高端理财模式范例(3篇)
高端理财模式范文篇1
2005年6月13日，浪潮公司在北京全线推出ERP新品。浪潮总裁孙丕恕（右）和微软大中华区总裁陈永正（左）在启动仪式上。
“我们不打算上功能复杂的高端ERP了，不论是它是国际厂商的产品，还是国内厂商的产品。”中原某烟草集团信息化资深人士近日对记者说。对于耗时数年但如今已彻底流产的资金额达几千万元的ERP项目，他依然心有余悸。
但是，WTO给烟草行业带来的巨大冲击和挑战，使得这家烟草集团又无法规避管理信息化。从2005年起，他们所做的调整是，用不同的管理软件来协同完成类似复杂ERP的工作。譬如，财务数据统一到用友上去，EAM（资产管理）则选择IBM新近收购的MRO软件，而下属不同烟厂的生产部分，则用相关细分领域的行业软件来管理。
在这位人士看来，这样做看上去麻烦，实则简单。因为国际巨头的ERP“又贵又死板”，实施起来很复杂，没有灵活性;而国内ERP厂商的ERP，不少是伪ERP，“挂着羊头，卖的却是狗肉”，即使是所谓的高端产品，除了一些和集团财务相关的优势模块外，其他模块性能低、功能性差，很难通过用户的实践检验。
应用需求的变化传递到了ERP厂商那里，相应的变化也由此开始。2006年12月21日，国内最大的ERP厂商用友软件在北京隆重其高端ERP的新一代版本――NCV5.0。按照用友的说法，NCV5.0是IBM和用友紧密合作15个月后的结晶，在国内高端ERP产品中率先解决了大型管理软件平台性能弱的技术难题，能快速构建客户个性化应用，便捷地实现客户异构系统的数据共享。
在用友大张旗鼓地在北京NCV5.0前的2006年12月10日，用友的老对手金蝶刚刚将用友的前CEO何经华揽入怀中。有分析人士认为，何经华最“合适”金蝶的有两点:一是有在Oracle、Sibel等跨国ERP中丰富的管理和营销经验;二是曾经助力用友成为一家带有“国际化”色彩的本土企业，帮助用友完成了在高端市场的战略布局。
“高端和行业市场是中国ERP自主创新的最重要阵地，在高端市场占有一席之地，决定着中国ERP在国内的最终地位和国际竞争力。”浪潮集团高级副总裁王兴山表示，“如果不能占领战略制高点，就会丧失发展的后劲，无法有效抵御国际ERP厂商对中低端市场的蚕食。冲出亚洲，走向世界将无从谈起。”
往高端突破
本土ERP厂商挺进高端并不是从2006年才开始的。业内资深人士季先生认为，几年前本土ERP厂商先后将自己的ERP平台推向市场，就是一次图谋行业高端市场的预演。平台意味着，合作伙伴可以利用它，快速地为行业客户进行定制化服务。
事实上，用友和金蝶一直有定位高端市场的产品线――用友NC和金蝶EAS，只不过当时这两只通用ERP市场的领头羊在中低端的日子过得还很滋润，并没有把高端作为自己的战略重点。季先生认为，本土主流ERP厂商在看似平稳的日子中，突然加快了在高端产品市场布局的脚步，最重要的一个原因是，从2006年上半年年起，国际软件巨头对中国软件行业全方位的渗透，在中国ERP领域引起了强烈的震撼。
微软对中国软件行业采取了不同于全球其他地区的合作模式――直接注资中国应用软件企业。微软对浪潮注资两亿美元，甚至“表明”优先发展ERP。同时微软自有品牌的ERP也进入了中国。
SAP以1000万欧元注资东软，成为东软的战略股东。SAP大中国区总裁西曼和刘积仁共同组成的管理委员会统一协调相关业务。东软将在今后两年里，设立专门的SAP业务团队，扩大SAP培训计划和基于SAP开发平台解决方案的开发，而专职从事SAP业务的人员将会扩大到目前数量的3倍。
业内资深分析人士王斌和浪潮集团高级副总裁王兴山都认为，逼迫通用ERP厂商加快向高端突围的一个重要原因是――狼真的来了。但是，他们认为促使本土ERP厂商向高端挺进的原动力却是多方面的。
首先，软件产业生态体系的重组和应用开发模式的颠覆，在一定程度上促使本土ERP向高端ERP挺进。
在王斌看来，SAP、Oracle等国际ERP巨头同本土ERP的区别在于，前者由工业制造流程起家，后者由系统集成或财务软件起家;前者除了操作系统以外，还有自成一体的数据库、开发语言、中间件，应用开发等，后者则主要是定制化应用开发或财务软件模块扩充后的通用化产品。但是这几年来，传统的被市场认可的操作系统+中间件+应用软件的体系正在快速解构，向以操作系统+基础架构平台+业务基础架构平台+应用软件的新体系演变。
业务基础架构平台的出现，使得定制化应用开发的速度大大加快。一些行业的SI或ISV可以借助业务基础架构平台，演变为满足丰富应用的细分领域的ERP厂商;而通用ERP厂商也可以将自己的业务基础架构平台推向前端，进行定制化开发，来满足高端用户的某些个性化需求。
其次，Oracle、SAP等ERP厂商在应用软件领域的大手笔收购，使得全球软件市场酝酿着巨大的变局。譬如，通过这些收购，它们将IBM和微软操作系统和数据库的重要客户揽入怀中。
“IBM和微软都不可能轻易地将自己原有的蛋糕拱手于人。”王斌认为，他们也不可能抵制住企业软件市场日益膨胀的大蛋糕的诱惑，便积极拉拢正在兴起的中国本土主流ERP厂商，通过注资或深度技术合作的方式，来兜售其基础架构平台、业务基础架构平台。这一点，从今年IBM对用友的力捧便可见一斑。软件产业界的合纵连横给ERP市场带来诸多变数，ERP厂商不得不积极应对。
再者，这是本土ERP厂商对自身战略调整的需求。浪潮集团高级副总裁王兴山认为，一方面，企业的高速成长对中国中小企业在管理上提出了更高的要求，在这一过程中，本土ERP厂商如果不进行自我提升的话，这一片市场可能会被SAP、Oracle撬走。另一方面，在全球化和互联网电子商务的冲击下，越来越多的中国企业包括中小企业把买卖做到了国外，这要求本土ERP产品能与国际化接轨。“在客户日趋成熟与理性的情况下，如果你不能满足它日益增长的新需求，现在是你的客户，两年后、三年后并不一定还是你的客户。”王兴山说，“本土ERP厂商对自身战略必须进行调整。”
“高端”争论
向高端去，越来越成为本土主流ERP厂商的本能求生之选。但究竟什么是高端，却从无定论。据知情人士透露，2006年底，在软件行业协会组织的国内用友、浪潮等几个主流ERP厂商召开的一次高端ERP研讨会上，专家、厂商、企业站在自己的利益角度，对什么是高端ERP，争了个面红耳赤。
用友软件高级副总裁高少义声称，NC就是高端，它是国家863计划中“新一代ERP”的领航产品。在2004年后,NC全面完善了用友UAP平台和财务会计、管理会计、供应链、生产制造等已有产品的整合，同时在集团资金管理、集中采购、集团绩效管理等方面有重大突破。在IBMWebSphere应用服务器的助力下,新近推出的NCV5.0解决本土高端ERP所存在的性能短板。
在高少义看来,同SAP、Oracle等国际巨头的高端ERP相比，NC具有中国特色:它并不特别关注单组织的复杂运作，更看重的是集团共享;提倡的不是业务流程再造，而是业务流程逐步优化。“中国特色正是本土ERP向高端挺进的曙光所在。”高少义强调，“因为中国特色才能满足中国集团化企业的实际需求。”
一般的看法认为，中国集团化企业和西方集团化企业存在两点不同:其一，西方集团化企业多属单一行业，少有综合、多元化经营企业，而中国的集团化企业单一和跨行业两种模式共存，并且越来越多的大型企业趋向多元化经营;其二，西方的集团化企业通常是由单一企业慢慢由小做大的，而中国的集团化企业更多的是多资产、多企业重组的结果，具备“先有儿子，后有老子”的中国特色。因此，在企业改制过程中，其管理有一个逐渐创新和持续优化的过程。
浪潮集团高级副总裁王兴山赞同高少义的看法:中国集团化企业具有中国特色的管理需求，形成了本土ERP向高端挺进的突破口。“大量的集团化企业倾向于建立起强大的集团总部，以加强对下属企业的资源配置和财务控制能力。”王兴山说，“来自武装中央总部的管理软件的需求，造就了高端ERP一种特殊需求，浪潮称之为总部ERP。”
在某种意义上，用友NC所提倡的“协同商务，集中管理”与浪潮“集中管理，战略协同”的思想不谋而合。今天的集团信息化管理的目标已经不再局限在理清家底，管好钱袋子上了，而是演变成以信息集成为基础，以业务协同为目标，所强调的是集团整合效益和综合竞争力的提高。
神州数码ERP副总经理李建东则认为，如果一个ERP不能解决多点的复杂运作，就不能称之为高端ERP;相对比较完善的高端ERP,应该可以提供弹性的全球运筹管理模式支持。
“ERP起源于MRP，而MRP来源于对制造业的流程管理。如果仅仅将财务、人力资源、进销存软件进行简单集合，很难称之为ERP。”在李建东看来，本土ERP厂商采用以财务为原点的扩散式产品结构，导致了本土ERP产品普遍存在可以满足中小企业相对简单的公司体系和运作流程，却存在对流通和生产管理要求复杂的大型企业后继乏力的短板;而集团财务虽然在产品的技术难度和性能上有所提高，但并未革除本土ERP厂商多年来积累的弊端。
有关数据表明，2006年，60%的中国集团化企业只是把集中式集团财务、集团资金管理和全面预算作为集团信息化的重点工作。王斌也认为，现在的集团化管理软件还算不上高端ERP。“但相对于所谓的通用ERP软件用友U8、金蝶K3的财务模块来说，用友NC、金蝶EAS等ERP的集团财务模块就复杂度和高性能而言，已经有了质的飞跃。”王斌说，“应该说，集团财务是在中低端压抑多年的本土ERP厂商，向高端叩门的一个敲门砖。”最突出的例子就是，用友、浪潮、金蝶在集团企业拓展的一些上千万元的大单，基本上都是从集团财务起步的。
高端挑战
实际上，用友等本土ERP企业一直试图向高端突破，但突破却难以实现。面临的挑战和瓶颈在哪里？
首先，面临着产品的挑战。浪潮集团高级副总裁王兴山认为，产品是本土软件厂商冲击高端的核心。就IT技术应用和实施能力而言，本土厂商并不落后于国外ERP厂商,但在高质量ERP产品所必需的高质量管理需求方面,二者落差很大。
在王兴山看来，要想提供好的能满足客户需求的产品，ERP厂商必须从单纯的IT技术型组织向IT技术和管理高度融合的组织转变。但是，单单依靠ERP厂商自身，无法在短期内解决这个问题。“SAP的R/3是与欧美企业协同研发的结果，值得我们借鉴。”王兴山认为，ERP企业要积极地获取高质量的战略性客户，并将其纳入到自己的研发创新体系中，构筑起客户协同研发的模式，在满足客户需求的过程中，获取ERP创新所需要的管理知识和最佳实践。
从2006年上半年年起，国际软件巨头对中国软件行业全方位的渗透，在中国ERP领域引起了强烈的震撼。
高少义也表示，NCV5.0在产品的研发过程中所碰到的，一是技术性能上的问题。大型企业集团用户对产品的性能要求有门槛，没有高性能，功能再丰富也发挥不了作用;同时，任何一个集团的个性化的程度，比单组织用户要多得多，在解决方案中，对产品的可配制性、可集成性也有门槛。用友通过和IBM合作，解决了高端产品基本门槛的问题。二是应用模型的问题。本土厂商对于母子公司管控共享模型的研究与国际厂商有很大的差异，同时中国的母子公司管控模式，跟国际上也有区别。这使得本土ERP厂商要提升对用户的理解程度，不仅要提供国际领先的管控方式，还要考虑到国内集团企业“先有儿子，后有老子”等实际状况。
其次，面临着资金和市场认可度的挑战。“在规模很小、资金薄弱的情况下，向高端突围基本上只能是一句空话。”业内资深人士季先生认为，高端ERP或者说复杂ERP项目一般都比较大，从几千万元到几亿元;实施周期比较长，通常在一两年。90%以上的本土的所谓ERP厂商的最大特点就是小、单、散，一个2000万元的项目实施失败，就可能给ERP厂商以毁灭性的打击。
“即使是用友这样的本土龙头老大，对其高端战略，一直也是小心翼翼。”据用友内部人士透露，在八、九年前，用友由财务软件向ERP软件转型时，高端产品G9（NC的雏形）和中低端产品U8同时起步。在2000年时,王文京亲自拍板,以G9为基础，做一个与SAP平级的高端ERP产品――NC。
用友高端冲动的代价是，在U8为用友带来可观利润的时候，NC却如同一只老虎，无情地吃掉U8挣来的口粮。由于ERP产品重在管理流程和经验，这些不是在研发基地可以得到的，而是要通过客户调查和在客户实施实践中获得的，而大量国内大型企业都被SAP、Oracle、SSA、Baan等国际巨头收入客户名单，NC无米下锅。用友董事长兼CEO王文京曾表示，高端猛于虎，用友NC的压力很大，曾经有人提出放弃NC，将全部精力聚焦在能为公司带来利润的中低端客户上。
在经过系列反思后，用友对其高端的市场战略进行微调――“避敌主力，打其虚弱”:一是放弃SAP极具优势而又市场空间狭小的领域，2004年用友NC3.0时，明确在国际软件产品适用度不足的行业或市场容量大的行业实现市场突破。二是将后期实施服务作为核心竞争力，因为SAP等巨头只提品，由服务商完成实施，几乎不对产品进行定制化二次开发。
“用友对NC的投入，已经有好几个亿了，NC也越来越得到中国市场的认可，并开始迈向海外。”用友高级副总裁高少义介绍，“这两年，用友NC接到过千万元、几千万元的项目已经非常普遍了。”但是他同时承认，国内某些企业对国产高端ERP还存在偏见，缺乏理性认识。
链接：ERP市场划分
高端市场，指管理软件项目投入超过1000万元的市场，其目标客户群为跨国公司、中国的跨国公司\集团企业、行业领头羊；
中端市场，指管理软件项目投入在100万～1000万元的市场，其目标客户为三资企业外向型国内公司营业额5亿元以上的大型企业；
低端市场，指管理软件项目投入在100万元以下的市场，其目标客户为营业额500万元以上的中小企业。
链接：何谓“泛ERP”？
ERP即企业资源计划系统，众所周知是由美国的GartnerGroupInc.咨询公司在1990年提出的，最早发韧于制造业，后逐渐扩展到其他行业，从ERP发展的起源来看，ERP的概念原本十分狭窄，狭义的ERP仅仅局限在制造业的企业资源计划方面。
高端理财模式范文
【关键词】集团企业；财务集中；管理模式
随着市场经济的不断发展，国有企业通过不断改革与重组，内部管理体制和企业组织结构已经发生了很大变化。集团公司与下属独立法人企业之间的关系已经由单纯的行政隶属关系转变为投资与被投资关系，并逐步完善了现代企业管理制度，正在按照现代企业财务管理规范实施管理。与传统单一的企业组织形态相比，现代企业财务管理具有有效聚合与配置资源、提高资本运营效率、规范企业经营行为、降低经营风险、提高企业整体竞争力等诸多优势，同时也对集团公司的管理能力提出了严峻挑战。为此，借助信息化提高企业的管控能力，增强集团整体竞争力已经成为集团公司管理者的共识。而财务管理作为集团公司管理的核心，其管理模式的选择与构建，不仅直接影响企业财务管理的质量与效率，而且在很大程度上决定了企业集团经营的成败。因此，鉴于目前大多数集团公司的信息化建设现状，建立集中式财务管理模式，应能取得较好的效果。
一、集团公司财务信息化管理现状
目前大多数集团公司实现了财务的分布式管理。即集团公司所属单位实现了会计电算化，但是各下属单位的会计核算账套基本上都是根据行政管理架构层层独立建账，二级核算单位甚至三级核算单位都是独立的会计实体，按集团公司规定要求生成统一格式财务报表。所有数据均通过网络或者手工进行定期上报，然后由集团公司对下级单位所有报表进行合并分析。由于并非是集中化管理模式，在整个系统的运用过程中，集团公司各下属单位根据自己的需要建账时，仅仅考虑本单位的核算要求，不可能从集团整体核算的角度来考虑问题，如往来核算、费用归集等。这种模式，基本上是手工作业的自动化。除了处理速度的提高，查询的透明度增加外，并没有从管理方式上做任何改善，这就导致在整个财务应用过程中，出现了数据上报不及时、集团公司无法对下级单位财务数据进行管控、快速做出决策等。由此可以看出，集团公司在财务管理方面虽有一定的基础，也确实采取了一些财务管理方式，但仍存在一些问题，严重影响了集团公司财务管理效率。
二、财务信息化管理存在的管理难点
1.定期只上报报表造成信息反馈比较迟缓，信息量不够，不能充分了解各下级单位的基本业务处理、财务核算，无法及时监控下级单位的财务状况，使财务风险无形加大。
2.下级单位的资料层层上报进行汇总，信息的真实性、准确性无从保证。并且会计报表层层传递，人工汇总编制，剔除关联因素的工作得不到信息系统的支持，处理内部交易和关联交易仍然非常复杂，造成合并报表工作量大、效率低。
3.下级单位财务人员由于受到内部控制、部门利益和业务能力局限等影响，造成会计核算不规范，报表不真实，无法真正了解下级单位的实际经营状况。
4.资金收支虽然高度集中管理，但由于信息量大、分散，资金管理不严，不能在业务发生时及时了解资金收支情况，很难准确、及时地掌握下级单位实际的资金存量、占用状况等。资金的收支缺乏筹划和控制，无法了解资金动向，不便于资金的预测和分析，无法提高资金的利用效率。
5.预算和考核评价与会计核算系统结合不够紧密，需要通过报表等形式获得预算执行数，然后手工进行分析比较，成本控制措施很难进行有效落实，使预算管理作用大大削弱。
6.各单位独立核算，形成了大大小小的“信息孤岛”，使得集团公司管理信息无法集成。并且在各个“信息孤岛”之间，只能以报表方式手工或者通过电子邮件传递财务信息，造成各级管理者不能及时获取企业运作中的数据信息，影响了决策和管理的质量和效率。
三、集中式财务管理模式的建立设想
1.集中式财务管理模式
（1）实时集中模式
实时集中模式是指集团公司与各下属单位之间建立实时的网络通讯系统，只在集团公司设立服务器，整个集团公司只使用一套财务软件。所有分支机构全部通过网络进行日常业务处理，并将所有资料全部实时传递到集团公司的服务器上进行集中存储；服务器由集团公司进行统一维护与管理，通过统一的会计核算参数设置来实现整个单位财务资料的集中管理，如人员权限、会计科目等。实时集中模式可以提供更加全面及时的财务信息，并对经济业务进行实时控制。
（2）定期集中模式
定期集中模式是指集团公司与下级单位都运行统一的财务管理软件，各下级单位都设立服务器。在日常工作过程中，各单位财务管理人员通过本单位的服务器进行业务处理，并将资料保存在本地的服务器中，但在一定时期（如每月、每周、每日）通过网络将各单位的财务资料上传到集团公司服务器，为集团公司资料查询、统计、汇总、分析等提供支持。定期集中模式在信息反馈上存在着一定的滞后，只能定期对经济业务进行适时控制。
2.构建混合式财务集中管理模式
高端理财模式范文
【关键词】企业集团；财务管控模式；分权制；集权制
0.引言
市场经济的发展使得很多企业不再单纯地作为经济组织而存在，而是变成了由多个经济单位组成的大型企业联合体，即企业集团。近年来，企业集团化的趋势越来越明显，而这种经济组织形式在给企业集团带来很大的竞争优势的同时，也带来了一些问题。其中，关于企业集团的财务管控问题就是其中最突出、最核心的问题。财务管控关系着企业集团的持续经营与发展，因此对企业集团的财务管控模式加以探讨研究具有重要的现实意义。下面笔者来做具体的分析。
1.企业集团财务管控的现状
在我国，企业集团出现于1978年之后，也即改革开放之后。改革开放之后，企业亟需得到自，而正是这种分权上的要求促使我国引进企业集团的涵义。在经历了几十年时间的发展之后，我国企业集团具备了一定的发展规模，取得了很多的发展成就。然而，在财务管控方面，企业集团对它的管理存在着一些弊端：
第一，我国企业集团的财务管控具有先天性的不足。这是因为我国的企业集团是在行政手段下建立的，行政权力过大，且比较集中，而企业自非常小。
第二，企业集团的财务管控模式的选择存在着两个极端的现象，即极端集权和绝对分权。极端集权是指企业集团的母公司既把持着财政大权，而且还干涉子公司的日常经营决策权和财务管理权。而绝对分权是指企业集团母公司与子公司之间只具有产权上的关系，子公司的重大决策都是自主进行，只需要到母公司备案即可。这两种集权方式都有各自的优缺点，但是长期在极端集权或者绝对分权的管控模式下，企业集团终将面临着财务上的威胁。
第三，企业集团的财务管控方式不够完整。首先，我国的财务管理控制制度与企业集团总体战略的相适性不强。就目前的情况而言，传统的财务管控模式仍然占据优势，造成财务权力的划分不够明确。其次，没有比较完备的内部财务机制，并且现有的财务机制与企业集团的发展策略不一致；财务预算和资金流的集中管理缺失。同时，企业集团缺乏风险监督机制和管理机制，内部制度不够完善。此外，企业集团组织人员的工作能力及素质不够高，不能根据现实需要以及情况的变化而做出适当的调整。最后，企业集团的资金流和信息流缺乏有机的衔接，企业集团的人事、物流、信息、风险等没有得到合理的划分，于是造成资金流不能实现最大化的运转。
2.企业集团财务管控的模式选择
企业集团财务管控是集团财务管理的核心与关键，是集团管控的最低限度。无论是极端集权还是绝对分权，企业集团都需要有财务管控这一环节。从其结构来看，企业集团的财务管控是由管控主体、客体、目标、方式、环境等四个部分组成。下面笔者来做具体分析。
2.1企业集团财务管控的模式
第一，集权式。集权式财务管控的实质就是母公司对子公司的全程管控。这种管控模式实行的是统一调配、统一核算，因此它的优点是财务管理的效率较高，而用于行政管理的费用比较少；同时，子公司的行为都在母公司的掌控之中，就比较方便完成集团整体的战略目标。除此之外，母公司的财务专家资源比较好，能够给子公司提供很大的帮助，从而降低了子公司的经营风险。但是，这种管控模式也存在着很多的缺点，比较明显的有三点。其一，子公司的自非常少，长此以往其灵活性和创造性就容易受挫。其二，母公司的决策很容易带上个人化的色彩，不够客观，而由此所造成的失误也将给企业集团带来巨大的损失。其三，管理层过于单一，限制了其机动性和灵活性。
第二，分权式。分权式财务管理模式的实质是母公司对子公司实行间接管理，日常的决策仍然由子公司决定。在这种管控模式下，子公司能够充分发挥其创造性，在决策方面也就更加合理，同时，它还减少了母公司决策的主观臆断性，分担了母公司在决策方面的压力。需要注意的是，分权式财务管控也容易造成母公司与子公司之间运作缺乏协调，企业集团的整体竞争能力被削减；同时子公司面临的风险也不容易察觉，资本风险较大。
第三，相容式。相容式财务管控模式是基于集权式和分权式两种模式各自的优缺点而提出的一种综合型模式，它有效避免了集权式和分权式的缺点，同时又吸收了二者的优点，使得母公司能够充分发挥调度权和部署权，使子公司能够充分发挥自主经营权和决策权。
2.2企业集团财务管控模式的选择
企业集团不同发展阶段的财务管控模式选择。企业集团不同的发展阶段所对应的生产经营规模、产品种类等均有很大的差异，因此，其财务管控模式也要有所区分。首先，在企业集团的初创期，企业集团所面临的风险是：①企业的生产成本过高，超出了预算水平；②市场份额中不确定性的部分占比较大；③融资较为困难，企业集团用于扩大生产经营规模的资金不足；④没有成熟的管理团队，管理人员普遍素质不高；⑤缺乏对集团发展的长远规划。从以上几点来分析结果来看，初创期的企业集团财务管控应该选择集权式财务管控模式。其次，在企业集团的成长期，企业集团所面临的风险是：①流动资金不足，投资困难；②没有能力做好市场网络建设，平台条件较差；③经营风险比较大。因此，根据企业集团的这些特点，这个阶段应选择偏集权的财务管控模式。再次，在企业集团的成熟期，企业集团所面临的风险主要为市场趋于饱和，没有较多的投资增长。因此，企业集团应选择偏分权的财务管控模式，将权力下放给子公司或分公司，让其自主开拓市场，使生产成本降低。最后，在企业集团的再生期，企业集团所面临的风险是市场萎缩、投资不足，同时新经营项目面临着经营风险。因此，此阶段的财务管控模式应选择偏集权式，从而使资源得到重新的分配。
3.结语
企业集团财务管控模式的建立与发展对企业集团的长远发展具有重要的意义，而关于如何建构财务管控模式，还需要根据企业集团的实际情况来做具体的分析。总而言之，企业集团财务管控模式的选择要以符合企业集团的特点、发展方向和发展战略为原则。
参考文献：
[1]王元.加强集团财务管控的探讨[J].中小企业管理与科技（上旬刊）.2012（07）
[2]王耀彬.集团运营管控模式下的财务管理[J].冶金财会.2012（07）
