美业销售管理范例(3篇)
美业销售管理范文
[关键词]家电生产企业；家电零售连锁商；销售渠道；模式
[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1006-5024(2007)07-0072-03
[作者简介]吴媛媛，南京信息职业技术学院工商管理系讲师，研究方向为市场营销。(江苏南京210046)
一、我国家电产品销售渠道发展现状
我国的家电行业是在20世纪70年代末期引进国外生产线发展起来的。从20世纪70年代末期到80年代中后期，家电产品的销售渠道模式比较粗放，一般采取区域总经销的方式，生产厂家通过区域总经销商(批发商)、国营百货商场(零售商)这两个环节将商品传递至消费者手中，零售终端几乎全靠国营百货商场。20世纪80年代末期后，随着国营百货商场的发展萎缩，家电专营商场逐渐兴起。产品不仅能在国营百货商场购买到，消费者还可以到家电专营店购买。20世纪90年代后，全国各地的家电专营商场所占有的销售额比重迅速增长，在此期间国美、苏宁等大型家电零售连锁企业逐渐诞生。进入21世纪，家电产品的销售渠道模式不再是单一的某个环节在整个销售链条中占主导地位，而因为家电生产企业搭建销售渠道的变化、下游零售企业的格局变化以及地区市场需求的差异呈现出多元化。
2006年5月13日，世界第一大家电零售商美国百思买集团(下称百思买)宣布向江苏五星电器有限公司(简称五星电器)注资1.8亿美元，从而获得后者51%的控股权，并且宣布在中国市场实施双品牌运作。百思买对外坚称不打价格战，要依靠在美国、加拿大等地的“体验式顾客服务”取胜，要打破以往国内家电连锁业的销售模式，稳守高端市场，与其他连锁商家形成差异化竞争。可是2007年元旦期间百思买不得不“入乡随俗”地将松下的一款电视降价，正式投身于价格战中。与此同时，百思买希望它在北美运作的成功经验融合五星电器的市场势力，要求家电生产企业接受高达25%的返利点也未能实施成功。百思买进入中国标志着外资进入家电零售连锁业，但是它的进入并没有引发行业震动。
与外资进入家电零售连锁业波澜不惊的情况相比，国内家电零售连锁企业国美与永乐的并购却引发了业内的一场地震。2006年7月25日，国美电器宣布将以52.68亿港元的价格完成对目前国内排名第三的永乐电器的并购。同年11月国美与永乐合并成功，永乐成为国美电器的全资子公司。经过了原始积累期后，这场并购意味着家电零售连锁企业开始结束跑马圈地、上游资源争夺的初级竞争阶段。有资料显示，国美、永乐合并后的市场份额占全国家电零售市场的比例最高不会超过12%，但在家电连锁企业中的比例已超过了50%。通过合并做大做强，这是国内家电连锁业应对今后与外资竞争的必然要求。
面对家电零售连锁业的日益壮大，对于家电产品销售渠道权力的增强，2006年前后部分国内家电生产企业不约而同地开始重新自建销售渠道。TCL、美的、格兰仕等知名家电生产企业纷纷表示要在全国的三、四级市场发展自己的专营店，数量都在数百家以上。由此可见，家电生产企业正在谋求与家电零售连锁企业分庭抗礼的道路。当然，很多生产企业在自建销售渠道的同时都表示，自建渠道并不排斥与零售卖场合作。
二、家电生产企业自建渠道原因分析
(一)下游家电零售连锁商的强势压迫
目前，家电零售连锁企业获取利润的主要方式除了赚取进销差价，就是向上游的家电生产企业要利润。家电连锁商们通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高其渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高其销售规模，以提高产品绝对销量和采购量，要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。
以国美电器为例，公告显示，它的其他业务利润伴随着主营业务收入的增长而快速增长，且增速远高于主营业务收入的增幅。国美电器2002年其他业务利润增长率达249.33%，是其主营业务收入增长率的3.51倍；到2004年，国美电器其他业务利润增长率虽滑落至64.5%，但仍是其主营业务收入增长率的1.83倍。与此同时，其他业务利润还成为了国美电器利润的主要来源。数据显示，2001-2004年国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100%，这意味着如果没有其他业务利润，国美电器实际上将是亏损的。这些高速增长的其他业务利润实际上主要由进场费用、产品上架费、促销费用、广告费、展台费、管理费用、上门安装管理费、费收入等构成。这些收入归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。
家电销售商名目繁多的销售费用大大压缩了家电生产企业的利润空间，他们多次要求整顿家电行业的市场秩序。最近商务部颁布了首部家电连锁业“行规”――《家电专业店经营规范》，并于2007年12月1日起正式实施。《规范》的核心内容主要集中在两个方面，即减少家电零售行业过度竞争和进一步协调零供关系。可是，家电制造反应十分冷淡，因为规范仅仅是一个推荐性的行业标准，而非部门规章，并不具有强制执行效力，因此，家电连锁企业会在多大程度上照章执行的确是个问题。
(二)部分家电产品原材料价格迅速上涨
资料显示，2006年彩电、空调、洗衣机、冰箱、热水器、燃气灶、微波炉7类家用电器中，除彩电类以外，6类家电产品的生产成本均有不同程度提高，而直接原因就是上游原材料价格的迅速上涨。
面对突如其来的原材料涨价，家电生产企业通知家电零售连锁商将产品价格上调，可是连锁商热衷于“价格战”，忙于跑马圈地，他们拒绝家电产品价格上涨。上游原材料价格上涨压缩利润空间，下游渠道商收取高昂的流通费用，这样的局势让家电制造商重新思考销售渠道的建立与管理。
三、家电生产企业自建渠道方式及存在问题
(一)TCL的“幸福树”计划
2005年由TCL集团投资2亿元人民币打造的幸福树电器连锁有限公司，在河北沧州开出了第一家分店。按照TCL的计划，随后3年内，TCL的幸福树规模将达到3000家。TCL对幸福树的定位则是以特许加盟为主要形式、面向广阔的中国农村三、四级市场的家电零售企业。幸福树电器采用“加盟+三四级市场”发展模式简单地说有以下两个原因：首先，一、二线城市留给家电生产企业的渠道发展空间已经非常小，留下三、四级市场的空白，而三、四级市场电器消费总额占到全国的47%，连锁的份额几乎为零，市场容量巨大；第二，由于自身的资源有限，加盟连锁这种形式充分地利用了市场上的渠道资源，将三、四级市场上的家电专门店，夫妻档等各种资源充分地利用起来，自己建立如此庞大的销售体系基本是不可能实现的。
不难看出，TCl想凭借幸福树在中国农村三、四级市场搭建一座高效率、低成本的流通平台，为其自建渠道打好基础，可是幸福树电器运营的情况并不好。2007年6月有消息称，TCL集团旗下幸福树连锁将纳入多媒体中国业务中心管理，标志着幸福树的枯萎。
幸福树计划的本身存在一系列的问题。首先，作为一家制造业巨头发起的零售企业，处于相同行业地位的其他企业(比如创维、康佳)的产品自然难以进入其中，幸福树连锁的一线品牌只是TCL一枝独秀，然后是大量的二三线产品品牌，导致商品门类不够齐全，很难满足消费者的需要。其次，零售商的强势来自于其拥有巨大的渠道网络资源而产生的强大的采购议价能力，而家电生产企业进入零售业，它并不具有这样的优势，更不谈零售商对其的压制。再次，由于采用加盟的形式，风险转嫁给加盟商的同时，TCL对加盟商的控制力也大大减弱。
此间美的集团也暂停开设专卖店计划，因此，建设一个流转通畅、低成本高回报率的新型渠道模式，成为了家电生产企业努力探索的问题。
(二)格力模式――厂商合作股份制
格力公司是家电企业中自建渠道较早的企业之一，它的经营模式经过了市场的检验，得到了认可。2004年格力与国美因价格促销问题没有谈拢而决裂，国美清空格力的产品，格力将国美踢出自己的销售体系。几年过去了，与家电连锁分道扬镳的格力不仅销售业绩很好，还创建了自己的销售渠道模式。
格力公司搭建的销售渠道有三个层级：第一个层级是格力公司在每个省和当地经销商合资建立的地区性的、格力为大股东的省级合资销售公司。各省级合资销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是当地空调销售大户，并且销售格力空调占其经营业务的70%以上。所有省级合资销售公司以统一的价格从厂家获得产品。第二个层级是以多方参股的区域销售公司形式，由各地市级的经销商成立的合资销售分公司，这些合资企业负责格力空调的销售工作。当地所有合资分公司必须从省级合资销售公司进货，严禁跨省、市串货。合资销售分公司再负责向所在区域内的处于第三个层级的零售商供货。格力公司给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动。”
格力渠道模式对市场、经销商、厂家三方均有益处。在一个地区只有一个单位出货，避免了多头供货带来的价格混乱，使得市场健康有序运转。经销商成为股东，利润来源于合资销售公司年终红利，货源、价格有了保障，没有必要再为地盘和价格互相争斗不休，即使有问题也可以在公司内部会议上解决。以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起，厂家避免了与势均力敌的经销商相争，维持了产品适当的利润。另外，格力公司自身不需要大量的编制销售人员，节省了大量的人力资源成本。
当然，格力公司在二、三线城市搭建的这样的渠道也面临着一些问题，最主要的就是如何有效地管理渠道上的销售公司，维持股东利益的同时还要统一公司的发展方向，尤其是在目前空调市场竞争日趋激烈的情况下。
(三)海尔模式――“合纵联横”战略。经过了20年的发展，海尔集团的销售渠道的建设经历了一个由区域性网络到全国性网络的发展过程，所建的销售渠道网络也为海尔的高速发展作出了重大的贡献。发展初期，海尔从在商场设立店中店到建设自己的品牌专卖店，树立了自己的品牌知名度和信誉度。随着集团的多元化经营战略，海尔根据自身的产品类别多、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市建立海尔工贸公司；在二级城市建立海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对二级市场零售商和三级市场零售商的管理；在三、四级市场按“一县一点”设立专卖店。
海尔工贸公司直接向零售商供货还提供相应支持，比如提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机，将很多零售商改造成了海尔专卖店。在海尔模式中，海尔工贸公司相当于总商，所以，批发商作用很小，同时不具有分销权力，利润空间也有限。海尔的销售政策更倾向于零售商，不但向他们提供很多的服务和支持，比如向专柜、专卖店提供促销人员，由公司负责人员的招聘、培训和管理；公司制定市场推广计划，零售商只需要配合完成工作即可；公司设立售后服务站点负责售后的安装和维修工作。而且保证零售商可以获得更高的毛利率，因此，零售商基本依从于制造商。
海尔集团在建立自己的全国性销售渠道网络的同时，在当前的厂商关系日趋紧张的形势下，海尔却作出惊人之举，与国美经过磋商共同签订了“2007年战略合作协议”。通过此次合作，双方由单纯的产销关系延伸至市场调研、产品研制和物流管理等多个领域，成立了“国美海尔事业部”，由双方的采购、销售、研发、服务和财务人员共同组成，建立更深层次的合作关系。同时，国美对海尔实行零进场费，而海尔为国美提供更具有市场竞争力和更高性价比的产品。这种合作模式转变了传统的厂商关系，标志着新的战略联盟的形成。
综上所述，海尔集团根据形势的转变积极探索销售渠道的构建方式，形成了以专卖店做品牌，以连锁做形象，靠经销商做市场这样的形式，意味着海尔以后将形成专卖店、大连锁、经销商三管齐下的销售模式，并且三个销售渠道的产品营销定位各有不同，互相并不冲突，有效实施了它的“合纵联横”战略。当然，海尔模式的良好运营需要有雄厚的资金和足够的管理能力。
四、家电产品销售渠道整合趋势
当前，家电生产企业为了摆脱在产业链条中不利的地位，在渠道建设与管理上进行了不断创新。当然，我们也应该看到，自建渠道无论是建立失败还是运转良好，都产生了一定的问题，最突出的问题就是家电生产企业自建渠道网络成本太大且经营效率低下。家电生产企业为了摆脱家电连锁企业的控制自建渠道这样的尝试摸索是必要的，但是，每个家电生产企业肯定不会、也不可能忽视家电连锁企业的巨大销售能量，毕竟，占家电总销售量60%以上的一、二级市场是一个相当大的诱惑。况且，一、二级市场的开拓还非常有利于家电生产企业和产品品牌的宣传与提升。所以，对各种渠道的综合管理与整合在这样的形势下显得非常必要，渠道整合将会是家电企业渠道未来发展的大趋势，是实现家电企业渠道重组的最大动力。
参考文献：
[1]殷南江.家电企业营销渠道变革探析[J].湖南税务高等专科学校学报，2006，(6).
[2]贾丽博.“格力渠道模式”战略分析与对策[J].北京市财贸管理干部学院学报，2004，(4).
美业销售管理范文
经销商是独立自主以赢利为根本的组织，是组织就有培训和学习的需求。企业应该视经销商为伙伴为上帝，应该“诱之以利，动之以情，晓之以理”全面培训经销商，让他们对公司产品有信心，让他们提高自身的组织运作效率，让他们深知自己的未来方向，经销商们才有可能知恩图报，为企业尽心尽力。
根据笔者多年的经销商培训研究，企业对经销商的培训总体上可分为三个层次――即产品知识、销售政策、公司实力介绍等基础知识层面培训为第一层次；对经销商的业务人员管理，库存管理，报表管理等提高日常运营效率的技能型培训为第二层次；最高层次是站在经销商自身的角度，为他们自身的未来发展进行有针对性的福利式培训。
第一层次的培训是与经销商合作的基础，培训目的是加深经销商对公司和产品的了解，激发他们的销售积极性，希望他们在企业产品上面投入更多的时间更多的资金销售更多的产品。第二层次是提升，培训目的是真正帮助经销商在人员管理，库存，配送等方面提升组织运行效能，相应提升企业产品的销量。第三层次则是企业提供给经销商的高级福利（或奖励），相当于企业出钱为经销商自身的自我发展提供动力，培训目的是让经销商清晰认知自己的未来方向，打造他们自己的竞争优势。
第一层次：产品知识，销售政策及企业介绍等基础培训
这一层次的培训最为普及，其中尤为典型的是新产品上市培训和招商培训。欧美外资企业（宝洁、强生、联合利华、欧莱雅等），国内大中型企业（光明、康师傅、统一等等）里，企业市场部（企划部）最经常性的耗费时间最多的工作之一就是召开经销商“新品上市会议”，他们事先精心准备大量的产品特点、优点等资料，制定经销商进货奖励等销售政策，然后以一个省或相邻的几个省为单位召开当地的经销商开培训会，在会议上通过生动的有市场调查数据做支撑的幻灯片演示以及模拟训练等，加深经销商对产品的认知，增强他们销售产品的信心。一般而言，通过介绍产品独一无二的卖点，强大的广告促销等市场支持，描绘无比美好的市场前景，最后不失时机的推出进货奖励政策，进一步演绎利润神话，通过这么几部新品上市培训曲，绝大多数经销商都会被洗脑成功，销售积极性会大幅度增强。
大企业实力雄厚，理念先进，一般不需要进行企业介绍这方面的专门培训，但是，对国内众多的中小企业而言，如何加深经销商对企业本身的信任度，却成为了首要事项。如果一个经销商对一个企业的整体实力，对企业的未来没有信心，即便产品的市场前景很好，经销商也不一定有兴趣。相比与大公司新品上市培训会议的效果，中小企业要在招商等会议上培训经销商，最终达到让经销商认同企业，相信产品，迅速激发产品销售的积极性，这绝非易事，这其中如何介绍企业，如何推荐产品的学问更大。
以目前销售规模已近5亿元的贝因美公司为例，三年前，销售额尚不到1亿元的贝因美营销管理层面临着一个非常艰巨的难题：如何让浙江省以外的经销商对贝因美的未来充满信心？如何让他们投入更多的时间精力和资金，销售更多的贝因美产品？当年，贝因美虽然在浙江省颇为知名，但因为多年来未系统有效的开拓省外市场，在许多省外经销商心目中：贝因美是个长不大的品牌，发展前途不大。在当年的经销商培训大会上，面对经销商的种种疑虑，面对企业实际上拥有的非常有限的优势之客观事实，培训人员胸有成竹，慷慨陈词，主要从公司所拥有的高瞻远瞩的领导、各有专长的人才、后积薄发的品牌等角度来分析贝因美拥有的美好未来…..从灵魂深处彻底打消省外经销商的疑虑。打消疑虑还远远不够，培训人员趁热打铁，让浙江某样板市场的经销商上台现身说法：为什么宁愿放弃娃哈哈（该客户曾经是娃哈哈全国最大的经销商），而要永远的跟随贝因美？……如此情真意切，事实凿凿的两小时培训后，贝因美省外的经销商被彻底洗脑成功，他们完全相信现在的贝因美不是过去的贝因美，他们更相信跟随贝因美未来一定更美好！此后，在打保证金，产品订货铺市等具体销售方面，经销商给予了前所为有的支持，在随后的几年中，贝因美省外市场的销量年年倍增！
第一层次的培训是企业与经销商之间建立合作关系的基础，这一层次的培训核心是――用美好前景，利润神话，样板案例来打动经销商，全面增加经销商对企业的向心力，凝聚力！
第二层次：对经销商的业务人员、仓储、财务管理等效率提升培训
如果说第一层次的培训仅仅是激发客户的销售积极性，仅仅是改变经销商思想态度的过程，第二层次的培训则是直接提升经销商本身日常运作效率的过程。
一般而言，从事批发行业的人员，整体知识、学历层次要低于制造业，相应的日常管理水平也较低。经销商有迫切的愿望希望通过实力强大的管理先进的厂家来提升自己的运作效率。曾有一个宝洁公司的经销商坦言：卖宝洁的产品不赚钱，但赚的是管理经验和技术，因为有宝洁公司的“经销商即办事处”指导下的全力培训，该客户的业务人员日常访销管理，库存管理，配送管理，报表制度甚至是财务管理水平均远远超过了同行。
批发行业本是微利行业，企业必须通过出色的成本控制和高效的业务运行，才会获取正常的利润。从这一角度，理论上，经销商甚至比上游的品牌商们更在乎日常营运效率提升方面的培训。由于经销商本身能力各异，除了年度的经销商大会，企业平时很少采用集中式培训，多数采用厂家代表为主的顾问式培训。在达能、喜之郎、嘉里粮油等公司，企业会要求专业的培训师对公司的业务人员进行“如何培训经销商业务员”“如何强化经销商与零售店的关系”等管理支持类的培训，这些企业培训的目的是：通过系统培训出专业的业务代表，再通过业务代表对经销商的日常走访，交流等潜移默化的培训，会到达乘数放大效应，并且有利于培养厂方代表的业务管理权威，最终达到经销商、厂方代表和企业三赢的局面。
有些特别专业的技能，比如要求经销商上ERP等企业管理信息系统，对经销商进行软件使用等方面的技能培训，则需要企业直接派人或委托第三方上门直接培训。
运作效率提升等第二层次的培训是欧美等大公司的强项，国内中小型企业因为自身管理水平的不完善，心有余而力不足，很难有自信有能力帮助经销商进行日常管理运营等方面的培训。
第三层：经销商自身发展等福利式培训
如果说第一层次，第二层次的培训终极目的是让经销商更加积极高效的卖企业的产品，尚属于急功近利的销售行为范畴之内，第三层次的培训则完全脱离了销售行为本身，其本质是企业给经销商的一种高级别的福利或奖励，企业希望通过这些培训福利，“动之以情”，以期经销商长期与企业保持良好的合作关系，同时希望经销商自身能够提升实力，永续经营。
“授之以鱼，不如授之以渔”给经销商物质奖励固然重要，在如今竞争更激烈的社会，精神上的奖励或许更加重要。学无止境，特别是对终日忙于谈判，配送等琐事中的经销商而言，学习的机会更加难得。客观而言，经销商的层次并不高，企业有时候认为想当然的一些社会趋势，市场形势，发展战略，许多经销商都可能浑然不知，更加不知道如何应对。某著名培训师一次给某企业的经销商做有关市场形势的培训时，顺便谈了谈经销商自身的发展战略问题：在城市KA发展迅速，大厂家直营不可阻挡前后夹击的背景下，经销商该何去何从？培训师简单建议：经销商要主动成为只赚物流利润的配送商，或前向一体化（自建超市），或后向一体化（投资上游制造业），或相关多元化战略等，如此简单的建议竟然得到许多经销商会后的强烈反响，他们说：“平时太忙了，听老师一席话，有醍醐灌顶的感觉”。其实，在现代渠道大革命的时代背景下，讨论经销商将如何应对这样的书籍文章汗牛充栋，但问题是：事务繁忙的经销商们哪有时间去看去查找？更何况看书的感觉与现场培训的效果大不一样。
相比于前两层次的培训，许多有远见的经销商更加重视这种站在经销商自身充电角度考虑未来发展的培训。这种集中式的内容精炼的又非常实用的培训，他们的确非常需要。
对企业培训而言，这一层次的培训也最难，安排培训的人员必须充分考虑经销商自身最紧迫的需求，甚至要为他们的个别人员量身定制培训内容，一些著名的家电公司甚至拨出专项培训基金送优秀的有潜力的经销商去读EMBA、MBA，这值得提倡。对经销商自身发展的培训最忌空对空，言之无物，泛泛而谈，类似“什么是市场营销，营销的意义，管理的重要性”等基础性，学术性内容最好不要安排。经销商毕竟不是全职的在校大学生，他们没有时间更没有兴趣去学习抽象的理论、概念、术语，他们需要的是方法、细节，是案例，是方案。有一个企业每年都会在经销商会议中加入专题培训的内容，也常常邀请名牌大学的老教授们给经销商做培训，可惜效果老不理想。其中一个老教授就管理两个字的字面含义，从中文到英文，从古代含义到现代含义，竟然足足讲了两个小时！台上侃侃而谈，台下早已鼾声一片！能够为经销商想到第三层次的培训，该企业的出发点不错，但是由于培训讲师何和培训内容安排上的不恰当，反而起到适得其反的作用，会后许多经销商抱怨：“千里迢迢赶来，听这么无聊的培训，简直是浪费时间，浪费生命。”
的确，做第三层次的培训师要比前两个层次难的多。第一层次的培训人员由企业内部的市场部企划部人员，销售经理，营销经理等来担当即可；第二层次的培训人员可以邀请外部大量的有经验的合格的培训讲师；第三层次的培训讲师却不容易寻找。企业内容既懂理论又懂实战，且要站在经销商角度换位思考的培训人员几乎不可能有。外部有经验的培训师们大多有一套自己的培训体系，要他们深入企业的经销商群体，为他们量身定做具体培训内容，也不现实。至于大学的老教授们，理论尚可，但实战性，操作性，针对性不强，似乎也很能称职。所以，总体上而言，第三层次的经销商培训，在我国开展的不多，这可以理解，但鉴于经销商自我发展自我学习的重要性，迫切性，这一层次的培训市场空间和潜力巨大，这值得国内众多的营销培训机构去努力去开拓。
美业销售管理范文篇3
按产品设置零售银行业务
组织架构
以印度ICICI银行为例，该行在总行设有零售银行业务总部，下设零售负债管理部(含私人银行)和零售资产管理部，实行单独的核算，有自己的损益表。零售业务分为以下几大块：无担保贷款(个人贷款、信用卡、股票、黄金抵押)、抵押贷款(个人住房按揭贷款)、汽车贷款(摩托车和卡车贷款)、中小企业贷款(活期存款和贷款类)、零售储蓄业务(储蓄和定期存款业务)等。
其中零售负债管理部的零售储蓄账户业务是ICICI零售银行中最大的、最重要的业务，也是所有业务的重要资金来源，目前共有900万客户(定期、活期储蓄存款)，还拥有20万中小企业客户。
零售资产管理部主要包括抵押贷款部、汽车贷款部、信用卡部、个人无担保贷款部，并相应下设了四个部门，每个部门有300～350名正式员工。每种业务都有一名业务主管，下设销售、信贷、市场营销等职能。为了强化区域营销，该行设立了区域主管和市场营销主管。
零售银行部下设有私人银行业务主管，负责全行的私人银行业务管理，有单独的业绩追踪和相对独立的核算。
明确的零售银行客户定位
零售银行客户的定位主要根据存款余额的大小确定。例如，ICICI银行将零售客户分为三类：金牌客户(季度存款余额2.5万卢比)、银牌客户(月均余额1万卢比以上)、普通客户。所有的客户都会按要求开户，政府规定即便是客户存款为零也要为其开户。
荷兰银行(印度)将其个人客户分为三个层次：私人银行客户(家庭可投资资产100万欧元以上)、中高端客户(可投资资产5万欧元以上)、一般大众消费者客户。
高效的零售银行市场营销
第一，重视客户关系管理，强调与客户建立良好的关系。
第二，重视电子渠道建设。为发展零售银行业务，印度的商业银行非常重视渠道的建设与整合。
一是加强分行网点建设。各主要商业银行都在重点城市建立了发达的分行网络。分行网点的主要功能就是内部服务和行政管理工作，一些银行还在人员流动性大的火车站、飞机场、超级商场建立了独具特色的微型网点。
二是加快建立全方位、多层次的电子服务渠道。例如，ICICI自1998年开始进入零售银行业务领域时，就认识到难以在网点方面与拥有9000多家分行的印度国家银行竞争，因此通过在信息技术方面的战略性投资，大力发展电子渠道，以替代网点柜员，降低零售银行业务经营成本。五年前ICICI开始广泛设置自动提款机网络，目前已在印度250个大城市配置了2500台自助机器(占市场的15%，全印度只有20000台)，且已收回全部投资。ICICI大力发展网上银行业务，目前已拥有20万经常使用网上银行进行交易的网上客户，网上银行总客户数已经达到100万。
2006年，印度零售银行业的IT投资达到了25亿美元，到2010年可能达到36亿美元。
第三，组建庞大的储蓄直销队伍和贷款直销队伍。
例如，ICICI银行将印度全国分为四大区(东南西北)，每个区域分16个次区域，组建了直销队伍拉储蓄存款，每人每月要拉进25个新客户(最低存款为5000卢比)。负责按揭贷款的有10000名合同工，负责汽车贷款的有5000～7000名合同工，负责信用卡的有7000名合同工。
第四，强化交叉销售。印度的商业银行都是实行综合经营，除了一般银行业务之外，还经营保险、证券、基金等各类金融产品和服务，因此各主要商业银行都非常重视交叉销售。
直接对客户的交叉销售。加强对新客户提供交叉销售产品。例如，在ICICI银行卖基金的经理设定一组参数，在900万零售银行客户中寻找合适的交叉销售对象。同时，通过数据库营销，例如对现有客户通过数据仓库集中处理数据，基金经理要设定其他业务的参数，判断客户需要什么样的产品，决定针对性强的营销方式。
公司业务和零售业务的交叉销售。零售交叉销售团队负责交叉销售业务，在办理对公业务的同时销售一些零售产品；在网点安排独立的资产管理经理，通过数据库及时判断客户是否有交叉销售的需求，通过呼叫中心业务发现交叉销售的机会。
第五，强化销售人员的考核。ICICI银行对分行正式员工的考核指标主要是客户满意度、服务水平，对每个直销人员有明确的指标，有专门的人员进行管理，直销人员没有底薪，开发一个新客户有奖金。
加快拓展财富管理和
私人银行业务
财富管理(又称贵宾理财)和私人银行业务是各国商业银行面向中高端客户群体的综合理财服务，印度的主要商业银行都建立了相应的贵宾理财业务体系或私人银行业务体系，在组织架构、客户定位、业务流程、产品开发和市场营销等方面形成了自己的特色。
印度的商业银行(含外资银行)在财富管理业务和私人银行业务的组织架构上并没有统一的模式，有的银行将其作为零售银行业务的一个重要组成部分，有的银行则建立了相对独立的理财业务组织架构，实行相对独立的业绩考核。
印度的本土银行在理财和私人银行业务发展方面总体上处于起步阶段，因此私人银行业务作为零售银行业务的一个重要组成部分进行管理，业务主要负责人也是独立于零售银行业务内部的。
设立相对独立的财富管理和私人银行组织架构。例如，荷兰银行西印度零售银行私人银行不隶属于分行，但系统与分行相连。
财富管理和私人银行业务流程
1．专业化的理财人员。以荷兰银行的凡高理财为例，该行将理财业务人员分为三类：关系客户经理、专家团队、服务交易人员等，通过这三类业务人员的有效配合，实现为客户进行财富管理的目标。
2．激励机制。财富管理客户的可投资资产规模上升到一定数额，可以升级为私人银行客户，但若没有相应的激励机制(如利润分摊等)，一般财富管理客户经理并不愿意自己的客户都升级为私人银行客户，因为客户经理掌握的投资组合越多，自己的收入越高。
3．私人银行和财富管理业务的营销。印度的私人银行业务营销主要有两种方式，即销售经理营销和投资业务团队营销。
