便利店的盈利模式范例(12篇)
便利店的盈利模式范文篇1
在如今的任何行业，竞争已经不仅是竞争对手之间的战斗，而更多地被看作是顾客获取所需价值的各种可行的途径之间的竞争。Porter提出的五种力量竞争结构模型是分析推动竞争力量的一种实用模型。Porter认为，推动行业竞争的因素是潜在的新加入者的威胁、替代品或服务的威胁、现有行业内企业之间的竞争、供应商讨价还价的实力以及购买者讨价还价的实力。本文着重谈及影响便利业竞争态势的三种竞争力量：新加入者的威胁、替代者的威胁和现有行业内企业之间的竞争。
1.1新加入者的威胁
威胁取决于该行业的进入障碍，包括资本要求、规模经济、发展客户的渠道、供货渠道或分销渠道、差异化程度、品牌认知度和商店忠诚度以及预期的报复措施。跨国便利企业，作为强有力的新加入者，将加剧现阶段行业内竞争的激烈程度。
1.2替代者的威胁
此竞争属于异质竞争，即销售同一类商品的不同零售业态之间的竞争。对便利店业态而言，其他现存的零售业态都是其替代者，现阶段最强的替代者则是超市业态。
1.3行业内现有便利店企业之间的竞争
此竞争属于同质竞争，即同一类别的零售业态或交易风格之间的直接竞争。以上海为例，据上海连锁经营协会统计分析，城市200米的圈内就有8家便利店，分布密度很大，竞争十分激烈，某些路段已形成“便利一条街”的情况，随着新加入者的进入进一步加剧了现有便利店企业之间的竞争，使得上海便利店的平均毛利率(不到20%)远远低于日本“7-11”(47%)和台湾省的“7-11”(30%)。
2我国便利店企业竞争劣势的原因分析
现阶段便利业最发达的美国、日本已有多家便利店企业进入中国，如美国的OK便利店已进入我国南部，日本三大便利店企业“(7—11”、全家familymart、罗森)都已进入中国，目前虽未形成大规模进入的态势，以其实力只是时间问题。面对新加入者的威胁，国内便利店企业并没有形成竞争优势。作为强大的新加入者，跨国便利企业可通过对国内现有便利品牌的直接“翻牌”，即通过购并、合资等方式直接换上外资品牌来解决主要的进入障碍问题。也就是说，国内便利店企业在面临新加入者强大威胁的情况下并未完全形成自己的竞争优势，处于竞争劣势地位。原因分析如下：
2.1面对异质竞争，便利店企业定位不明确，没有突出业态的差异化据报道，上海沃尔玛首店开业一个月以来，周围便利店的营业额随即下降了近40%，许多消费者表示，能去超市、大卖场不去周围便利店。造成这种现象的主要原因是国内许多便利店企业目标顾客定位不明确，未真正突出便利店的特色，以自身的弱势去对付超市低价的强势，而本身的经营又未强调“便利”的特征，面对异质竞争难免显得竞争乏力。当然，诸如门店布局选址不合理等等也是原因。定位不明确表现为，采购模式、赢利模式、扩张模式、发展模式都没有突出业态差异化，盲目仿照超市业态的模式，尤其在扩张模式上，进行大规模“肩并肩”“、门对门”式的“跑马圈地”，单店赢利不管，认为只要店铺规模达到一定数量就肯定赢利，这样就造成例如较发达地区上海，最新统计数据显示，自1993年3月出现第一家便利店，如今上海便利店规模已达到4100家，而整个行业一直处于十多年全线亏损的窘境，其中三家规模性便利店企业的近八百家便利店倒闭或被购并。直到2006年，拥有上海便利门店总数51%的“快客”和“可的便利”两家上海便利公司首次实现盈利，占有近22%门店数量的便利公司则实现经营性盈利(不包含管理费用)，其余占据28%门店数量的便利公司仍然亏损。无明显的差异化特征、单纯依赖外延式增长是现阶段中国便利店竞争的主要问题。
2.2面对同质竞争，经营商品、服务无特色，没有发挥出通过“特许经营”实现低成本扩张的优势许多国内便利店中主卖的商品大多雷同且长期不更新，没有仔细考察过周边消费者的需求和偏好，针对性差，使得各品牌便利店在服务上缺乏“区域个性化”，难以培养顾客的品牌忠诚，而且各品牌便利店经营无差异化，相互之间模仿痕迹严重，一家推出新的服务项目，许多家便利店一哄而上去模仿，没有形成各自的品牌特色。另一方面，我国很多便利店没有通过“特许经营”实现低成本扩张，直营店比例很大，特许加盟店比例大概只占30%左右，远远低于跨国便利店90%的水平。据国家统计局2006年中国统计年鉴中连锁商业企业数据显示，2005年全国限额以上(注册人员60人以上，注册资金500万元以上)的便利店11218个中，直营店的个数是7658个，加盟店的个数是3560个，加盟比例只占31.7%。这样就与业内较大连锁便利企业相比呈现成本劣势，直接影响便利店企业的盈利水平及在行业中的竞争地位。
3我国便利店企业应采用混合竞争战略
便利店企业为了长期的生存，需要在市场上建立持久竞争优势(SCA，sustainedcompetitiveadvantages)，这可通过多种方法获得，但是，基本的竞争战略可以分为两类即差异化和低成本。如果将这两种战略与企业的竞争范围(目标市场的宽度)结合在一起，将得到三种一般的战略——成本领先、差异化和集中。集中战略可进一步分成差异化集中和成本集中战略。为解决以上问题，本文提出便利店企业应在集中战略思想的指导下，采用差异化和成本领先相结合的混合竞争战略，最终形成自身的竞争优势以应对来自新加入者、替代者、现有企业之间的竞争。作为便利店企业，其便利店的业态功能(服务)与特点(便利)以及经营方式(连锁经营)决定了企业必须实行集中战略、差异化战略和低成本战略相结合的混合战略。Porter(1980)认为一家企业必须实施差异化或低成本战略；它不能同时实施这两种战略，否则会发现自己“处在夹缝中”，利润率将低于平均水平。但是，从长远的角度看，遵循混合战略的企业可能比那些遵循纯粹的差异化或低成本战略的企业取得更高的利润率，因为他们适应经营环境变化的能力更强，而且以差异化闻名的零售企业也承担不起无视经营成本的代价。
3.1便利店企业的集中战略
过去十几年中，国内的便利店企业盲目地进行外延型扩张，即不顾单店赢利能力，进行大规模的“圈地运动”，这样就造成了门店数越多越亏损的结果。而集中战略则强调在细分的目标市场中彻底地满足需求，做足做细特定目标市场。日本“7-11”则是运用这种战略扩张的优秀典范，采用在某个重点区域以密集开店的方式，迅速达到规模效益的目的，在一个地区取得市场支配地位之后，再进入下一个地区，而不是追求全面开花，从而能够降低经营成本，迅速实现单店赢利，吸引更多加盟店，实现整个连锁体系的全面赢利。我国便利店企业应放弃一味争抢门店的规模扩张，在进行市场扩张之前应有集中战略思想，充分满足一个社区内居民的便利需求后再考虑扩张问题，将精力放在提高单店的赢利能力上。
3.2便利店的差异化战略
便利店企业在面对异质竞争(主要针对大型超市)时，应强调便利店业态的独有特色，为走出“迷你超市”的阴影，更多地应该采用差异化战略，主要体现在以下几方面：
3.2.1便利店的主要特色——便利程度的差异化
著名连锁专家顾国建先生用三句话概括未来零售业态的变化“：大的便宜了，小得方便了，中的只有专业化了”，指出了超市与便利店业态的基本区别，即便利店的主要特色是便利。首先，既表现在时间的便利(一般服务的时间是16-24小时)，也表现在空间的便利(店址应选在消费者出门5-10分钟的范围内，以及店铺面积小型化的便利，一般在50-150平方米，顾客购物所需时间只有超市购物的1/5)，这与超市截然不同。其次，既表现在商品的便利也表现在服务的便利。超市以日用生活用品为主，品类较多，满足顾客一次购足的需要；便利店则以即刻消费品为主，品项精细时尚，更能满足目标顾客的便利消费需求。依据国外的经验，以即食食品为主的特色商品毛利润最高可达40%，尤其是2005年，即刻需求与即食品越来越受到便利公司的重视，上海便利行业中普遍出现了“18度鲜食柜”，盒饭、三明治、汉堡等即食品已经十分普遍。如上海可的便利店研制推出的中式、西式、韩式等自有商品将近200多个，涵盖了点心类、便当盒饭类、糕点类、面包类等鲜食品类。超市主要满足顾客的物质需要，提供的是商品服务；便利店不仅满足顾客的物质需求，更强调精神需求的满足，提供便利的服务。如现阶段我国便利店有代客洗衣、订报纸，代行动不便的顾客免费交水电费，提供简单的医药包、针线包、打气筒等服务。日本的“7-11”还有冲洗照片、代售音乐会票、代办旅游事务、代订书籍报纸等等。这些都是超市所无法比的无形便利特色。
3.2.2赢利模式和价格策略的差异化
超市赢利模式是“销售差价+各种收费+场地出租+销售提成返点+其他收入”，而便利店总部的收入由“特许经营权使用费+直营店的销售收入+连锁网络通道费收入”等组成，不再是“进销差价”型。至于在价格策略上，便利店由于较超级市场向顾客提供了更便利、更快捷的附加服务，其商品销售价格要高于超级市场10%—20%，利润率要高于2%—3%，所以，便利店并非低档店或平价超市，不应把竞争战略重点放在低价上，应在提供更多特色便利服务上下功夫。
3.2.3目标顾客的差异化
超市是面对寻求低价的人，便利店则主要针对的是愿意花钱买时间的人。超市经营的是家庭用品，供应厨房材料，不是针对个人消费；而便利店是为个人服务的，满足个人没有计划的、临时性的消费，面对个人消费需要特色商品。面对同一业态企业之间的同质竞争时，也要强调各便利店品牌的差异化战略，突出各自特色，培养忠实顾客，毕竟竞争优势归根到底取决于企业相对于竞争对手为顾客创造价值的大小。另外，应根据便利店所辐射社区的消费者的特点，采购相应种类的商品、提供配套的服务，还可联合供应商共同开发自有品牌的商品，尤其是即食商品，以此来突出不同品牌便利店企业的差异化特色，加大顾客的转换成本，增加顾客的忠诚度。上海可的便利店把旗下16%-18%的位于商务区、医院、大学城的门店改造成为全新的特色门店，并对产品结构进行调整，大约有30%的产品由“特色产品采购部”专门采购配送。商务门店引进高档文教用品，并推出团购业务；大学城门店在品牌文化用品和时尚新产品上体现特色；医院门店则推出保质期要求更高的便当类产品“。从某种意义上说，使顾客感到满意的企业是具有竞争优势的，而使顾客忠诚于自己的企业则是不可战胜的，同时，只有不断顺应顾客需求的企业才是能够真正做到持续发展的”。
便利店的盈利模式范文篇2
实体零售
电商的优势当然很明显，仅阿里巴巴集团一个公司就已经做到了年营业额1万亿元以上。但至少，在短期内，电商还取代不了实体零售，更多的实体零售也无法依托线上业务破茧成蝶。
就零售市场总体规模而言，仍然是实体零售企业的天下。2012年，中国社会消费品零售总额20.7万亿元，2013年社会消费品零售总额同比增长14.5%左右，而2014年社会消费品零售总额还会保持一定的增长速度。2012年，中国网购市场份额占到社会消费品零售总额的6.3%；据预计，2013年电商占社会消费品零售总额的比例将达到7.4%，实体零售企业仍然占据着90%多的市场份额。
但实体零售出现负增长现象，比如，永旺和卜峰莲花超市分别亏损2634万港元和4674万元。华润万家、京客隆、宁波三江等企业利润增幅均出现不同程度下滑，其中华润万家2013年上半年利润下滑幅度达到63.7%。不过，步步高、高鑫零售、物美商业、永辉超市2013年上半年利润增幅都还不错，其中步步高净利同比增长21.28%，永辉超市更是增长了102.37%。
外资零售企业的处境也不太好，已经在中国关掉了不少店面。沃尔玛曾在一周内闭店4家，2014年还将关店25家店。Tesco乐购从2012年开始，陆续关闭了数家门店，此前家乐福也一度陷入关店风波。
所有零售企业的转型战略中都包括购物中心。但事实上，购物中心同质化率已达60%，大多是「主题百货、大卖场、专卖店、餐饮店的玩法，品牌几乎全部同质化。2014年，或许是购物中心从狂热走向失落的分水岭。
家电连锁行业，已经在进行全方位调整。苏宁建成云商，国美也大力建设国美商城，但2013年三季度，苏宁净利率还是首次出现亏损，亏损额达1.08亿元。
生鲜行业
实体超市，本来应该在生鲜方面很有竞争力的。实体零售行业在后端供应链和前端陈列、鲜度、包装、分级等上有较为丰富的经验。但2013年开始，顺丰优选、本来生活网等生鲜类电商强势出击，再加上1号店、京东等也开始朝生鲜领域进军，实体零售开始感到网购带来的压力。
虽然目前生鲜电商还没有盈利的代表，也没有成功的模式可言，所针对的目标客户也是中高端消费者，但不难预料，很快就会普及到中低端消费者。况且，就算是将中高端消费者截流掉一部分，也够实体零售企业难受的。重要的是，生鲜电商尤其是大电商切入生鲜经营，在短期内并没有盈利压力。
网络电商
虽然说「双十一、「双十二的销售数据很高，但目前，无论是垂直型电商还是平台型电商，没有多少企业敢说自己已经盈利，且能保证盈利的持续性。京东也好，苏宁易购也好，1号店也好，都还在盈利的路上挣扎。
小电商的日子则更不好过。调查显示，仅有18.67%淘宝店铺表示半年内利润上升，38.67%的卖家表示利润持平，而42.67%表示利润在下降。而以淘宝为例，目前C2C店铺大概950万家左右，但其中有300多万卖家停业，剩下约80%都亏损，真正赚钱的只有10%。每个月都有生意的大概不到90万家，也就是说只有一成多的店铺每月能开张。那些想要辞职开淘宝店的人，需要好好考虑一番。2014年，大型电商靠营销和价格战就能轻松挑起消费者购物欲望的好时光会慢慢不再，需要考虑如何盈利，而不是一味地「烧钱买规模。2014年，资本不会再青睐零售行业，实体零售如此，电商也好不到哪儿去，除了一些已经形成规模的电商企业。
社区商业
便利店的盈利模式范文篇3
关键词：电商之争零售商业竞争定位
研究问题的背景回顾
最近几年，传统零售业在全球范围内均呈现增速放缓之势，传统零售商的销售额或利润额大部分表现为同比持平甚至连年下降，依靠新增门店拉动零售增长的平面扩张模式难以为继，开店与关店之争成为诸多大型零售商面临的决策难题，而部分大型外商百货也开始撤资中国市场。与此同时，网络购物和电子商务却在国内市场取得了长足的发展，尤其是大型电商企业的扩张趋势不降反增，与实体零售的增速放缓形成明显对比。在各大电商企业加速扩张并争夺市场份额的背景下，实体零售商也纷纷涉足线上销售领域，通过开拓网络流通渠道和布局线上与线下“双线”运营来寻求新的零售增长点，而传统“店商”立足实体零售资源向线上零售的延伸，无疑在改善服务绩效、丰富顾客体验等层面更加具备优势，也进一步加剧了“电商”之争。
2012年8月，电子商务领域最热门新闻就是京东与苏宁的价格大战，由电商京东率先发起的低价攻势不仅得到国美与苏宁线上、线下的强势回应，更引来当当、易讯、亚马逊等在3C品类上的有力反击，但最终引致商品缺货、无故撤单、物流爆仓、服务下降等一系列问题。2013年4月，电商之间的价格大战再掀高潮。先是国美、苏宁两大传统家电零售商于2013年4月18日分别通过线上销售渠道国美在线和苏宁易购打出“全品类全线让利”的低价促销牌，随后易迅网、当当网、聚美优品、乐蜂网、1号店等十多家品牌电商纷纷跟进，使3C家电领域的价格大战迅速蔓延至图书、服装、化妆品等多品类齐发的价格混战，但恶性竞争使消费者基于价格促销的网购需求大打折扣，价格促销在带动各大电商的商品销量方面并未取得实质性进展。
事实上，无论是2012年“8·15”价格大战、还是2013年“4·18”价格混战，均是打着低价噱头的“宣传攻势战”。以2012年“8·15”价格为例，从一开始就频遭媒体抨击、后经发改委价监局调查认定的“虚构原价、未履行零毛利承诺、标明无货实际有货、重合商品少”之四宗典型“罪状”来看，一是京东、国美、苏宁三家电商均存在“促销价高于之前7日内交易最低价”的虚构原价行为；二是对于“京东大家电三年内零毛利率”的承诺，相关部门实际抽查发现，部分商品即便促销后最高毛利率也达10%；三是对于价格战中承诺低价出售的商品、尤其是降价幅度最大的所谓“热销”商品，较多处于“缺货”状态，价格战当天苏宁的缺货率为11.12%，京东商城为29.63%，易讯、国美、库巴等也都处于10%的缺货水平上，但正是这些承诺低价而标明“缺货”的商品，实际调查结果却显示各大商家的仓库实际是有货的；四是参与价格战的各大商家的产品重合度很低，可比价的重合商品不足300件，比如海尔空调，京东商城共有20款、苏宁易购有41款，但其中相同的仅有2款。
由此可见，将历次所谓的电商价格战定义为打着低价噱头的“宣传攻势战”更为妥当，而综观零售业在最近几年的发展变化，各大电商之争实则也是我国零售商业发展问题的集中呈现。本文以此为背景，尝试厘清电商价格战背后的零售商业发展问题及其解决思路。
电商之争的实质与原因
（一）电商之争的实质
在以低价竞争为宣传攻势的电商之争背后，显然还存在着一些值得深入思考的问题，首先便是对历次电商之争的实质应予以何种定位。鉴于历次电商之争并未体现出实质性的价格优惠，所谓“价格大战”其实更应定性为高调的“宣传攻势战”，本质上均是线上电商用低价竞争扩大市场份额、而实体店商通过布局“双线”零售网络企图通过线上、线下同步回应以维护渠道控制的零售商业模式之争。
然而，既然是商业模式之争，缘何锁定“低价”作为竞争噱头？理论上讲，电商企业的核心优势并不应局限在价格层面，网络购物更多应是凭借商品品类齐全、节省购物时间、减少搜寻成本、增加产品可获得性、缩短面市时间、丰富顾客体验等特定优势而被视为现代社会不可或缺的消费方式。
从国外经验来看，线上销售并不一定在价格方面占据绝对优势，最便宜的东西也经常不在网上，网络购物对消费者而言更多就是一种消费方式。但在国内市场，电商企业的价格竞争却几乎是一触即发，一旦某个品类出现挑战式的低价攻势，各大品类的电商均大多采取“以战止战”的方式跟进低价宣传，这显然反映出我国零售商业模式背后的诸多问题，也就是要进而探明低价攻势能够一触即发的原因。
（二）电商之争的原因
其一，是服务层面的原因。从零售商的角度来看，近年来国内领军型零售企业的成长模式具有很大的相似性，通过大手笔的跑马圈地、滚动式的新增门店，各寡头零售商得以迅速扩张并争夺市场份额。但与此同时，各大零售商之间的竞争也呈现出高度的同质化特征，不仅在产品选择、顾客定位、销售服务等方面的差异没有完全拉开，线上销售的服务创新也比较有限，线上销售模式几乎只是对线下销售模式的简单复制，导致线上和线下的竞争差异也十分有限，从而线上销售的优势主要还是集中在价格上，电商之间的争夺也就只能暂且聚焦在价格上。
其二，是盈利模式的困惑。改革开放以来，尤其是买方市场逐步稳固以后，国内零售商在赚取进销差价的自营模式中普遍经历了从“十点利”到“五点利”再到“零点利”的演变过程，零售行业竞争加剧、利润空间缩减以及经营风险加大等因素共同推动了“通道费”盈利模式的形成和蔓延。由赚取进销差价转向收取店面租金使实体零售商获得了新的收益增长点，但也由于自主经营缺失而使零售商业的核心竞争力逐步弱化。对于电商企业或者实体店商开拓网上销售渠道而言，原本是凭借网络资源和技术创新实现零售转型的利好机会，但受实体零售商盈利模式的影响，目前的线上业务并未在自主经营方面实现应有的突破，而更多是复制了线下的通道费扩张模式。如果暂时只能依靠投资人和供应商的资金来维持高速度的平台扩张，则必然会忽视自主经营创新以及供应链能力的提升，频频爆发的价格战也就在所难免。
其三，是消费层面的拉动。与国外情况相比，国内电子商务的发展显然还面临着比较特殊的消费背景：目前网络购物迅速扩张并不能说明我国的电子商务就有多发达，而是更多迎合了消费者“图便宜”的购物心理。这几年网上销售在国内迅速发展以后，消费者“货比三家”的购物心理明显是得到了更加便利的支持条件，尤其是在线上和线下缺乏服务差异的前提下，很多消费者已经习惯于去各大实体店“看样品、比型号”，敲定购买意向后再通过网上购物平台“价比三家”，大部分消费者最终是选择价格折扣最优的电商平台来购买支付，这样很多实体店实则演化为消费者“看货”的地点，很多消费者在享受实体店的购物指导和相关服务之后，实际最终是把钱掏给了出价最低的电商。从这个意义上看，电商之间的价格战也应算是一种市场行为，消费者有低价的需求，企业难免就会纷纷迎合这种需求。
其四，是流通成本的问题。从根本上讲，目前国内制造行业正处于由中国制造向中国创造的转变过程中，低价竞争模式已经难以为继，在生产环节的利润空间已经被反复压缩的前提下，流通环节的费用节约尤为关键。但从现实状况来看，随着流通渠道多样和流通环节减少的新型流通体系逐步建立，国内流通成本依然存在居高不下的现实难题，近年来物流成本占GDP的比重比发达国家平均高出10个百分点左右，各个行业的国内流通成本普遍高于国际水平。在生产成本难以压缩、流通成本居高不下的前提下，如果真金白银地来一场价格大战，无论对电商企业还是实体零售商来讲都是不小的消耗。从而，在消费者存在低价需求、各大零售商又经不起低价消耗的情况下，这场所谓的价格战最终只能是宣传攻势居多，所谓的价格大战也只能拼个低价噱头。
店商与电商的竞争定位
最近几年，由电商企业所领导的“纯鼠标”商业模式在家电、服装、图书、化妆品等流通领域取得了不菲的成绩，当然这与上述产品的流通特性有一定关系，目前线下零售商也相继开辟线上平台作为传统商业模式的一种结构调整；然而，这种趋势是否就能说明线上与线下销售模式之间必定是你死我活的惨烈拼争？线上电商与线下店商之间的竞争该如何去认识，厘清其中的定位其实是很重要的问题。
一方面从电商企业的角度而言，长久之计在于创新盈利模式。目前的趋势是，国内消费者面对宣传攻势正在日趋理性，价格在未来不应是理性消费者购买决策的决定性因素，而随着传统零售店商的线上线下结构调整日臻完善，“双线”零售模式就显得相对完整，在增加顾客体验和提升服务绩效层面也更具优势，如此一来，电商企业的线上销售模式将如何获取竞争优势？目前价格战能打得起来，其实也佐证了低价策略下网购群体的顾客粘性相当有限。但从国内B2C电商的现行盈利模式来看，在差价销售毛利率不断压缩的情况下，线上销售的电商却越来越向实体店商的“通道费”盈利模式靠拢，供应商的进场费和销售“返点”开始成为重要利润来源，这也正是目前各大电商争相扩大销售平台的原因，但在低价攻势下，这种销售平台的扩大更像是投资人士戏称的“烧投资人的钱、请全国网民的客”，仍是不可持续的盈利模式和扩张路径。
另一方面就实体店商而言，近年来由一线城市向二、三线城市的渠道下沉时有发生“水土不服”现象，更是凸显了线上销售渠道的投入对于渠道结构调整的作用。然而，从“钢筋+水泥”走向“鼠标+水泥”毕竟不是依靠持续“烧钱”来维系的，线上盈利模式也绝非线下盈利模式的简单复制。本质上，由传统店商向“双线”零售商的开拓和延伸，应主要是从通道费收益者转向能将“推”、“拉”策略有效结合的供应链管理者，这样在由传统渠道控制转向现代供应链管理的过程中必将面临一个转型期。尽管“通道费”具备市场费用的性质，“通道费”盈利模式也有其存在的合理性，但这种类金融模式只能诠释零售商盈利模式的一部分而绝非全部；如果不能向供应链管理转型，仅仅依靠渠道不对等关系获取定价权，对于零售商也并非长久之计。就国内大型零售商而言，未来还是应该考虑基于整条供应链的服务创新，也就是学界提到的“零售制造商”角色，由零售商提出产品概念，依据品牌规则设计、协调和整合整条供应链，而上游模块化生产商则充当“被组织者”的角色；虽说不是要百分百地朝这个方向转型，但各大零售在供应链上还是有很大的创新空间的，这样也能通过差异化而避免不必要的渠道冲突。尤其是在外资零售巨头凭借供应链管理优势并借道电子商务进军中国市场的情况下，内资零售商在盈利模式转型方面的努力就显得更为迫切。
其实总结起来，无论是以“京东模式”为代表的线上零售商、还是与“苏宁模式”类同的双线零售商，其利润的获取大致三种来源：一是基于自主经营赚取进销差价，二是凭借终端资源收取通道费用，三是借助自有品牌实现供应链盈利。目前对于国内大部分零售商而言，通过“先买后卖”、“贱买贵卖”、“为卖而买”的自主经营形式而获取“进销差价”的时代似乎已经过去，大部分零售商目前或者已经进入“通道费”盈利阶段、或者在向通道费盈利模式靠拢。这种依靠“扣点”、“返点”获取利润的方式，固然使各大零售商在激烈的市场竞争中得以降低经营风险，但却同时使零售行业普遍丧失商业资本功能，零售商角色定位更多集中在与上游供应商进行“扣点”谈判上，自主经营的缺失必然导致竞争同质化以及核心能力弱化，从而加剧了零售商的生存风险。同时，这种看似“零售商盈利、供应商不吃亏”的平衡格局实则是要受制于“零”、“供”双方在渠道中的不对等关系的，在零售商、供应商势力不对等的情况下，“通道费”很容易成为渠道冲突的导火索，这种降低了经营风险的盈利模式在加剧生存风险的同时其实也加剧了“零供”关系的紧张，近年来频频爆发的“零供”冲突正是有力佐证。
因此，在自主经营缺失、“零供”关系紧张的前提下，无论是线上“电商”还是线下“店商”，依靠供应链整合来获取利润的能力还十分薄弱，就历次参与所谓“价格大战”的各大零售商而言，还普遍缺乏产业链条的支撑，从而也只能停留在价格攻势阶段，并依靠不断融资来支撑企业的正常运营。从长远来看，无论是“电商”还是“店商”企业、或是双线零售企业，都应及时关注自主经营的回归，并逐步考虑从供应链上获取更高利润。
我国零售商业发展问题思考
（一）对O2O模式的理性认识与实践
理论上讲，O2O（OnlineToOffline）模式有利于充分利用线上资源和线下资源的聚集整合，将传统“店商”和新型“电商”的优势实现双向融合。但从国内实践层面来看，无论是“电商”由虚拟网络向实体网络的延伸还是“店商”由实体店面向网上渠道的开拓，都存在着诸多的决策难点。
以电商为例，国内“碎片化”的物流行业已经成为电子商务整体发展中的瓶颈因素。通过物流中心和专业物流的运作，实现订单需求由分散到聚合并实现统筹配送的规模效应，是电商企业由虚拟向实体结合的必经环节。尽管电子商务领域的整体物流需求很大，但单一订单规模较小、分销地域分散，从而使物流行业面临着供需两端的“碎片需求”和“碎片供给”；这种情况下，电商企业外包物流容易使配送品质失控，而自建物流体系又将导致电商企业失去“轻资产”优势，“做不做物流之争”已是电商企业面临的普遍难点，而瓶颈的突破又有待于物流行业的组织化发展。从“店商”角度而言，虽然“双线”零售已是部分大型零售商的现实选择，但在线上与线下的竞争定位上却始终存在困惑，尤其是价格冲突难以规避，建立产品区隔的尝试固然可以暂时回避双线的价格竞争，但却有损顾客体验也不利于服务绩效的持续提升。总体上，在O2O模式的实践中，“电商”和“店商”均需要一个长期的实践探索。
（二）对“零供”关系的清晰定位与调和
归结起来，难以调和的“零供”冲突有四种原因：首先是没有资本的零售业，这与解放后商业资本的没收改造、转产收买以及计划经济时期的利润分配上交有一定关系；其次是缺乏实力的供应商，大型零售商能够实现终端掌控与部分供应商缺少过硬品牌以及同质竞争等有很大关系，从这个意义上讲，通道费的获取也是建立在渠道势力对比差异之上的商业逻辑；再次是不可回避的市场费用，销售通道是零售商的重要资产，连锁商充分运用自己现代的流通资源为供货商产品创造了进入市场的规模化通道，而供货商必须为进入这种现代化流通通道支付市场费用，从而通道费的存在也有合理成分；最后还有难以量化的法律标准，以2012年五部委联合的《清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作方案》为例，对于“促销费收支平衡”以及“通道费明码标价”等规定，在执行层面显然还有相当难度。从长远来看，通道费及其引致的“零供”冲突需要一个全面的调和机制，否则对于线上和线下零售模式的良性发展都将形成长期的制约。
（三）如何“跳出零售看零售”的问题
发生于电商之间的历次宣传攻势战，其实也反映出我国市场流通体系的诸多长期问题。比如新型中间商培育和孵化问题一直没有得到很好的解决，在传统批发商萎缩以后，现代经销制度未能在国内发展成熟起来，有些情况下由于缺乏一个“有声望的中介人”而加剧了渠道关系的不对等，在历次价格战中受到利益损伤的主要是品牌溢价较低的供应商。尤其是很多品牌商在经济不景气或销量不太好的情况下有着较大的库存并等待资金回笼，其实就少了渠道的话语权。当厂商失去对流通渠道的控制，流通渠道的各成员之间又很难平衡时，价格战就成为唯一解决问题的方式，这也反映出新型中间商的崛起以及在一些渠道中的介入还是很有必要的。再比如在价格战中暴露出来的市场秩序问题也是难以回避的，对于市场信息的筛选、对于消费者权益的维护、对于渠道利益的调节等，这些显然还是需要由一个完善的法律法规体系来提供必要的限制和保障，需要立法和执法部门尽快制定相应的法律法规，为相关执法提供依据和支持；同时对政府监管也提出了新的挑战和要求，有必要由事后监管向实时监控转型。
结论与展望
综上所述，电商之间的价格战确实在各界引起了众多关注和探讨，但无论价格大战上演得如何精彩，低价竞争都只是众多市场竞争形式中最为原始、简单、甚至粗暴的。从现实情况来看，历次价格大战并不是真金白银的价格优惠、也不应是零售商竞争的长久之计，数次“宣传攻势战”也反映出国内市场的不稳定和不成熟。电商企业在迅速增长的态势下确实对传统实体零售提出了不小的挑战，短期来看，这两种模式之间似乎必然存在相互排斥和激烈竞争，但实质上，这也是两种模式在走向共生和融合过程中必不可少的阶段和环节。从市场发育比较成熟的西方国家来看，线上零售与线下零售在经过激烈竞争后最终实现了协调均衡的格局。其实无论是“线上”、“线下”还是“双线”销售模式，只不过是归属于零售商业的不同渠道模式，本质上应当是共生发展的关系，从零售商业整体角度看，不同渠道模式需要共同考虑的都是“盈利模式”问题：对于电商企业，更多是创新，电子商务作为新兴渠道需要逐步走出低价竞争依存、加大技术和服务创新力度，通过节省交易成本和提供新型服务创造价值；对于实体零售，更多则是转型，利用销售终端优势实现供应链的关键环节甚至全链条控制，从传统的渠道优势转向供应链优势，真正向“零售制造商”角色转型。而在由相互排斥走向共生均衡的过程中，无论是电商企业还是实体零售，都要积极考虑适当的回归自营，提高自销比例，增强盈利能力，共同考虑回归商业本质，从而为服务创新和供应链整体夯实能力。
参考文献：
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4.徐从才.流通理论研究的比较综合与创新.财贸经济，2006（4）
5.晏维龙.生产商主导还是流通商主导—关于流通渠道控制的产业组织分析.财贸经济，2004（5）
便利店的盈利模式范文
烟酒店有几个比较明显的特点：一是忠诚度低，哪个酒利润空间大，哪个酒正在流行，他们就经营哪个。二是看眼前利益，哪个奖励高，哪个赠酒多，哪个实物配比更实惠，就选择哪个。三是夫妻店或亲属开店，不想让外人介入，促销人员难以进驻。
烟酒店蓬勃发展的市场环境背景：
1、终端碎片化。目前卖酒的途径和渠道不再局限于酒店、商超、夜场等传统型渠道，由于竞争的过度激烈，酒水竞争的后备箱时代来临（主要目标消费人群的公关，特别是企事业行政单位办公室用酒），自带酒水现象日益增多，酒店销售额的占比逐渐下降，商超和烟酒店销售有所回升，酒店的主力销售渠道作用日益淡化，其他渠道的作用上升，销量开始呈现相对平均化趋势，这就是终端碎片化现象
2、自带酒水现象。由于后备箱工程越来越得到各大酒水企业的重视，被列为中高端酒的主要操作手法之一，自带酒水现象也就不可避免地发展起来了，在一些区域城市，自带酒水现象目前已经超过了中高端酒水销量的50%；
3、礼品市场的发展。烟酒店的开设对地段是有要求的，一般开设在企事业单位、医院、政府、大酒店等周围，这为送礼提供了方便，特别是酒店周围的烟酒店，为消费者降低了酒水的支出，一些假酒更是方便了送礼成本支出。
相对传统终端的优势：
A.由于相对于酒店等强势终端进入门槛高、费用大、维护难度大、结账难等难题，操作烟酒店相对就要轻松很多，具有一些酒店等终端不可比拟的优势：
B.没有进店费，准入门槛低；现款铺货，资金风险相对小；
C.竞争还不够充分，可以有相对较大的操作利用空间；网点较多，同目标消费群体接触率较集中，是一种可以借力的新媒体；
D.烟酒店的产品分类有明显的规律，即传统国家名酒、地方名酒、少量杂牌（实际上很多烟酒店在大量地销售假酒），这样表象上的产品结构给酒水产品在本地市场的操作提供了一个相对宽松的新阵地；
E.促销员相对醒目且消费者抵触心理弱一些，方便促销员队伍发挥一定的推酒作用，而且相对好管理和监控。
F.为团沟渠道提供了看得见的、信得过的场所；
但是，相对于传统渠道特别是酒店渠道，它的弱势也是很明显的：喝酒的人很多是以应酬为主，即时性点酒为多；酒店富丽堂皇，容易营造喝酒抽奖等促销氛围，促进销售，而烟酒店只是一个相对简单的零售终端；主力喝酒人群很少亲自到烟酒店购酒，对产品印象积累不利；由于烟酒店老板的地域现象很集中，从业人员素质和心态特征也比较明显，目前整体上，烟酒店商业信誉不太好，在一定程度上是假酒集中地。
酒水厂家在烟酒店的操作中，主要还是以下几点比较见效：
1、处于烟酒店货架正中间位置的产品陈列，一定要有规模，在重点地段和企事业单位、医院、政府等较集中的烟酒店里，一定要保持高频率、高比例的陈列；
2、烟酒店老板的积极推荐，烟酒店购物环境相对简单，烟酒店老板作为“专业人士”，他的推荐在一定程度上有诱导力，比较容易引导购物；
3、烟酒店门前规模化、规范的地堆较有冲击力，“经常见到的就是流行的”，有助于提升消费者的知名度印象积累，强化产品印象刺激，加大购物冲动的可能性；
4、进货激励和累计进货奖励，挤占资金，阻击竞品进入；
5、烟酒店促销员的作用可以大于酒店促销员作用，酒店的促销员太杂乱，消费者颇有微词，而烟酒店促销员少见，只要消费者不是太执著于指名购买，受这些女孩子的交际攻关能力影响，转换品牌的可能性比较大。
不过，烟酒店主要还是适合于中档以上价位的酒水操作，一般情况，过去是地产名酒的补充渠道，现在则逐渐成为烟酒销售的主力渠道之一。但是，新入市品牌期望通过烟酒渠道直接启动市场的可能性并不大，失败案例倒是不少，需要注意的是，烟酒店尽管网点众多，但是这个渠道相对还是静态的，它的推力和品牌声音表现还是不够力度的，传统渠道的力量仍然不可轻言放弃和忽视。
烟酒店的业务操作和发展方向
业内总结，烟酒店主要是以下几大盈利模式：资源盈利模式、位势盈利模式、以烟带酒盈利模式、机会性盈利模式、跟风式盈利模式，但是除了地段和资源量中较有盈利水平外，实际上很多烟酒店生存也并不轻松，竞争很激烈，烟酒店网点太多。
烟酒店未来可以向以下几个方向去发展：
A.目前，烟酒店的零售信誉不太高，将来的发展趋势会向品牌连锁店，建立品牌化连锁，提升品牌形象，促进销量；
B.有较先进营销意识的烟酒店可以联手酒水厂家，成为厂家的授牌烟酒店，提高一条街或者一个区域的品牌形象和知名度，毕竟，烟酒店是信誉整体不高的购物环境之一；
C.产品重心向礼品化方向偏移；
便利店的盈利模式范文篇5
孕婴用品店：
单品成赚钱利器
据中国母婴行业协会介绍，虽然孕婴用品市场大，但是业内同质化竞争较为激烈，市场中超过8成的孕婴用品店主打奶粉、服装、婴儿车等产品，导致价格透明度高，利润额较之2013年有所下降，降幅接近30%。而目前市场中一些盈利水平较高的店铺则主打一些小众单品，如婴儿牙膏、洗浴液等，单品的毛利润率超过80%，同样是婴幼儿必需品，但市场竞争少，投资者的盈利空间更高。
要点：市场消费习惯是否形成
据乐友孕婴童用品店（天津区）负责人介绍，投资者开店之前可以依靠以下两个标准，判断市场消费习惯是否形成：一是，当地各个超市里孕婴用品品牌数量增多，甚至形成专柜、专卖店；二是，黄金商业圈已经有品牌孕婴用品店开店了。
教育培训：
艺术培训异军突起
据中国教育培训协会介绍，截至2014年10月底，教育培训市场整体走势看好，无论是新开门店数量，还是门店营业额均创新高。其中发展势头最为喜人的当数艺术培训领域，仅2014年上半年多家教育培训界巨头，如新东方、清华大学等纷纷进入该领域。
其备受瞩目的原因有三：一，国内市场需求旺，随着各类选秀节目的火爆，越来越多的人开始青睐艺术培训；二，利润空间高，以钢琴培训为例，相对英语培训，毛利润率超过1倍；三，市场竞争不激烈。
要点：声乐、钢琴、舞蹈、魔术四大热门
据业内人士透露，目前最受市场欢迎的有四类培训：声乐、钢琴、舞蹈和魔术，而且这四类培训的利润率也是业内排名靠前的，以魔术为例，近景魔术培训最短只需1周，收费高达3800元，毛利润超过2000元。
冰淇淋甜品店：
品牌已不是投资关键
中国连锁经营协会会展部副主任郝永强透露，今年冰淇淋类甜品店铺发展非常快，前几年一些只有十几家、几十家的品牌，在今年基本上都发展到了上百家。而且之前品牌的冰淇淋店生意好，非品牌的生意十分惨淡，而今年即使是一些非品牌或品牌不太出名的门店生意都非常好，旺季时月盈利2万元左右是业内的一个普遍水平。
要点：品牌效应已经消失
郝永强介绍，前几年的甜品店行业，是否是知名品牌是盈利多少以及生存的关键因素。而今年这种情况已经消失，原因在于：一，市场成熟，无论是技术还是管理模式没有差异性；二，由于市场供给充足，品牌效应丧失了一定优势，在品质差不多的前提下，顾客更倾向于价格便宜的非品牌门店。
小型便利店：
盈利比例高
据深圳市零售商业协会负责人介绍，目前，我国一二线城市的小型便利店经营情况非常好，特别是南方地区，60%的投资者年纯利润在20万左右。
要点：已经成为趋势
郝永强介绍，小型便利店是继大卖场之后，迅速发展起来的一种新的零售形式，已经有取代城市传统食杂店、杂货店的趋势。而且小型便利店投资门槛不高，一般仅需要2年就能收回前期全部投资，这在连锁加盟领域属于高回报、低风险的项目之一。
社区生意：
快速发展成投资新宠
据中国连锁经营协会郭会长介绍，与往年相比，截至2014年10月底，社区门店生意开始火热起来，不少知名品牌甚至放弃了成熟商圈，而到社区去开门店，大有将社区作为新的主战场的趋势。
要点：房租成为成功关键
社区生意成为新宠，主要因素源于房租成本，成熟商圈的房租成本目前居高不下，大大制约了很多行业的发展，而社区的房租便宜很多，以北京为例，甚至便宜了一半以上。另外，社区更加贴近消费者，在市场竞争激烈的今天，谁离消费者更近，谁离成功更近。
美容美甲：
睫毛嫁接成为赚钱新品类
据业内人士透露，在美甲项目日趋饱和的情况下，从2014年下半年市场出现一种新的创业项目――睫毛嫁接，其作为美甲项目很好的补充，弥补单一项目盈利不足的缺点。目前该项目在江浙地区十分火爆，平均每家小店的月均净利润超过万元。
要点：品牌至关重要
虽然睫毛嫁接刚刚兴起，但是市场鱼龙混杂，投资者选择加盟时或者进货渠道时，一定要选择品牌企业，非品牌企业的产品虽然价格低廉，但是质量难以有所保障，而且睫毛嫁接直接在眼睛周边。如果质量不好，对人体有较大伤害，届时投资者可能还会惹上纠纷。
特色小吃加盟：
“烤涮酱炸”开店多、成功多
中国连锁经营协会指出，在整体经济疲弱的大环境下，加盟开家特色小吃不仅看得见摸得着，且投资门槛不高（多数在三四万元），特别是技术门槛较低。更为主要的是其的投资回报期很短，比较适合现存市场环境下，满足逐利型投资者的需求，因此依然是加盟领域的投资热点。
要点：“烤涮酱炸”店多、成功的多
从目前看烧烤、涮品、酱货、油炸类小吃依然是未来1―2年内的重点类别，今年前三季度，加盟量较去年同期平均增长近十个百分点，且加盟复制成功率平均高出其他小吃类项目两成左右。
洗衣店：
知名品牌不再是关键
洗衣店作为一个实体，持久性较强，近几年均有趋于上升的稳定利润回报；没有库存积压及欠款纠纷；开业运营步入正轨后经营管理模式简单，运营成本较低，是目前较为稳定的行业。
要点：品牌因素淡化
业内人士介绍，前几年的洗衣店行业，是否是知名品牌是盈利多少的关键因素之一。但如今，该因素的重要性大大降低，很多非知名品牌店同样能获得与知名品牌不相上下的盈利。原因在于：第一，行业趋于成熟，核心技术、管理模式已经基本不存在差异；第二，店面小型化趋势明显，小品牌的技术、服务能力同样可以到位；第三，顾客的品牌意识已经不如以前强烈，小品牌往往更具价格优势。对于投资者来说，投资成本也更低。
休闲食品店：
二三线城市更“吃得开”
据中国休闲食品研究机构调查，二三线城市创业投资市场近两年快速发展。休闲食品专卖店以其新奇时尚的食品品种赢得二三线市场的青睐。今年，业内近六成的品牌都将重点放到了二三线城市，不少品牌在二三线城市的加盟店数量已经占到加盟总店数的三分之二，甚至更多。
要点：分清性价比和品种
投资额4万―8万元的休闲食品专卖店占主体，投资性价比比较高，半年到一年一般可收回投资。经营品种重点关注进口食品、儿童特色零食、地方特产等。
饰品店：
眼力决定盈利
中国是世界上最大的饰品消费国。今年三季度调查显示，很多城市年轻女性的消费清单上，至少有1/6是为了追求靓丽而血拼饰品的开支。与其他行业相比，饰品店的投资门槛低，不需要太多的专门技术，几万元就可以开个不错的小店，年盈利5万元左右并不难。
要点：个性是关键
饰品店今后最关键的盈利点就是饰品的个性化，用业内人士的话说，“必须拒绝平庸，否则你就会平庸”。要想做到个性，眼力是最关键的。要有紧追流行的眼力，要有有别同行的眼力，要有鉴别本地需求的眼力，要有看人下菜的眼力。业内有句俗语：“眼力好一点，盈利翻两番。”店内主营产品至少有1/3有别于他人，生意才能不平庸。
家政服务：
APP模式改变行业
中国连锁经营协会会展部副主任郝永强表示，移动互联网在草根创业领域被广泛应用之后，受到冲击最大的当数家政服务生意，很多传统的老牌家政中心在APP的冲击下，业务量大幅下滑，甚至有不少品牌选择了退出市场。
要点：危机与商机共存
郝永强介绍，对于家政服务而言，危机与商机共存，像南方多家家政服务机构主动借助APP，积极与移动互联网合作，不仅生意没有受到冲击，反而开拓了一批新的客户群体和新业务，诸如上门取衣业务等。
汽车美容：
室内消毒日趋走红
北爱集团副总裁王天表示，随着消费者对健康的愈加重视，将摒弃只做“表面功夫”的习惯，消费者选择对汽车室内消毒杀菌将成为一种常态。近年来，由于空气环境的恶化，雾霾天不断来袭，影响着人们的健康。这也使得一些原本习惯于开窗通风的车主们在恶劣的天气状况下，选择了紧闭车窗，更多的使用了内循环装置。与此同时，车内消毒、车内空气净化等问题也受到越来越多的车主关注。
要点：多元化经营才是王道
虽然目前市场中相关项目和设备很多，但是作为草根投资者千万不能图便宜，选择只提供单一消毒功能的设备。因为从市场消费习惯看，很少有车主单因要进行车内消毒而到洗车店抑或汽车美容店，更多是在洗车或者美容的同时做该业务，所以投资者必须选取多功能设备或者提供多元化服务，才能保证更好地生存。
数码印刷：
私人定制“微博书”成利器
2014年，一种不受题材限制，个性化制作，价格又相对低廉的微博书被诸多网友热捧。全国众多数码印刷机构瞄准了背后的商机。一位业内人士介绍，目前定制微博书的人群多为大学生、白领、驴友等新兴消费主力。内容有宝宝日记、青春日记、爱情日记、旅游日记等等。不仅如此，连“央视新闻”等媒体平台争相出版自己的微博书。
要点：收费不贵，但是利润不低
据业内人士介绍，目前商家主要根据页数或条数计费，价格从几十元到数百元不等。一本100页的微博书价格在130元至150元之间。从价格上看，其收费比通过出版机构制作书籍要便宜，仅为传统渠道的十分之一。另外，由于数码印刷采用新技术，特别适合小型印刷，也符合目标顾客定制数量不高的需求。据了解定制一本书，投资者大约能有30%的纯利。
水族店：
“暗自”红火的冷门
据天津、上海、广州全国三大水族集散地调查，2014年，水族市场投资、消费依然火爆。总体发展稳定，且投资者持续盈利能力很强。但相对其他大众熟知的生意，水族店依然偏冷门，但它却依然“暗自”红火着。
要点：造景水族箱、高端平民化
造景水族箱简单讲就是在鱼缸中借助底砂、水草、造景石、沉木、水生物等进行造景的水族箱。美观程度高，在休闲观念越发普及的大趋势下，越来越受到普通人的欢迎。同时，由于造景水族箱消费品种更多样，且持续消费强，盈利高，将是未来重点品种。
此外，高端品种的平民化趋势已经显现。在水族行业，以往有不少高端品种让普通人望而却步。一是因为价格高，二是养殖难度高。而随着大批“老玩家”的沉淀，以及高端品种人工繁育量的增加、饲养难度的降低。大批玩家倾向于高端品种。因此，可作为未来重点经营品种，甚至专营，也便于形成差异卖点。例如，异形鱼、海缸、高端观赏虾等。
保健酒：
填补白酒“严冬”背后的空白
随着消费者对养生日益重视和生活品质意识的提高，白酒行业“严冬”的到来，使保健酒成为新的饮酒消费趋势。公开数据显示，保健酒行业正以年均30%的增速发展。商数量和盈利能力也不断提升。
据中国酿酒工业协会数据显示，除了白酒、啤酒、葡萄酒饮用率高达70%以外，其次就是保健酒，饮用率达47.4%，短短几十年发展便取代黄酒位列第四，可见其蕴藏巨大的潜在需求。滋补养生酒越来越受政界、商界人士追捧和喜爱。以往受传统观念影响，一般带药性酒水忌上商务宴席，但静观近几年酒水的消费趋势，相信很快养生保健酒将会普及各种宴席餐桌。在礼品市场，2014年中秋节期间保健酒的火爆预示商机巨大。
要点：品种选择注重“细腻缓慢”
保健酒品种品牌众多，鱼龙混杂。投资首选大品牌，但更关键的是商品的相关权威认证。其次，要关注其调养功效，不要盲目选择大补型保健酒。今后大众消费趋势应该是以细腻缓慢的全身性调节型为主。
快递：
两大亮点可关注
一是，做旅游特产快递。旅游在外，特产、礼物不再自己扛自己带，包裹邮寄回去，这样的消费习惯不仅被越来越多的游客所接受，同时让一些快递企业看到了新的商机。
为何快递企业对这类旅游包裹这么热衷呢？业内人士表示，像电商、写字楼等快递包裹，价格战打得很厉害，报价压得非常低，而景区游客这类散客的包裹利润反而比较高。
二是，进入2014年以后，一种名为“人人快递”模式开始兴起，即一个第三方平台，任何一个人通过两种方式入驻平台成为自由快递人。这样做的好处是，快递员都是兼职，数量庞大，而且不需要支付过多的工资，而且送货速度很快。
要点：完善服务是关键
据淘宝网相关负责人介绍，快递市场巨大，但是市场竞争异常激烈，甚至可以用惨烈来形容。之所以依然有巨头不断涌入，根本原因在于时下快递市场依然属于粗犷式服务，挖潜空间巨大。像今年的两大亮点无疑不是在提升服务上做文章，如果业内人不断完善服务，以海底捞服务标准作为追求的目标，其赚钱潜力依然巨大。
民俗用品：
市场价值出现“回归”
民俗用品是采用传统工艺制作的生活用品、工艺品等，比如老布鞋、蜡染服装、祈福用品等。随着近几年人们对传统民俗消费品的愈加青睐，传统民俗用品市场出现较大增长。国内消费量增长接近20%，平均利润率从之前的15%提高到18%以上，其中传统工艺的民俗服装、祈福用品、传统玩具等品种的利润增长接近10%。
要点：三大重点持续关注
（1）传统工艺的民俗服装，比如印染兰花布、麻。因为回归传统已经成为了服装流行的趋势，但目前生产这种原料和成品的企业非常少；（2）祈福用品，如桃木类、佩饰、香包、中国结、佛香等，市场会进一步被激发；（3）地方特色传统民俗工艺品，主要针对旅游市场。因为现在的旅游纪念品相似性太强，利润大不如前，但从民俗方面挖掘本地特色的还很少，因此机会较大。
家纺店：
流行半加盟半直营
这一年，家纺市场热度不减。家纺品牌的加盟形式中，半加盟半直营模式明显增多，门店是加盟商的，但总部对加盟店的管理规范直接，其管理力度相当于对直营店的管理。加盟连锁行业专家李维华表示，半加盟半直营的适合模式能够处理好直营与加盟的关系。对于加盟商来说也更省力，风险相对较低。
便利店的盈利模式范文篇6
[关键词]盈利模式；规模效应；信息化；智能化；网路化；服务
[中图分类号]F717.6
[文献标识码]A
[文章编号]1007-4309(2011)01-0104-2
一、引言
截止2008年，外商投资零售业企业零售额已经达到2499.9741亿元、门店总数14713个，分别占我国全部零售业零售额的17.40％、店铺数量的8.73％。在外商投资零售企业形势一片大好的情况下，一部分中国本土零售企业却因经营管理水平有限、服务意识淡薄、盈利空间压缩严重等问题宣布破产倒闭或者退出局部市场，这点在长春市场表现得尤为明显。例如，荣德超市1999年12月开业时会员最多达31万人，在2004年2月却出现了数百供货商连夜撤货的混乱局面，不久宣布倒闭；长春最强大的本土民营企业――恒客隆也未能幸免于难，其布局在重庆路商圈的门店由于难以抵御沃尔玛强有力的挑战不得不关闭。
没有盈利就没有企业的生存发展，只有树立了保证稳定利润来源的盈利模式才能保证企业的基业长青。因此对于长春市大型连锁超级市场的盈利模式研究存在重要的现实意义和理论意义。
(一)长春市零售业环境分析
长春地区进入21世纪以来一直保持着较快的经济发展势头。2008年长春地区生产总值达到25561.9亿元，社会消费品零售总额达到945.7亿元，均在2001年的基础上实现了翻番。同时，长春地区的总人口也保持相对平稳的增长，2008年全市人口达到752.5万人，比2001年增加了近50万人，相当于再造了一座中国小城市。巨大的经济总量背后是巨大的商机。伴随长春地区经济的发展及人均GDP的增长，长春市居民对于零售店铺，特别是大型连锁超级市场的需求将会呈现稳定的增长态势。
以长春市和上海市作比：长春市2008年全市人口752.5万人，零售门店862个，营业面积742095平方米；上海市2008年全市人口1700多万人，零售门店16913个，营业面积7298244平方米。经计算可得长春市万人零售门店数为1.146个，万人拥有营业面积数为986.17平方米；上海市万人零售门店数为9.95个，万人拥有营业面积数为4293.08平方米。由此可以看出无论是万人零售门店数，还是万人拥有营业面积数长春市都远远落后于上海市，由此说明长春零售市场的饱和度较低，大型连锁超级市场具有很大的发展空间。
(二)长春市大型连锁超级市场面临的主要问题
1.长春市大型连锁超级市场普遍规模小、实力弱
相对于沃尔玛、家乐福雄厚的资本实力、巨大的规模效应，长春市大型连锁超级市场可谓小巫见大巫。例如，沃尔玛1997年的销售额就相当我国当年全年商品零售总额的三分之一以上，这对中国任何一家连锁超级市场都是不可想象的。总体而言，虽然长春市场出现了几家本土的大型连锁超级市场，比如恒客隆和欧亚，但零售市场的集中度还是较低，主体还是以中小零售商为主。规模小、实力弱决定了长春市大型连锁超级市场在资本运营、降低成本方面都形成了先天的障碍。随着更多国际零售巨鳄进入市场开疆辟土，这块短板将带给长春市大型连锁超级市场前所未有的挑战。
2.长春市大型连锁超级市场经营管理的科技含量低，网络化、智能化程度低
所谓领先一步就是领先一路。国际零售业巨头借助其母国先进的科学技术、高度发达的信息处理系统及强大的研发团队，在20世纪80年代就已经实现了企业运营管理的信息化、网络化、智能化，引领零售业市场的潮流。而时至今日长春大型连锁超级市场还有很大一部分采用最原始的人工方式主观、低效地运营公司的财务、采购、物流运输、营销等整体流程。大型连锁超级市场的人工方式在运营管理上存在诸多弊端：(1)主观性较强、客观性弱，在大型连锁超级市场的运营管理上因为经验主义的盛行，或者由于规模过大而造成人力难以完全掌控，都会产生主观性上的失误，偏离客观的轨道；(2)效率低，时效性差，例如沃尔玛总部本顿维尔对全球8000多家店铺信息的梳理只需要一个小时，而长春市大型连锁超级市场对本来规模就不大的市场体系梳理所用时间是沃尔玛的几十倍甚至几百倍，不仅效率低，而且在市场瞬息万变的今天，往往跟不上时代的步伐。
(三)长春市大型连锁超级市场盈利模式建立的建议
1.建立战略合作同盟，加快行业内的兼并重组，形成适度的规模效应
规模小、实力弱是长春市大型连锁超级市场所面临的最严峻的挑战之一，对此必须解放思想、舍小求大，增强企业的外部公关能力，从两个方面增强规模效应：一个方面是，摒弃大型连锁超级市场单打独斗的局面，加强企业之间的合作及互利共赢，成立行业内的战略合作同盟，形成形散而神不散的统一体；另一个方面是，对于实力相对强大、内部领先的大型连锁超级市场可以进一步增强自身的资本运营能力，通过收购兼并，不断扩大企业的规模，并优化配置企业的各项资源。在实现一定规模的基础上，便可以发挥规模效应，在对上游供应商的谈判中争取到更多的话语权和议价权。例如采取统一采购政策，加大进货量，从而降低进货成本。具备一定规模的基础上，规模效应将得到有效发挥，将辐射到物流运输环节，无论是建立共同的物流系统，还是借助第三方物流都会因规模而相应地降低物流成本，从而增加企业的利润。
2.增加企业信息化硬件建设投资，向信息化、智能化、网络化零售商转变
随着计算机信息技术的发展及全球化程度的加深，大型连锁超级市场可以跳过原有的发展阶段，直接应用世界最先进的信息技术，充分利用现代网络技术运营管理企业，使其效用达到最大化。这就要求企业必须坚定信念，并做好为支撑信息化、智能化、网络化建设采购相应硬件设施的准备，同时要做好克服信息技术应用所面临的障碍。只有这样，才能搭上时展的潮流，才能高效调动企业的各项资源，实现企业资源的优化配置，为企业发展奠定基础。
便利店的盈利模式范文
虽然说中国直销企业店铺推广模式已经蔚然成风，但是其中暗藏的“报大单”诉求和单店盈利难题还是成为市场普遍存在的隐患。下面，笔者就自己对此方面的研究，通过比较直销店铺和传统加盟连锁店的异同，来分析直销店铺要怎样实现普遍盈利，以及健康发展。
相同形式下的不同结果
就表面现象来看，目前的直销商加盟类店铺主要承担的功能有报单、提货、小型聚会和培训场所、物流和形象宣传等，这种形式与前传统行业的特许经营加盟连锁店有很多相似之处。(见表1)
从上表可以看出，直销店铺与特许经营加盟连锁店之间在功能上几乎是完全相同的。但是就在这种类似的基础上，我们又面临着一个非常奇怪的现象：众所周知，传统的加盟连锁店在目前的中国乃至全球范围内大部分是盈利的，这也从侧面解释了为什么近年来以特许加盟形式发展起来的连锁店在中华大地如雨后春笋般遍地开花。可是反观直销企业设在各地的专卖店，仅靠店铺经营获利的店却是少之又少。
甚至，从加盟条件上来看，可以说直销店铺还拥有一定程度的优势：
传统意义上的“特许经营”的特许者本身拥有自己的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等，通过合同的方式授权被特许者使用之，被特许者需要向特许者缴纳相应的加盟费用。
直销店铺的加盟者也使用统一的标识、统一的店面装修、销售直销企业的产品，但与传统意义上的“特许经营”相比，直销企业不仅不向加盟者收取加盟费用和其他必要费用，还给加盟者一定的开店补贴。
但是，就是在这样的优势情况下，直销店铺的盈利状况却普遍不容乐观。如何实现“单店盈利”，如果提高“店铺存活率”，已经成为中国直销行业有志之士呼吁的要点。即便如宝健(中国)这样的据称90％以上专卖店盈利的企业，其盈利模式也是通过控制店铺数量，靠大量的报单费和店补来获利，单纯靠零售或是通过店铺经营就赢利的比例很低。
源于盈利模式差异
那么，产生这种巨大反差的原因何在?我们首先来看下直销店铺与特许经营加盟连锁店的盈利模式。(见表2)
通过以上对比，我们不难发现，除了个别条件外，特许经营连锁店针对单店盈利的方面是做了充足的工作。而直销企业的专卖店，则重在把关注点放在店的服务功能上，像上面说的提货、报单、开会、沟通等功能是他们最在意的，而怎么销售产品则成为薄弱环节。
对于直销店加盟者来说，在各地开店主要目的在于为其网络团队提供服务，大多都是团队成员销售和自己消费产品，零售极少，把主要的精力用于发展网络。由于店长的精力有限，主要心思还是花在搭建网络和运作团队方面，店铺本身的销售是否盈利就放在第二位了，因而产生了“前期开店充满希望，中期经营一脸迷茫，后期打折变卖打烊，最后关门美梦―场”的所谓直销开店之怪现象。
直销店铺盈利的突破方向
在直销店铺盈利模式这方面，笔者因工作原因考察了众多直销企业和传统连锁店，做了较为深入的调查了解，也与相关行业的政府主管领导和连锁店经营的专家做了探讨，最后得出一个结论：只有将以下两个问题妥善解决，直销企业的专卖店才有机会能与传统加盟连锁店一样盈利。
用规范化管理建立盈利模式
没有对店铺零售给予足够的重视，缺乏相应的专卖店经营的经验和专业培训，是直销专卖店单店不盈利的重点原因。麦当劳加盟后其主要岗位员工要经过一个多月的专业培训才能上岗，很少有直销公司有这样的耐心。
直销店铺的店长基本上都是市场领导^出身，在经营店铺方面，摸爬滚打、自学成才，最后才升级为“赤脚医生”；而店员基本上除了会报单，拉顾客做了会员后，其余的什么也不管。
此外，直销公司也长期疏忽了对经销商建立专卖店的指导工作，很多公司本身对专卖店的建立与运营就是外行。目前，国内的直销公司主要分为三个部门，业务部、市场部以及运营部，大都缺乏专业的专卖店管理部门。即使某些直销公司设立了管理部门，其部分负责人也缺乏相关的专卖店运营与管理经验。这些直接造成了专卖店高达70％的死亡率。
直销企业应该对专卖店的日常工作进行明确的规范，制定并完善《专卖店营运手册》等相关规定。目前，一些大的直销企业将专卖店存在的问题及处理方法很正式地通过媒体公之于众，这样―方面可以达到以儆效尤的作用，另―方面还可以赢得公众的好感，增强大众对企业的信赖度。这种做法是非常值得学习的。
以特色产品和服务树立差异化优势
在产品方面，如今的中国直销市场早已摆脱了十几年前靠一两款产品打天下的时代，有的企业自有产品都达到几百种、上千种，卫生巾、红酒、普洱茶，甚至手机、电话卡都出来了，几乎可以弄成―个超市来经营。
反观传统加盟连锁企业，比如像“谭木匠”仅靠几把木梳，连快消费品都不算，硬是把个小木梳做上了市，这不单单是用心的问题。为什么有着几百种，甚至上千种产品的直销企业专卖店在单店盈利方面却比不上一把小小的木梳?
天狮的白亮超市的经历，应该算是一个典型的例证。笔者在欧洲工作期间，曾有一段时间负责为天狮百亮超市在意大利地区的产品采购工作，对此有些许深层次的了解。
白亮超市经营不成功，原因很多。但笔者认为其中最重要的一个因素就是忘记了特许经营的“特”字，作为一个专卖店，你所销售的，一定是比别人更有特色，更有特点，更能吸引入眼球。
便利店的盈利模式范文篇8
1、商品补贴费，要加盟天猫服务站，淘宝网给予每件商品0.6元的补贴，这部分作为对店铺的补贴费用；
2、通过代收货的模式，提升店铺的人气，使更多来取件的人能够关注到店铺本身的主营项目；
3、促进销售消费，通过增加取件的人们，从而促进店铺商品销售；
便利店的盈利模式范文篇9
从试水期，到爆发期，再到冷却期，安卓应用商店经历了一场市场的洗礼。在竞争愈加激烈的市场竞争中，谁能经受住残酷的考验，并最终留下，是所有安卓应用商店都将面对的未知路。
抢占移动互联网入口
2008年，乔布斯首创AppStore模式，自此以后，应用商店就变成了移动互联网手机的标准配置。AppStore的封闭性，使其IOS的生态保持了稳定。随后诞生的微软MarketPlace，虽然稍有开放，但对其WindowsPhone生态的稳定性并没有太大影响。
谷歌的开源策略，造就了今天泛滥的Android阵营平台。基于各种Android版本的终端与应用充斥市场，而Android应用商店也不胜枚举。2011年，安卓应用商店伴随着移动互联网浪潮大量涌现，开始井喷式增长。各大运营商的商店、各种手机制造商的商店还有各大第三方应用程序商店，渠道总数加起来竟有400多家。
为什么这么多人都将目光盯在了安卓应用商店上？因为，应用商店是一个入口，如果说浏览器串起了URL的世界，那应用商店就串起了APP的世界。而在互联网领域，谁有入口，谁就能成为平台，就能撬动整个产业。
日前，谷歌在2012年I/O开发者大会上宣布，安卓应用目前已达60万款。这一数据尚未包含其他第三方安卓商店的独有应用。如此庞大的应用数量，如何让人不心动？虽然现在的应用商店们还只是单一的渠道平台，但当他成长为亿级用户的产品之后，就会幻化出无数的可能性。
尽管UC浏览器CEO俞永福不断放出独立应用商店很难做大的论断，但却有越来越多的巨头投入到这一领域，这其中，搜狗推出了搜狗手机助手，腾讯应用中心更是独立域名运营，360的投入则更多。
并不清晰的盈利模式
然而，依然有人对应用商店的未来并不看好。
“应用程序商店是一个没有未来的平台。”机锋网CEO谈毅如此论断。在谈毅看来，应用商店只是一个下载入口，而这样的下载入口的替代方案实在太多。谈毅的论断也并非毫无依据，过去半年，有近一半的Android应用商店倒下，而撑不下去的商店还将更多，在谈毅看来最后剩下的或许只有10家。这无疑给狂热的安卓应用商店开发者当头浇了一盆冷水。
越来越多的人开始迷茫，这个原本被很多人当作藏金地的市场，至今仍然没有出现一种清晰的、可持续发展的盈利模式。当前，安卓应用商店的盈利渠道无非三种：应用下载收费分成、硬广，以及应用开发的渠道推广费用。然而正如某业内人士所说的那句玩笑话：“iOS平台人傻钱多，Android用户全是刁民”，Android用户不习惯于付费。对于每一个平台来说，来自应用下载获得的收入都可以忽略不计。
而在移动广告方面，由于盈利的移动开发者实在太少，因此能付得起广告费的开发者实在寥寥。而那些业已成名、有盈利的游戏应用，是各大第三方商店争抢的稀缺资源。资源互换、交叉推广往往是两者合作的普遍形式。有数据显示，国内移动广告规模仅占在线广告的2.7%且有效的移动广告每千次展示费用（eCPM）仅为桌面的五分之一。
因此，尽管第三方应用渠道是整个产业生态的核心，但对于开发者、用户和手机厂商，在大多数情况下它都成了免费服务者。安智网目前有2000万的用户，但仍尚未实现盈利。
于是为了生存，很多商店都紧紧抓住了渠道推广费用这一根救命稻草。应用商店对所有应用原本都是免费开放的，但有人付费就会被放到编辑推荐里。这样的模式使得一些真正好的应用却被付费的应用湮没，用户对商店的信任也逐渐丧失。而这样的模式也使得应用开发者的推广费用越来越高。
正在布局移动互联网的珍爱网就明显感觉到了这一点，在推出安卓平台移动客户端时，其CEO李松就表示：“不幸的是，大多数的本地公司做Android这个软件商城都是按照付钱来排位的，不是按照产品的好坏。在这种情况下，你如果大力推的话，实际上是大大增加获取用户的成本。”尽管目前很多应用被逼无奈仍然采取这种推广方式，但这种以开发者为收入来源的不健康盈利模式，也终将导致开发者阵营的抵制。
除了盈利不善和资金链的短缺，木马、病毒的泛滥，也严重影响了用户的体验。而多家应用市场在产品、运营模式上极度类似，普遍缺乏生存利器，整个行业必将面临重大洗牌。
最后的突围战
国内安卓应用商店竞争的激烈和生存的惨淡已让各大商店失望之极，而面对互联网巨头百度、腾讯、网易的争夺和打压，他们还将面临着一场生死存亡的突围战。
就目前的情况来看，第三方应用渠道的集中度越来越高，最后只有少数的综合类应用渠道和垂直类应用渠道能够生存下来。而在投资人陈世鸿看来，结局可能会更残酷，“这个市场同互联网上的大部分基础应用一样，只能留下前两名，第三名的日子都会很难过。”
实际上，在内容已经不能直接兑换出收入的情况下，如何维护以应用商店为核心的生态，进而打造渠道品牌，便成为了Android应用渠道们最关注的事情。
而如今最为紧要的一步就是不断提高应用质量、服务质量，以及用户质量——通过这三种质量来增加应用、增加用户，进而吸引广告主。在很多应用开发者看来，现阶段的应用商店都是一个非常初级的模式，各家的应用发现机制都极为类似而简单，用户在发现应用过程中的精准匹配，应用商店所能提供的服务都十分有限。如果哪家应用商店形态能在此进行深耕，这里面必然有很大的改革空间。
除此之外，谈毅给出的答案是：“差异化竞争，为用户提供附加价值”。在谈看来，用户找应用已经是很后端的需求了，今后应用商店可以根据用户需求来主动推送相关应用。“比如客户端发现你换了一个手机，就会提示你要不要把之前手机里面的应用装回来或者这个新手机中最常用的应用是什么，大家最关心的问题是什么。”谈毅举例说。
经历过2011年移动互联行业整体透支的惨烈之后，国内风投界也开始将目光转向那些小而精的垂直应用软件，特别是专注在特定细分领域的垂直应用软件。谈毅认为，“小公司可以更加专注并聚焦在细分领域，为用户提供附加价值，这是大公司很难做到的。”
机锋网现阶段的重点是加强自身的媒体形态。它采用了设立“机锋达人”这样的社区内“意见领袖”的方式，加强渠道内部的资源优化配置。此外，ROM在整个产业中显示出越来越明显的重要性，机锋和安智都开始利用自己技术论坛的优势，将品牌ROM定位成公司中长期战略之一。
“做用户第一次刷机的首选ROM”，这是机锋的目标。机锋网坦言，小米只做10个机型的UI，而机锋ROM的目标是要优化每一个安卓的手机ROM，甚至可能优化MIUI本身。
便利店的盈利模式范文1篇10
然而，2012年，李宁公司出现高达19.79亿元的首次亏损，当日公司股价一路下挫4.09%，相比1月21日7.07港元的股价，跌幅高达37%。只要我们从股东价值的角度来审视李宁公司，就能发现原本光彩夺目的背后所蕴含的信息。
一、两种不同的现象
2008年北京奥运会召开，拉动了对体育产品和服务的刚性需求，提升了城乡居民的体育运动参与度，掀开了本土体育用品公司的产业增长大幕。然而，消费红利带来的饕餮盛宴仅持续了两年，自2011年开始，由于内需减弱、产品成本上升和产能过剩，各体育用品公司均出现了销售额和利润缩水的情况，本土产业老大“李宁”2012年遭遇了自2004年赴港上市以来的首次亏损。
虽然引入了战略投资者TPG和GIC，但股票市场对李宁公司的信心却并未得到提振。产业特性导致体育用品产业发展对居民消费层次的依赖更明显，而深层次的原因，是追求“开店”经营以占领市场份额的模式，资本成本观念淡漠，忽视了对经营质量的管理。当公司掌握的资源不能发挥价值创造作用时，规模扩张不仅不能带来预期的盈利，反而会因大手笔占用产业资本损害股东利益，这种“跑马圈地”的短视发展模式在我国体育用品产业中被复制并发挥到了极致。
行业低潮作为一种使企业强制性回归本源的机制，在李宁公司表现为关闭门店、销售收入下滑、巨额亏损等。那么，怎样才能通过前馈性的机制识别行业大潮里的危机，做出合理的投资决策呢？从表1中我们能得到些许明晰的回答。对于规模扩张式的经营而言，只要存在利润，便会无限制地将分店开下去。自从经历了2008-2009年狂飙突进的销售增长后，公司的资本回报率已处于颓势，且在2011年陡降。相对地，公司的资本成本率却一直保持在13%左右。2006-2011年的年报虽然讲述的是账面盈利的故事，但是从EVA与净利润的比值来看，为股东创造的财富仅为账面盈利的30%-60%，2011年的盈利数字甚至掩盖了侵蚀股东财富的实质。这便是净利润和EVA衡量下两种经营情况的背离，后者更清晰地给出了投资者财富是积累还是削减的答案。
二、资本背后真实的盈利
资本回报率如过山车陡降，经济增加值在2011年由正转负，究其原因，从理论上说，不过是“被催熟”行业在收缩期的通病。而从资本回报率、经济增加值和净利润三者的关系来观察，则体现为规模扩张的恶果，即高资本支出、高库存以及痴迷营销“魔咒”。
1.大手笔的资本性支出
奥运会掀起的体育消费狂潮，使公司错估了消费市场容量。表2中列示了公司自2006～2012年的规模扩张情况，2008年公司的销售额出现了53.84%的增长，为前后7年来的最快增长，其后直到2010年增速放缓。2008年李宁的门店数量为5000家，至2011年已经超过8000家，公司管理层甚至雄心勃勃地制定了到2013年门店数量增加到10000家的目标，集团经营陷入了盲目的扩张狂欢中。店铺扩张带动对资本的需求，2006-2012年，公司的资产负债率从35.37%飙升至73.25%。
与此同时，资本性支出存量亦出现了飞速的增长，2008年高达123.98%。同时，李宁的版图从国内市场扩展到了国外市场，借壳香港“快意节能”从传统的体育用品制造扩展到了全产业链的体育帝国。在张志勇的带领下，公司的经营业务涉及欧洲、东南亚、北美等地区，在欧洲推进传统的经销商模式，在美国“与狼共舞”试水电子商务。“跑马圈地”式的规模扩张，在抢占核心市场份额的同时，也模糊了主业抢占关联产业的份额，忽视了产品附加值的提升、渠道消化能力的控制，高额的资金占用带来资本成本攀升，使公司陷入了内外市场交困、主业不振、库存高的扩张“魔咒”。
2.规模导向的营销模式
局限于传统短缺经济下的思维定式，公司在市场供求关系上的认知和行动滞后，对原本布局过剩的分店推进了“大批发”式的低质量发展。
如表3所示，自2006—2012年，公司存货和应收账款除在2009年销售旺季、2012年“渠道复兴计划”中得到短期释放外，其他均为连年增长，存货在2011年增长40.64%，应收账款在2010年增长56.92%。在“品牌商
商
零售终端”的销售模式下，品牌商以将产品批发销售给商为目标，不关注零售终端的消纳能力，品牌商销售与市场需求之间的摩擦增大，导致库存很高。随之而来的滞销存货往往采用折扣、延长收账期、扩大赊销范围等手段处理，致使公司缺乏高附加值的投入。存货和应收账款增长，整体拖慢了公司资本的周转速度，进一步加大了资金占用的成本，这一情况在2012年达到了顶峰。
为了缓解经营周转压力，公司只能借营销应对产业严冬，体现为被动开展的大手笔库存清理计划，以及主动祭出的高额广告赞助支出。
2012年7月，李宁启动了“复兴计划”，针对-经销商制定了“渠道复兴计划”，直接措施是以非现金、抵消应收账款的方式改善经销商的财务状况和现金流量，但着眼点却是释放零售终端的库存压力，实现集团的“轻”资产运营。渠道复兴计划的费用预估为14—18亿元，释放的部分效应构成了2012年年报的亏损来源。而李宁推崇的职业经理人制度和体育营销活动一直吸引着消费者的眼球。2005年乐淑钰空降，2007年方世伟、徐茂勋加盟，2010年品牌重塑计划实施，2012年公司坐上CBA主赞助商交椅、祭出1亿美元签下NBA的怀恩韦德，上述营销支出，进一步挤压了不景气环境下产品的盈利空间。
从表4可知，公司各项盈利指标均在行业膨胀期2008～2009年实现高速增长，其中ROE、净利收现比均在2009年达到顶峰，但在2011年则出现了显著的增长断档，并于2012年出现了赴港上市来的首次亏损，本次亏损，除了前述营销支出、库存周转的影响外，财务杠杆的提高也“功不可没”。
增长后劲的缺失、盈利能力及盈利质量的持续降低，源于传统的规模扩张模式下对“股东财富观”的忽视。高额的变革费用和营销支出，仅停留在总部的形象构建上，却并未深入零售终端提升品牌溢价能力，收入效应远不及营销支出，加大了实现盈利目标的难度。而海外经营的种种迹象则显示，要在国内“旧山河”未收拾好的情况下，开辟海外版图，对于李宁来说，已是步履维艰。
三、追求的是规模还是盈利
扩张期内高额祭出的赞助商费用、去库存成本以及将零售终端排除在外的三级营销模式，明确显示公司在“规模”和“盈利”两种经营模式中选择了前者，销售收入和利润的增长使得企业忽视了价值创造，未能准确衡量资金的使用效率和资产周转情况，导致资金回报率的下降和经营周转困难。
从体育用品产业的生命周期来看，20世纪90年代末的休闲消费支出结构调整催生了行业的先导期，其后直到2010年均为行业的成长期，尤其是奥运营销带来的运动参与度提升成为需求爆发式释放的契机，却也带来了本土产业的通病，“单店增长+批发销售”的扩张模式被发挥到了极致，具有“国人血统”的李宁，更是单挑起国内市场的半壁江山。李宁、安踏、特步、361度、匹克相继赴港上市，行业的大繁荣使投资者对于资本回报和成本的概念淡薄，处于卖方市场的公司在经营管理上也淡化了扩张风险的监控。2011年行业拐点出现，由于参与者过多和管理方式粗放，市场份额大幅萎缩，高额的资本性支出进一步拖累了公司业绩，李宁不得不采用关闭分店的方式，收回前期投资。
为应对行业二次洗牌，体育用品公司相继进行了零售业务重组。李宁在2012年有两大动作，一是提出“渠道复兴计划”，开始推进对零售终端的管理，通过快速反馈销售数据，及时洞察消费者需求，缩短产品的更新周期；二是进军房地产行业，借房地产盈利改善公司业绩。然而，消息公布当日公司股价下跌4.76%，体现出投资者对李宁进军房地产胜算几何的顾虑。
度过行业高涨期之后，股东对投资风险和资本使用效率有了更深刻的认知，不仅关注净利润的规模增长，更重视如何在运营上减少过剩产品的市场投放，加速存货和应收账款周转，提高资金使用效率，在低谷期保持稳定的资本回报。而2011年—2012年，李宁不足4%且动辄为负的资本回报率，显然无法实现股东的诉求。改善资本回报，是李宁现阶段必须做好的功课。
四、畸形的资本结构
EVA与传统净利润的差别是对资本成本的考虑。从历年年报来看，虽然李宁公司即使在高涨的2008-2009年对财务杠杆的使用都相对谨慎，但是从财务杠杆的变化趋势看，却具有“逆市上扬、期限错位”的特点。如表5所示，2006-2009年，销售净利率、总资产周转率、权益乘数均表现出增长趋势，自2010年开始，销售盈利空间受到挤压，资产周转逐渐放缓，而负债融资却始终一路上扬，尤其是在2012年相较于2011年，权益乘数同期增长77.09%，进一步强化了亏损。
此外，公司的营运资本筹资策略也与行业环境不符02006-2012年，投资于流动资产的长期资金由12.73亿元上升至16.11亿元，而保守估计经营性流动资产由6.64亿元上升至33.27亿元，经营性流动资产的来源由长期资金过渡到近半数由流动资金垫支的情况，债务期限结构由保守型向激进型转变，进一步加剧了短期经营的压力。
从理论上讲，在行业萎缩期为避免销售收入和利润下滑的效应放大，应在降低资本成本和保障股东收益二者的权衡下，偏重后者，遵循保守的融资策略。而李宁的财务数据则显示出筹资决策的风险与收益失衡、财务杠杆的逆市增长以及营运资本的期限错配，降低了资金使用效率，加剧了亏损效应，并且提升了短期偿债风险，在缺乏盈利能力支撑的环境下，此种经营策略无疑会进一步损害股东利益，使公司陷入融资两难的局面。
五、管理者心中的股东价值
鉴于公司业务及报表存在的问题，本文认为，分店的开设、主业与辅业的协调、营销活动的导向以及融资渠道的选择，覆盖了固定资产投资、业务分部划分、营销费用控制以及资本结构管理四方面。从业务规划上看，李宁在行业转折点面临的是要“规模”还是要“盈利”的抉择。在门店数量节节攀升、销售份额逐渐增加时，应以股东财富为导向，从“开源节流”的角度，借助EVA的资本回报与资本成本观念，思考规模扩张的“性价比”。
首先，在2010年行业的拐点出现时，李宁仍然进行盲目地进行规模扩张，忽视分店本身的盈利性，使企业丧失了长期“开源”的动力。张勇曾提出“用销售额而不是利润去决定融资的额度”，其中的“销售额”特指零售终端销售额。规模经营以地毯式的开店占领市场，以大批发的形式销售，在销售收入的衡量上将零售终端排除在外，必然形成库存高、制约上游的“倒逼”机制，形成过剩生产能力的浪费和狂欢后企业规模的萎缩。
其次，靠销售费用和市场费用获得订单从长远来讲不具有持续性，高额的营销支出不能被销售增长和品牌溢价弥补，进一步使公司失去了“节流”的能力。但行业膨胀期的充裕资本会使企业产生一种“钱来得很容易，闭着眼也能挣钱”的错觉，对于投入产出比的要求变得很低甚至很无奈，这种金钱驱动下的销售，往往借表面的繁荣掩盖了股东财富侵蚀的实质，吸引着新的资本涌入。
便利店的盈利模式范文篇11
关键词：零售行业盈利模式信贷风险风险防控
中图分类号：F837文献标识码：A文章编号：1006-1770(2011)04-040-04
自1852年第一家百货商店在巴黎诞生之日起，世界上共爆发了八次零售革命，分别是百货商店、一价商店、连锁商店、超级市场、购物中心、自动售货机、步行商业街和网上商店。在中国，自1900年中国第一家百货商店秋林公司诞生之后，在长达90年的时间里中国零售业没有任何革命性变化。在20世纪后期，外资连锁企业大举进入国内市场，当时中国并没有大的零售连锁企业，外资连锁的进入带来了新的业态和经营机制。中国当时的零售业作为弱势群体，无论在资本、管理和经营模式上都远远无法和外资零售企业竞争。在外资的猛烈进攻中，有很多本土企业倒闭，也有一些企业迅速成长壮大，中国零售业发生了翻天覆地的变化，几乎同时完成了西方世界150多年中发生的8次零售业革命，表现为规模迅速提升、新旧业态并存发展、市场集中度和零售业现代化水平不断提高等特点。
零售行业发展的经济基础是居民消费的增长。一般而言，影响消费增长的因素主要包括经济增长、居民收入水平提高、人口、通胀、社会福利及保障五个方面。中国经济仍然保持着平稳较快的增长速度，消费者的信心大幅提升。再加上中国的新能源产业、3G产业、家电下乡、汽车下乡等刺激消费的政策，2010年，全国3000家重点零售企业销售额同比增长18.1％，比上年同期提高10.6个百分点。我国零售行业正处于黄金发展阶段，强劲的居民需求预示着未来几年，零售行业有望保持高速增长。中国的零售行业前景广阔，但是随着内外资企业的较量，3G、电子商务的快速发展所带来的居民消费行为的变化等，零售行业正在不断发展、创新、演变，激烈的竞争使得每个零售企业在分享行业盛宴的同时也面临着较大的危机。
一、零售业态的细分及盈利模式
商店分类的专业名称是零售业态，是指零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同的经营形态。其中每个业态都面对着不同的细分市场，即特定的目标消费群体。譬如，超市以满足日常消费为主；大卖场以一站式购物的方式满足消费者对经济和快捷的追求；便利店是满足消费者紧急购买的需要；大型专业店集中经营同一品类商品，在同一品类商品范围内提供最深化的选择和最低价；而折扣店则向家庭主妇们提供最低价格的商品。
2004年，商务部出台《零售业态分类》标准，按照零售店铺的结构特点，根据其经营方式、商品结构、服务功能，以及选址、商圈、规模、店堂设施、目标顾客和有无固定营业场所等因素将零售业分为食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、电话购物等17种业态。
（一）百货店盈利模式
百货业的盈利模式“联营+自营+租赁”。“联营”是指以招商的方式，引知名品牌进店，由各品牌生产商或商分别负责具体品牌的日常经营，店方负责商店整体的全面营运管理，除收取与面积有关的场地使用费、物业管理费等固定费用外，同时推行保底抽成的结算办法。自营是百货店从生产商或批发商（简称供应商）手中购入商品，按一定比率加价卖给消费者的经营模式；“租赁”模式即以出租场地所取得的固定收入作为利润来源。
百货零售商联营方式中扣点率取决于商场谈判能力，一般在20%以上，扣除员工成本、销货成本和折旧摊销等，其百货经营毛利率可达20%左右，净利率一般在5%左右。
对比自营模式，这种盈利模式对管理能力要求较低，具有很强的安全性和收益的稳定性，可将大部分经营风险转移至上游供应商。其商品、促销员由供应商提供、柜台装修由供应商负责、销售完毕1个月-2个月左右才正式结算，存货基本由供应商管理，零售商只具有象征意义的库存，商品一般都有退换条款，零售商基本不承担存货风险。百货店商品通常采取的经营模式见下表：
（二）家乐福模式
一般来说，零售企业盈利有三个方面：一是进销差价；二是降低成本；三是向供货商收取各种费用，即“通道费”。家乐福即主要靠向供应商收取通道费用来盈利。这种模式基本不靠商业毛利赚钱，主要是靠营业外费用即通道费用。据核算，家乐福向供应商收取的各项费用，占其营业额的36%左右。
家乐福在对供应商的管理上坚持强势风格。比如采用承兑汇票结算，占用供应商的流动资金，收取高额的通道费等。但因家乐福在压下供应价格的同时提高一次性采购量，为了维持市场占有率和企业的生存，并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，供应商也只好接受。目前家乐福模式已经成为了国内连锁超市的行规。
（三）沃尔玛模式
沃尔玛的盈利来源与家乐福不同，它主要来源于前两个方面即进销差价和降低成本。这种模式的特点是，零售商按照较大的毛利率来与供应商签定合同，商家一般可获取20%-25%的商业毛利，但除此之外没有其它费用，比较规范、透明。
沃尔玛拥有自己的商用卫星，实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。在美国，沃尔玛高效的信息系统配合高度自动化的物流系统，帮助它最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本。而现阶段中国的商业环境束缚了沃尔玛高效信息系统优势的发挥。国内的网络环境目前远不及美国，大多数供应商也没有完全实现业务活动的数据化。另外，由于受政策上的限制，在中国沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用，使中国沃尔玛不能有效共享全球采购系统、物流系统，也使得后台物流系统各环节不能做到像在国外那样严密配合，因此沃尔玛当前在中国开店的盈利模式还不能做到仅靠差价盈利。
长期以来，我国零售企业多采用联营或引厂进店经营方式，由于失去了对经营商品的所有权，降低了对经营商品的话语权。一方面造成供零关系紧张，大品牌商制约小牌零售企业，而大牌零售企业又制约小品牌商；另一方面弱化了零售企业传统功能，影响了零售企业自主扩张、创新的能力，削弱了对消费者的服务。这种经营模式，随着市场环境的变化，使零售企业经营的风险逐步增大。一些零售业已开始加大自营商品的比重，走上向自营化回归，向赚取进销差价回归之路。而目前，电子商务快速发展、市场更加细分化的环境，将加快零售企业从联营方式向自营方式回归的步伐。
不过当前我国流通业瓶颈现象仍然十分严重，上游制造业的繁荣和自由竞争，商品供过于求,制造商严重依赖于零售商的渠道价值，零售业的强势地位没有改变，零售商无成本占用供应商资金的经济基础依然存在。因此在我国无论何种盈利模式的零售企业普遍采取占用供应商短期资金支撑规模扩张，或投资于非主业领域谋取更高利润水平的发展模式。
二、零售行业特征及其信贷风险
通常零售商业企业资金流量数额巨大，包括供货商货款、门店间资金往来、银行贷款等，反映在银行账面上，某一时期的存款规模增加迅速，业绩斐然。加之不断开店，容易给基层银行造成财务实力雄厚，流动性好的假象。出于对存款需求和网银交易量、发卡量等中间业务的考虑，基层行对零售企业授信的积极性较高。但对于银行而言，零售行业贷款的风险却是较大的，因为一旦零售企业出现资金危机,多米诺骨牌效应会使企业瞬间垮塌，银行损失惨重。历史数据也显示银行零售行业信贷资产质量低于平均水平。
零售行业对于银行而言是一个高风险行业，这主要是源于该行业自身的三个特征：
（一）规模经济特点及连锁经营方式
商业零售是一种规模经济，没有规模，就谈不上市场优势、渠道优势、货源优势，规模是零售商核心竞争力中的要素之一，没有足够的规模很难在竞争中处于强势地位。连锁经营是零售企业实现规模的主要手段，但同时也对内部管理控制提出了很高的要求。
连锁经营可以促使零售企业在品牌、商品、服务等方面标准化，最终形成统一的经营理念、统一的企业识别、统一的商品服务、统一的经营管理、统一的扩张渗透。因此，零售企业一方面可以通过连锁经营模式进行简单复制、快速扩张，以实现大规模化零售；另一方面，零售企业形成规模后，连锁经营模式可以帮助其实现规范经营、集中采购、统一配送，进而形成成本优势和价格优势，攫取更多的规模效益。
零售连锁成功的关键在于连锁企业内部管理控制与管理模式的可输出性，同时通过集中采购、统一配送控制成本。连锁经营的三大核心技术是商品采购技术、物流配送技术和信息技术。这些都是极为浓厚的经营管理技术，每个企业都要不断的实践开拓符合自身实际需要的管理模式。连锁零售业，有一个规模临界点，规模到了这个临界点，整个销售网络才能采用更先进的技术，才能降低成本，增加效率，让整个网络盈利，让1+1大于2。例如，配送中心的货必须在72小时内分配到所有的店中，否则就被视为积压和库存。这种物流管理体系和供应链是连锁零售业的精髓。如沃尔玛在20世纪60年代的前8年，开店速度是每年2家－3家，目的是磨合出一个成功的零售业态模式；在70年代初期通过上市积累了扩张的资金，沃尔玛每年平均开店26家；80年代实行购并和自建店两条腿走路的方针，每年平均开店100余家；90年代完善了仓储店、购物广场业态、信息系统和物流系统，每年平均开店200余家。
（二）类金融的财务特点
零售企业对上游供应商采用压期支付货款，对下游消费者采用直接现金交易，商品的快速周转使得零售商账面存在大量现金。虽然其在资金来源、用途和信用基础等方面与银行等金融企业存在不同地方，但这种财务杠杆高、进出资金量大、浮存现金多、存在较大财务风险等特点使得零售商与银行等金融企业存在很大的相似性，称为“类金融”模式。
零售企业的这种圈钱能力是与其规模成正比的，规模越大，能够占用的资金就越多，这就极大地激发了零售企业规模扩张的动力。通过占用供应商的资金来开店，开出新店后可以占用供应商更多的资金，零售企业在扩张中获得一种循环“经济”的好处。另一方面规模扩张的加速造成国内零售商资金需求日趋强烈。由于自身盈利水平相对较低，依托自身利润增长无法支持其快速规模扩张需要，而融资渠道相对较少，且成本较高，又成为我国零售商占用供应商资金维持其规模扩张的内在根源之一。
调查显示，零售商目前开店资金的80％―90％，都来自于占用供应商的货款。零售企业通过占用供应商资金进行规模扩张的方式具有不稳定性：零售商占用供应商资金扩张的模式是以新开门店能够实现预期销售为前提，若新开出的门店销售下降，则无法支撑采购量扩大和返利的实现，也就无法占用供应商新的资金来偿还旧资金。一旦资金链出现断裂，或供应商追讨资金，停止供货，整个企业将无法运营。
（三）类商业地产的特点
商业地产通常指用于各种零售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲等经营用途的房地产形式。零售企业开设的店面往往需要地处城市中心商业地段，物业稀缺，因此零售企业网点购置时自然具有地产和投资的特性。近年随着商业地产增值空间加大，零售与商业地产投资商开发商业地产的积极性继续增加，购置物业已经成为零售企业扩张发展的新趋势。在零售同质化竞争太过激烈的情况下，零售企业倾向于购买物业，利用地产增值提高资产质量、降低经营风险。目前有些外资零售企业正在实践以商业地产运作结合零售经营的盈利模式，即依靠品牌优势，从地产商取得廉价的租金，承租一到两倍的卖场面积，通过低毛利率经营商品，高价转租卖场以外的经营面积，实现卖场内高销售、低毛利，卖场高租金。
零售行业对规模经济的需要以及类金融的特点和类商业地产的特征使得它在财务上自然呈现出“短贷长用”或是长期资产占压短期负债的特征，当规模扩张后，后续的经营创造现金的能力跟不上，加上无法及时获得其他长期融资资金，必然很容易引发财务上的流动性风险。其二，零售业是一个高市场风险的行业，宏观经济因素的变化、业态发展，消费者购物习惯的变迁都会影响到企业的发展，此外市场完全开放，同业竞争激烈，行业盈利水平较低；其三，该行业是高经营风险行业，连锁经营的管理难度很高，必需达到物流、信息流的协调高效运作，才能取得规模效益，提高竞争力。
三、零售行业信贷风险的防控要点分析
一家开业正常运营的零售企业如果不扩张门店，本身的经营应无资金缺口。因此商业零售企业银行融资的真正需求必定是由规模扩张引起。规模扩张是零售企业发展的必经之路，没有规模的零售企业就没有竞争力，而过度扩张的风险又是不言而喻的。
那么银行信贷部门应如何选择客户把控信贷风险，笔者认为主要考虑以下六方面：
（一）充分考虑企业所处区域环境和地区内同业竞争格局。了解当地经济发展水平，人民的消费习惯，认可的主要业态，行业的集中度等对企业发展的影响；零售行业是一个竞争极为激烈的行业，淘汰率很高。企业所面临的竞争环境在一定程度上决定了它的前途，如果企业所面对的竞争对手过于强大，胜算的可能性就很小。新的有实力的加入者对现有竞争格局的冲击也会对企业造成较大影响。因此企业所在区域和业态的竞争格局对研判企业未来发展前景极为重要。
（二）关注经济外部环境的转变。人们消费对经济环境变化非常敏感。今后一段时期,经济增速放缓和通货膨胀可能会对消费者购买力,消费行为和信心产生一定负面影响,如果行业景气度下降,家电类公司的内生增长将放缓,且新开门店的培育期会加长。因此要关注经济环境变化对消费的影响趋势，进而预判对零售企业所在业态的影响。
（三）分析零售企业细分业态，盈利模式，规模状况，了解它的网点布局，市场份额，战略定位，经营管理模式，营运能力，比较竞争优势。零售商业绩增长的驱动要素主要来自两个方面：外延门店扩张和内生持续增长。外延门店的扩张取决于市场容量的大小和公司的开店能力，同时需要辅以领先的供应链平台作为快速发展的有力保障。内生增长方面，主要是单店收入的增长和规模经济效应，即在规模基础上由供应链优化带来的管理集约和盈利能力上升的态势。
分业态来看，百货业特征是：异地扩张较难，资本开支大，新店培育期长，规模效应不明显，内生增长较强，盈利增长稳定。一但开店成功，防守性也强，短期内，竞争对手较难夺取成功门店的客流量。家电连锁业特征：拥有较强门店复制能力，存在显著的规模经济，同店增长不是主要驱动力。随着行业的发展，商业模式不断升级演进以及市场饱和度的提高，零售商业绩驱动要素可能会有所转换（比如10年以后家电连锁可能会更依赖门店的内生增长和供应链领先）。
（四）财务分析重点关注营业收入增长率，资产负债率，固定资产，应付账款总量和周转率，毛利率，净利率，经营活动现金净流量等指标。其中分析零售企业主业创造现金能力是重点，零售企业经营活动现金流规模与其收入规模要匹配和稳定。每年的经营活动现金流一定为正数，如果持续下降，下降幅度过大或为负数，说明企业主业经营必定出现问题，易引发资金危机。零售企业财务分析还需结合它所经营的业态，不同业态的企业盈利模式不同，资金营运方式不同，自营比例不同，财务指标差异较大，行业内横向比较时要注意区分。
（五）关注企业负债规模和结构。自发性融资和银行融资是零售企业负债的两大基本来源。自发性融资的成本低，但是稳定性不足，很多零售企业最终都因过度拖欠供货商的资金而引发流动性风险。因此需特别关注企业应付账款周转天数的变化趋势，如果该周转天数持续延长将是一个引发流动性风险的危险信号。
（六）深入掌握企业自有商业地产的情况，分析对负债的保障程度。详细了解他行的授信总量、期限、担保条件、企业现有的资产质量、可变现能力（包括抵押融资、变卖、被并购等），评估对负债的保障程度。零售企业一般拥有较多的商业地产，变现能力较好，摸清企业自有物业的资产规模和抵质押情况，对比企业真实的可变现的资产状况和负债规模，或争取优质商业物业的抵押能有效地控制授信风险。
参考文献：
1.李飞零售业混乱中的玄机《新青年・权衡》2007年第1期
2.2010年零售业发展关注的新趋势中华商业信息网
3.中国国内零售市场发展状况中国经济信息网
4.寻找新的经济发动机，商业零售业发展与投资机会诺安基金中财网
5.张琦《从业态的盈利模式看零售行业》光大证券行业分析2005-8-22
6.李骏阳：《先做大还是先做强――论中国零售业发展观》市场营销导刊2006年5期
便利店的盈利模式范文1篇12
――本报记者李强强
淘宝要开实体店了，准备把成熟的C2C业务向线下拓展。此前，贝塔斯曼就在中国大力拓展其线下业务，并在北京、上海等地开始了多达21家实体店，成为B2C试水线下业务的先行者。然而，不幸的企业各有各的不幸，2008年下半年，贝塔斯曼郁闷地关掉了其21家实体店，最大的图书B2C公司的线下业务宣告寿终正寝。
也有好消息。国内颇具规模的母婴用品电子商务网站乐友网，目前已经在北京、天津、西安等地开设了60多家直营店，并且实体店已经为乐友整体盈利能力作出了巨大贡献。此外，手机B2C新军北斗手机网的线下实体店也已经突破了盈利瓶颈。
但仔细观察不难发现，在强调购物体验和消费者直观感受的产品上，线下业务更容易为消费者所接受。在中国，电子商务还处在起步阶段，并不适合销售价格较高的产品，线下业务恰恰能够有效弥补电子商务渠道购物体验不足的弊端。而淘宝的核心优势在于提供给消费者一个便捷、高效运转的服务平台，两者相去甚远。
所以，淘宝要开实体店这事儿很好很强大，但实体店会不会成为马云的盈利来源，却还是个大大的问号。试想一下，即便马云有钱，但财务报表是关系到股东利益的。没有盈利的实体店业务能支撑多久？
更有趣的是，淘宝实体店的定位是“可以让不熟悉电子商务的消费者，在网上看好东西之后，来实体店购买”――反正如果我有足够的时间，我不会考虑去淘宝的实体店购物，我更习惯去家乐福买卫生纸、去海澜之家买衣服，那里有足够多的比较，而且丝毫不必担心买到次品。
北京方言中有个说法叫“出妖蛾子”，我一本正经地向一个北京土著请教时，她向我重现了王小波笔下的一幕：露出一种蒙娜丽莎式的微笑，笑完之后冲我大喝一声：少跟我来这一套！说实话，我也不知道自己来了哪一套，但由此猜出这词儿多半不是褒义词。我想说的是，对于淘宝来说，目前肯定有比开实体店更加迫在眉睫的事儿，就在百度有啊风生水起地追赶淘宝的时候，淘宝应该集中精力先把线上的活儿干得足够漂亮。
