杂的，积极和消极有时候在于“一念之间”对工作意义的认知也是可以引导的。

4.1企业要营造以人为本的文化和快乐宽松的工作氛围。对于知识型员工，尤其是80、90的知识型员工，他们更强调个人感受，对尊严的要求更强烈。企业要营造温暖而又快乐的软环境，通常要做到以下两大方面：一是热烈激情的工作氛围，强调工作对企业发展乃至客户体验的作用和意义；鼓励员工随时共享资源、信息和经验，支吃员工的成长与发展，为员工创造和争取更多的学习锻炼机会。二是营造温暖舒服的人际关系，倡导团队的特定仪式和活动，比如午餐会、生日会、座谈会、文体休闲活动等，让员工感到被尊重和重视。

4.2重视文化建设的制度和行为层面，建立企业文化的常规工作目标。企业文化是员工意义感强化的外部重要因素之一，要设立常规日常工作目标，实现文化落地。知识型员工具对事物有很高的辨识能力，如果企业文化仅仅停留在喊“口号”上，是不能真正打动他们的。企业应将文化建设常规工作目标转移到制度建设和企业行为上来，将理念的宣导和企业真实的经营管理活动链接起来，将理念延伸到管理实践中作为实践的指导，言行一致，才能“吸引”、“打动”、“激励”知识型员工，使他们觉得自己的智慧付出是有意义的。

4.3树立集团良好的社会形象也有助于员工强化工作意义感知。组织的声誉对组织认同产生直接正向影响的同时，还通过员工的主观幸福感提升工作效率。组织想要强提到员工认同感，就需要提高组织形象的吸引力，通过宣传统一成员的认知，增强员工的组织荣誉感。一旦成员感到现实与期望存在较大差距，也要通过改变自我定义进而与组织保持一致。比如组织面临外部形象危机时，通过解释疏导等积极情感影响，塑造员工“同舟共济”“共患难”的忠诚理念。

5.通过工作内容丰富化及流程设计优化增强员工工作意义感

工作内容的丰富化和工作效率的提高可促使员工感知的工作意义的提高，可以“内在”地激励员工的工作效率，使员工能够完成胜任工作，达到员工个人与工作的高度契合，因此取得高绩效、高满意度、高品质的工作效果。

5.1通过工作内容二次设计增强员工工作意义感。在适当时机根据员工的能力需求进行工作再设计，优化提升工作内容。通过改变员工的工作内容、工作量和工作方式，为员工带来新鲜感，使工作本身对员工具有一种内在的激励效果。受到内在激励的员工表现出优异的工作技绩效，进而具有好的心里感受，而这种好的心理感受又会使员工急需保持优异的绩效水平，形成良性循环。

5.2工作效率的提升可以使知识型员工在单位时间内发挥更多的智慧。通过流程再造和优化可以不断提升知识型员工在企业管理流程上耗费的时间，提高单位工作效率。因为企业可以通过定期进行流程效率评估，对流程进行优化设计，一方面减少繁琐手续性的工作，提高工作效率，另一方面企业对管理优化可以给知识型员工带来良好的心理感受。

6.通过企业对员工职业生涯规划建立，增强知识型员工的工作意义感知

6.1知识型员工对自身价值的增值以及职业发展渠道的顺畅更为关注，因而对他们的职业生涯规划尽量清晰明确，是他们清楚自身从事的工作不仅对公司的发展有价值，而且也是自身的职业生涯下一步发展的基础。

6.2建立职业生涯规划记录，重视他们的劳动成果。知识型员工的工作结果是不宜衡量的，而他们的工作成果被采用，被实质性的应用，对他们来说是最大的肯定，但是由于各方面原因，存在不能使用的情况。如准备了几个月的方案，由于企业业务发展需要，暂且搁置；这样情况下，组织应做好解释工作，适当的肯定和鼓励员工已做出的努力，并适当的奖工作结果记录在职业生涯规划记录中，使知识型员工理解组织的行为，并知晓组织对其付出智慧的肯定，心理上有一个舒缓。

7.通过正式沟通，强化知识型员工对工作意义的感知

7.1通过增加与客户的交流，增加对工作意义的感知。对于不直接与客户打交道的员工，不能直接与员工感知自身工作对于整个产品的效果。如果企业在年度客户答谢会中邀请企业各部门员工参加，直接接触客户，以及他们对企业和产品的认可，这些知识型员工会对自身工作的意义和价值有直接的感知。

7.2通过绩效沟通，对员工心理异动情况进行干预。绩效沟通是组织与员工的常规性正式沟通渠道，通过这个渠道，组织不仅可以向员工传达员工工作业绩情况，还可以借这个机会肯定员工工作的意义，以及与集团的愿景蓝图实现的促进作用，增强工作荣誉感。

对企业文化的感知范文

关键词:能力感知;产品价值;信息化服务

中图分类号:F274文献标识码:A文章编号:1000-176X(2012)09-0099-05

一、引言

近年来,我们看到许多企业的信息化产品进入市场都没有达到理想的效果,有些甚至导致了完全的营销失败,关于市场进入的能力感知问题研究倍受学术界和企业界的关注。基于顾客采纳法的技术接纳理论告诉我们,在企业服务符合消费者需求的前提下,能力感知就显得尤其重要。因此,基于能力感知的信息化服务提升量表的开发和评价体系的建立就显得十分必要。

国内外不少学者关于客户感知的研究最多的是企业产品营销和市场效果的比较等,而在其他诸如移动信息化和能力服务等方面的研究还比较缺乏。就已有的一些研究结论而言,其可操作性也不强。关于服务的学术研究很有必要建立健全移动信息化服务的整个评价体系,而对企业而言也将是非常有意义的。因此,从需求方和供应方的双向角度展开关于信息化服务的整体研究势在必行,开展研究首要的基础就是开发一个基于能力感知的信息化服务评价量表,进而构建信息化服务评价体系。

一、研究变量

一方面,从市场供应方角度出发,总结并归纳移动信息化相关的企业能力理论和移动信息化产品价值理论;另一方面,从市场需求方角度出发,总结并归纳组织信息技术接受度模型和组织购买理论。在文献研究以及电信业发展现状分析中,提出相关指标体系并构建指标库(如表1所示)。

二、研究假设及研究模型

早在1982年Christopher就提出,价值是顾客愿意为产品提供物支付的价格。1988年,Zeithaml首先从顾客角度提出了顾客感知价值(CustomerPerceivedValue,CPV)理论[1]。1994年,Gale提出,市场感知质量是顾客将你的产品(或服务)与竞争者的产品(或服务)相比较时的评价[2]。Anderson等普遍认为,顾客价值是基于感知利得与感知利失的权衡或对产品效用的综合评价[3]。Butz和Goodstein也强调顾客价值的产生来源于购买和使用产品后发现产品的额外价值,从而与供应商之间建立起感情纽带[4]。科特勒认为“凡是提供给市场的、能满足消费者或客户某种需求或欲望的任何有形物品和无形服务均为产品”。此外,佩里认为产品所具有的使顾客通过购买而满足某些需要的特征称之为产品属性[5]。白长虹深入剖析了产品价值的概念及其内涵,将产品价值的构成划分为了四个矩阵式维度,包括产品内含的、商家延伸的、经济的和非经济的[6]。李川按照佩里对产品属性的划分,分别对其中的典型属性进行介绍和论述。

为探索影响因素,本文提出第一组假设H1检查产品价值因素,即消费者提高企业信息化服务的正面评价,是因为消费者认为能力感知提升是由产品价值因素导致的。

H1a:消费者的产品功能能力感知对企业信息化服务提升会产生正面影响。

H1b:消费者的技术领先能力感知对企业信息化能力提升会产生正面影响。

H1c:消费者的产品稳定性能力感知对企业信息化能力提升会产生正面影响。

H1d:消费者的产品服务能力感知对企业信息化能力提升会产生正面影响。

H1e:消费者的品牌知名度能力感知对企业信息化能力提升会产生正面影响。

H1f:消费者的相对价格能力感知对企业信息化能力提升会产生正面影响。

在信息结束采纳研究领域中,可以分为个人认知因素对技术采纳的影响以及外部因素对组织技术采纳决策的影响[7],其中最有代表性的是TOE框架。

TOE框架是Tornatzky和Fleischer在1990年提出的,其中TOE分别是指技术、组织和环境。该模型认为,在组织的生存环境中,有三方面的因素会影响组织采纳和实施新技术革新的进程,即技术维度、组织维度和环境维度。Iacovou等检验了TOE框架,构建了包含技术、组织和环境三因素作为促使EDI采纳的主要驱动力,并用7个案例进行了验证[8]。技术接受模型(TAM)建立在理性行动理论和计划行为理论等行为学思想的基础上[9]。

2000年,Venkatesh和Davis对TAM进行了理论拓展,提出了扩展的技术接受模型(TAM2)。扩展模型引入了经验、自发性、主观规范性、印象、工作相关性、输出质量和结果可论性等因素。Venkatesh和Davis认为这一扩展模型更具解释力。

张楠等对TAM模型加以面向组织层面的调整,使之成为分析企业技术采纳特征的研究模型,并构建了一个基于组织行为思想的、考察面向组织的信息技术采纳特征的研究模型[10]。在TOE框架的基础上,陈文波和黄丽华对TOE中的技术特性、组织因素以及环境因素进行更为细致的分解和剖析[11]。

由此,我们对市场环境和客户聚焦能力感知分别提出假设。

H2a:消费者的国家行业政策能力感知对企业信息化能力提升会产生正面影响。

H2b:消费者的市场份额能力感知对企业信息化能力提升会产生正面影响。

H2c:消费者的竞争对手策略能力感知对企业信息化能力提升会产生正面影响。

H3a:消费者的所在行业性质能力感知对企业信息化能力提升会产生正面影响。