资产理财计划范例(3篇)
集合资产理财计划范文
关键词：企业集中财务管理集团
随着全球经济一体化进程的加快，企业在激烈的市场竞争环境下面临的不确定性越来越大，为了在未来的经济大潮中生存和发展，许多公司纷纷走向联合。集团化己成为现阶段公司应对残酷竞争不约而同的选择。但选择集团化道路的同时，也就不可避免的选择了与企业集团化相伴而生的权利制约与协调困难、资源难以集中优化配置、信息分散等种种弊端。许多大企业集团在财务管理上的问题日益显现，如信息失真、监控不力、资金散乱等。因此，集团财务管理日益受到人们的重视。通过集中财务管理可以很好的解决集团企业在快速发展过中由于信息不对称而遇到战略难以执行、监控不利从而导致管理失控等诸多问题，进而提高集团企业对于有效利用资源效、降低经营风险、提高监管力度，从而提高管理与经营水平。
一、企业集团财务集中管理的可行性
财务集中管理可以把企业集团所属子公司的财务情况全部列入母公司的核算和管理中，所属子公司只有日常抉择的权利和执行企业集团各项政策的义务。目前财务管理的集中管理已成为国际上一种流行的趋势。为此，我国企业集团实施财务集中管理的可行性分析如下：
1、企业集团扁平化组织结构为集中管理提供了前提条件
随着企业集团组织结构逐渐向事业部制和矩阵制发展，集团组织结构扁平化成为一种趋势。事业部制企业集团按照业务活动的不同类别或不同的市场区域，分别建立相应的经营事业部，各事业部在集团总部的统一领导下，实行独立经营、单独核算、自负盈亏。每个事业部都是一个利润中心，对集团总部承担完成收入与利润目标的责任。这使得集团的最高决策管理层从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力研究解决整个集团的发展战略，推进集团整体管理效率的提高与业绩的优化，也为集中化管理提供了条件。矩阵制是在各一子公司与事业部的某些部门之间横向形成专业的项目小组，以满足对特殊项目和特殊产品的需求。各项目除了受到有关职能部门的负责人管理外，还要接受负责该项目的经理人员的管理，其优点是能够将各类专家集中在一起，通力合作，提高项目开发与生产经营的效率与效益。这种扁平化的组织结构层次减少，每个层次管理幅度增大，这就需要集团总部更多、更快捷、更真实地掌握各成员的财务信息，并及时给予财务决策和管理上的支持，因此集中式管理的必要性就不一言而喻了。
2、互联网的普及和信息技术的发展是集中管理的直接动力
会计电算化和集中式的财务管理软件，既能保证会计信息完整实时、核算流程科学合理、核算数据准确可靠，又能加快企业间传递信息的速度，使得母公司的管理人员能通过网络及时了解子公司的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障。同时也可以将母公司的财务决策迅速下达到子公司，便于子公司及时调整经营战略。
二、企业集团集中财务管理的目标及内容
1、企业集团集中财务管理的目标
企业集团财务管理的目标和集团的整体目标是否能保持一致，是否能实现集团财富最大化，是企业集团财务管理首要考虑的问题。因此，企业集团的总体财务目标为集团整体利润最大化。
（1）获得规模经济效益
在市场竞争的条件下，过大的固定成本需要较大的产量分摊，否则就无法形成竞争优势，所以，企业集团财务管理首先要追求规模经济效益这个目标。具体来说，企业集团母公司可以从战略角度出发，合理调配集团内部各项资源，达到资源配置最优化;利用核心企业的核心竞争力迅速占领市场，提高市场竞争力:利用强大的技术力量进行科研开发，降低单位技术成本，等等。
（2）获得管理协同效益
企业集团成员企业的数量越多，这些企业的经营状况、管理能力和技术水平等差异就越大，其通过结构优化等获得的管理协同效益也就越大。企业集团可以通过对这些企业的产品、技术、管理、市场、资金、人才等的一体化整合，在完善的组织机构和管理制度的配合下，充分利用资源，通过技术协同、组织协同、管理制度协同、市场协同、财务协同、人才协同等途径，形成资源整合优势和管理协同优势。
2、企业集团集中财务管理的内容
（1）集中销售收入
企业对有销售收入的下属单位实行收支两条线，收入由各单位负责，支出由企业财务部根据各单位预算计划统一调度。
（2）统一对外融资，统一偿还贷款
企业根据生产经营和扩大再生产的需要，统一对外筹措生产经营建设资金，满足内部单位的需要。企业根据资金计划统一偿还贷款。
（3）统一预算管理
预算管理是财务管理的纲，企业需要成立有权威的预算管理委员会，建立以财务预算为主线的企业经营计划体系。根据上级或董事会的要求，结合市场变化趋势和本企业的实际情况及远景发展规划，参照行业利润率和银行利率，确定利润计划，倒推出销售计划、成本计划，根据成本计划倒推出大修理计划，材料、备件供应计划、管理费用计划，销售费用计划、财务费用计划。根据资金来源计划安排基建资金、技改更新资金科研及新技术开发资金使用计划。所有的预算计划经公司预算管理委员会平衡下达后，确定归口实施单位。根据责任实施单位使用支配。公司不搞赤字预算，财务部门不搞资金欠账。预算范围内的资金需要，公司财务部门给予保证，如果资金不到位致使生产经营和工程项目受到影响责任在财务部门；职能管理部门和项目责任单位在预算盘子里把事情办好，干不好或者干不了，追究有关人员的责任。从而使公司的资金投入能发挥应有的作用。
（4）统一确定税后利润的分配和扩大再生产
根据企业盈利水平和发展规划，按照国家有关规定确定利润分配计划，确定扩大再生产的投资方向、规模、速度、水平。
（5）统一对外投资和收缴盈利
严格禁止二级单位违反规定对外投资、联营。如二级单位确有必要和可能对外投资或联营，均须报公司审批，列入公司的对外投资联营计划，由公司确定投资或联营的责任人、规模、方式、盈利收取办法、奖惩办法等必须明确的事项。
三、网络环境下实施财务集中管理模式的因素分析
在信息时代要提升企业集团财务管理水平，可以将信息技术与先进的管理方法有机融合，构建网络环境下财务集中管理模式。网络环境下财务集中管理模式是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理模式，其集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经营，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。
1、统一设置基础会计科目，实现集团财务信息可比性
在原来的分散财务信息系统下，由于信息传递速度慢，不准确，经常出现集团公司上下科目设置不一致的情况，给集团财务管理和各成员公司之间业务的对比分析和管理带来很大困难。适应集团应用特点和财务信息可比性需要，利用系统中统一基础科目的功能，由集团总部指定集团使用的所有一级科目和特定明细科目，各成员公司在建帐时可以继承总部的基础科目信息，并根据自身特点个性化地增改明细科目。这样就解决了集团总部对各成员公司的财务核算、预算、资金的实时监控和对比分析等问题，以便整合集团内部资源，发挥集团总部的计划与控制作用。
2、实行数据的集中管理，保证集中式管理模式的实现
集团以其总部为核心，各子公司、分支机构将各种原始数据通过专线实时、准确地传递到集团总部的中心数据库，集团总部对整个集团的财务信息可以一目了然，方便地实现了账、证、表数据的高度集成，保证集团公司集中式财务管理的实现。
3、财务人员权限设置
集团总部应利用集中管理信息系统提供的多种权限设置方式，实现管理的安全和保密性。应根据管理范围，在子、分公司内部财务人员、总部财务人员之间以及总部对子、分公司之间进行相应的权限设置，所有财务人员只能在自己的权限范围内进行查询和管理操作，从而达到管理控制的目的。
参考文献：
[1]吕石文，《企业集团实施集中财务管理的思考》，商场现代化，2010.10
[2]唐建琼，《浅析集团公司如何实施对子公司的财务控制》，中国经贸导刊，2010.10
[3]秦岭，《企业财务集中管理之法》，施工企业管理，2010.07
[4]杨玉春，《集团集中财务管理的研究》，中国商界，2010.05
集合资产理财计划范文篇2
【关键词】财务；一体化；管理；农电；上划
一、背景介绍
2014年12月，根据《国家电网公司关于同意肃北县供电公司等69家供电企业划转国网甘肃省电力公司管理的批复》（国家电网农〔2014〕1340号），同意将原甘肃省电力公司代管的69家县供电企业划转国网甘肃省电力公司管理。2014年12月30日，天水公司顺利完成了上划县公司资产、负债、所有者权益、损益类科目的财务并账处理及数据切入；2015年1月30日，天水公司完成2014年合并口径财务决算报表编制，标志着国网天水公司6家代管县公司上划财务成功并账完成，财务一体化管控工作正式开始。
二、农电上划给财务工作带来的困难与挑战
1.财务管理模式的转变。原县农电企业独立法人独立核算，市公司仅对农电企业财务进行监管和稽核。上划后，县级分公司经济业务全部并入市公司，财务实行一体化管理。
2.财务工作量陡增。原6家县农电企业财务人员定员合计24人，上划后县公司不再分设财务部，全部业务由市公司集中进行核算。而目前，市公司财务定员定岗15人，上划并未核增市公司财务定员，势必造成市公司财务人员工作量陡增。
3.上划后人员业务水平提升。上划前，县公司财务管理人员业务素质、管理水平及信息化水平较市公司还存在差距。
4.上划后前端业务再造与财务的融合问题。（1）业务与财务全预算融合；（2）财务SG186ERP、员工报销系统、财务管控系统与物资、营销、运维前段业务对接。
5.上划并账后财务管理的承启衔接问题。特别是资产上划后，上划县公司资产价值管理及后续清仓利库、退役资产处置报废、提升资产运营效率等问题都需要规范梳理、逐项厘清。
三、市县财务一体化管理模式下的财务管控措施
1.财务集中办公，开启会计集中核算、资金集中管理、报表集中编制的财务管理“三集中模式”
（1）会计集中核算。上划后原代管县公司均作为市公司的一个成本中心管理，采用报账制方式，实行会计集中核算。各项资金支付、可控费用、工资、税金公司预算管理体系，各项业务支出由市公司审核、审批后再进行报账核算，审批制度执行公司现行规定。项目管理实行专业化部门归口管理。
（2）资金集中支付。以会计集中核算为基础，依托财务管控资金支付系统，开展资金集中支付，将县公司出纳权限和资金终审权限调整至市公司，资金支付实行四级审批，县公司报账员第1道录入（核对），县公司部门主管第2道审核，市公司出纳岗负责第3道资金复核，市公司资金审核岗负责第4道终审，从而实现对县公司资金支付风险的实时管控。
（3）报表集中编制。市公司负责下属县公司的报表编制工作，包括月报、快报和年报，县公司做好相关配合。报表统一出具减少了报表编制层级，提高报表编制效率；市公司从报表环节加强数据监控，促进县公司业务标准化、规范化。
2.开展市县财务互动式及前端业务培训，强化组织机构人员保障
一是在市公司财务部，针对会计业务调整需要，合理配置会计人员，明确岗位分工和职责，并开展县公司实地调研，掌握县公司主要经济业务，开展业务处理预判，从而确保会计核算的准确性。
二是对于县公司财务人员，针对县公司财务管理水平薄弱的实际，市公司财务对县公司财务人员制定了互动式轮训学习活动计划，具体为县公司财务报账员到公司财务资产部定期学习工作的方式。
三是上划县公司前端业务人员，由市公司财务部牵头，组织财务、物资、运检部门完成对前端业务人员新系统应用岗前业务培训工作，以提高前端业务系统发起准确率，切实提高岗位适应能力。
3.围绕“集约、精益、全面、统筹”核心理念，做好预算精益化管控
一是加快完成县供电企业标准成本数据收集、测算工作，为县供电企业可控费用预算下达提供高质量数据支撑。
二是加强预算全链条精细化管控。上划后各县公司执行公司统一的预算管理办法，各级管理部门切实履行预算管理职责，实施预算全链条管控，基本实现从指标到项目、项目到科目、科目到资金的全面管控。
4.加强实物资产管理，厘清历史遗留，确保上划资产运营效率
开展实物资产账实核对，厘清因历史欠账造成的废旧、退役资产。积极梳理、取得相关政策、税收、法律支撑性文件，沟通省公司，做好清仓利库、不良资产处置报废工作。
5.积极协调内外部关系，妥善完成上划后续管理工作
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关键词：固定资产；企业资金；张矿集团
一、固定资产投资资金全程管理与控制的背景
过去企业固定资产投资资金管理中存在的问题
1.资金分散，效率低下
企业集团资金集中管理的需要和子公司资金分散占用的矛盾已成为企业集团资金管理中最突出的问题。这一方面使得集团总部缺乏对现金的统一管理和筹划，导致各子公司多头开户的现象比较普遍，大量闲置；同时集团内部资金配置不平衡，形成存、贷两高，反映在企业集团的合并报表中，就是资产方的货币资金项目有几亿甚至几十亿的存量资金，而负债方却有大量的银行贷款，从而形成损益表财务费用项目下大量的利息支出。
2.资金监控不力，资产流失
由于缺乏必要的财务约束机制，特别是缺乏有效的资金监控手段，使得集团公司无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效监管，容易产生资金账外循环和资金管理失控等现象。
二、固定资产投资资金全程管理与控制的必要性
1.发挥财务资源的聚合优势
目前张矿集团加强资金的集中管理，有利于保障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化。具体表现在三个方面。
（1）能够获得广泛而通畅的融资渠道和手段。集团企业集合各成员企业的融资渠道，并通过集中管理、统一调度、灵活分配，可以在成员企业需要资金时以较低的成本、更高的质量，及时融入资金。
（2）能够获得广泛而通畅的投资渠道和手段。集团可以集合整体的市场空间，在发现有利的投资机会时，发挥整体资金优势，有效利用各种投资渠道，并取得理想的收益回报。
（3）能够提高资金使用效率，降低整体资金成本。对集团内企业的资金进行适度的统一调配和集中管理，能够降低集团公司的现金资产存量，减少银行贷款总量，从而提高集团公司内部资金的使用效率，降低资金成本。
2.强化财务监控力度，确保资金安全
加强集团资金集中管理，有利于强化集团公司的财务控制力度。集团公司通过对资金流入、流出的总控制，首先可以获得成员企业重大财务事项的知情权；其次是通过对成员企业收支行为的有效监督，在投资等重大事项上形成有效的决策约束机制，实现对企业经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。
三、固定资产投资资金全程管理与控制的运用
（一）固定资产投资资金筹措管理
俗话说巧妇难为无米之炊。人没有血液无法生存，固定资产投资没有资金就无从谈起。因此资金是投资的血液，更是固定资产投资中项目能否立项的关键。
煤矿企业的项目资金从哪里来？首先是从企业生产成本中提取的固定资产折旧费、井巷维简费和安全费；其次是由国家补助资金或上级公司补助资金；三是闲置资产变现收入、资本公积金、盈余公积金等；四是银行贷款；五是增资扩股、发行企业债券、投融资等。其中折旧费、井巷维简费、安全费及国家补助资金是煤矿企业的主要项目资金。
为了规范资金的使用，张矿集团公司根据国家的有关规定制定了自己的资金使用权限
1、折旧资金：
各单位按规定构成固定资产的更新改造支出，但属于煤矿专用的12种小型设备，即7.5千瓦以下电动机、10千伏安以下变压器、7.5千瓦及以下水泵、PW系列200A以下低压防爆开关、综合保护装置、瓦斯鉴定器、局扇、矿车（包括平板车和坑木车）、各种钻眼机械（包括电钻、风钻、风锤、风镐和锚杆打眼机）、矿灯、自救器、单体液压支柱等，应作为低值易耗品由生产成本列支，不得列入固定资产投资计划。
用于设备大修的主要配件尽管单价较高（如减速器等），也只能作为材料列入生产成本，不得列入固定资产投资计划。
2、井巷维简费：
生产矿井向下一水平延深所开凿的主体工程，包括：（1）主、副井筒、井底车场及峒室；（2）延深水平的两翼运输大巷算至井底车场以外100m为止；（3）总回（入）风道；（4）矿井延深后所做的通地面的风井、交通井、管子井；（5）开拓延深工程中的主要设备及安装、管、线工程和土建工程；（6）其他主体工程；（7）矿井的技术改造；（8）重大项目建设支出；（9）矿井补充地质勘探和水文地质勘探支出。
3、安全费用：
（1）根据财建[2005]168号文规定的十项支出范围，包括：矿井主要通风设备的更新改造支出，完善和改造矿井瓦斯监测系统与抽放系统支出，完善和改造矿井综合防治煤与瓦斯突出支出，完善和改造矿井防灭火支出，完善和改造矿井机电设备的安全防护设备设施支出，完善和改造矿井机电设备的安全防护设备设施支出，完善和改造矿井供配电系统的安全防护设备设施支出，完善和改造矿井运输（提升）系统的安全防护设备支出，完善和改造矿井综合防尘系统支出，其他与煤矿安全生产直接相关的支出。
（2）经集团公司确定的矿井安全改造项目支出。
（3）煤矿安全改造国债项目支出。
（4）矿井应急抢险救灾支出。
4、国债资金、上级补助资金和其他资金的列支必须严格按照国家规定的使用范围，同时必须做到专款专用、专户储存任，何单位不得以任何形式、任何理由截留、挪用专项资金。
（二）固定资产投资资金管理与控制
为达到“项目计划明确、资金存储清楚、资金用途明晰、决算审计符合要求”的标准，我公司对所有固定资产投资项目全部实行集中管理，其资金按照年度下达的固定资产投资计划安排使用，集团公司企划部负责投资计划及资金的管理，具体管理控制如下：
集团公司在公司内部积极推行全面预算管理（含固定资产投资），首先，各单位根据年度投资计划编制年度投资预算，报集团公司审批，其次，各单位每月上报月度投资计划和资金预算，经集团公司审定后下达投资计划；在次，各单位按工程进度申请资金，并填报《张矿集团拨付款申请表》，同时附有关工程招标资料、预决算、合同书、验收单等资料，经企划发展部审查确认后报送财务部审查办理。
1、基建项目（含国债项目）
（1）项目招标后施工，需付进度款时由集团公司基建管理部组织验收；但国债项目中不构成工程的零星设备、材料等由集团公司企划发展部牵头组织基建管理部、生产技术部、安全监察部等部门进行验收；（2）项目单位编制工程月度形象进度预算表并报集团公司基建部审查；（3）项目单位填报《张矿集团拨付款申请表》，并附预决算书、合同书、验收单、形象进度预算等资料；（4）集团公司企划发展部对照投资计划，对项目单位的资金拨付申请进行审查；（5）集团公司财务部对照资金预算，对项目单位的资金拨付申请进行审查；（6）集团公司董事长审批；（7）集团公司财务部办理拨付手续。
2、井巷工程（含国债项目中井巷工程）
（1）由项目单位编制工程技术设计方案或作业规程报集团公司生产技术部进行审批；（2）项目单位根据已审批的方案或规程编制工程预决算等资料并报集团公司基建管理部审查；（3）集团公司生产技术部根据审批的方案（规程）、预决算等资料进行验收；（4）项目单位填报《张矿集团拨付款申请表》，并附有关工程预算、合同书、验收单等资料；（5）集团公司企划发展部对照投资计划，对项目单位的资金拨付申请进行审查；（6）集团公司财务部对照资金预算进行审查；（7）集团公司董事长审批；（8）集团公司财务部办理拨付手续。
3、设备购置（含国债）
（1）已列入投资计划内的设备，通过招标办进行招标采购后，由物资贸易公司统一签订设备采购合同。（2）每月底由物资贸易公司提供需付款的设备的相应明细及相关资料（设备采购合同、及设备验收单等资料），并填报《张矿集团拨付款申请表》（3）验收单需生产技术部进行审查并对设备进行验收。（4）集团公司企划发展部对照投资计划对以上资料进行审查；（5）集团公司财务部对照资金预算进行审查；（6）集团公司董事长审批；（7）集团公司财务部办理拨付手续。
4、土建工程（含国债）
（1）已列入投资计划内的项目，其工程预算由项目单位编制并报集团公司基建管理部审查。（2）土建工程由集团公司基建管理部组织验收；（3）项目单位填报《张矿集团拨付款申请表》，同时将工程决算书、合同书、验收单等资料报集团公司企划发展部审查；（4）集团公司财务部对照资金预算进行审查；（5）集团公司董事长审批；（6）集团公司财务部根据资金预算办理拨付手续。
5、预付款的拨付程序
（1）项目单位填报《张矿集团拨付款申请表》，并附有关招议标文件、预（决）算书、合同书等资料；（2）集团公司基建部对工程是否开工进行审查。（3）集团公司企划发展部对项目单位的资金拨付申请进行审查；（4）集团公司财务部对照资金预算，对项目单位的资金拨付申请进行审查；（5）集团公司董事长审批；（6）集团公司财务部办理拨付资金手续。
四、固定资产投资资金全程管理的效果
我公司通过以上的规范管理与控制，使固定资产投资资金的管理逐步驶入“科学化、规范化、高效化、有序化”的发展轨道，在固定资产投资的实践中发挥了巨大的推动作用，同时节省了大量的资金。
建立健全了集团公司固定资产投资资金管理系统，明确了投资计划、及资金拨付管理的主管部门，下属单位建立了相应的固定资产投资管理部门或机构，配备专职固定资产投资管理人员，夯实了投资管理的基础工作，建立健全了投资管理台帐和档案，严格工程验收、工程进度报告制度，对投资计划实施全面预算管理。
