采购与供应链管理范例(3篇)
采购与供应链管理范文
关键词：管理会计供应链管理采购库存关系
一、供应链管理与管理会计的关系概述
供应链是接连结公司到供应商及顾客的关系程序，其包含服务、物料、货币及信息流。供应链管理是公司同步整合供应商及顾客流程，以提供所需的原物料、服务与信息。供应链管理的关键是发展出能机动且提供供应链内所有资源的策略，以符合现今与未来的顾客需求。供应链设计的议题包括存货置放、供应链协同、挑选供应商、封闭回路供应链，以及设施选址等方面。跨组织的供应链设计。供应链涵盖到整个企业组织，任何企业的程序都会受到供应链的影响，为了达到企业程序的竞争优序，供应链必须加以管理，以便能协调公司的投入和产出。供应链对服务业和制造业都是不可或缺的：服务业的供应链设计由支援其所提供的各种整体服务必要的基本元素所主导，其各别供应商都要具有满足整体服务的竞争优序能力，如最佳品质、交货速度与客户定制化；制造业供应链设计的主要目的，为通过管理物流来控制存货水平。制造业的原物料占营收的比重相当高，要能稍微地降低原物料成本，对企业的获利就有很大的帮助，因此供应链的有效管理是其竞争的重要利器。
供应链管理会计，其本质是管理会计与供应链管理的整合。供应链管理会计的基本理念是物流和财务活动之间密切整合和信息交换，以达到成本节约和为股东创造价值的目的。从理论上分析：一方面，物流信息可以从相关的物流供应链中获取，那么，现金信息也可以从相关的财务供应链中获取，增加现金的来源和使用的透明度，从而将降低现金管理的不稳定性，最终达到降低企业总成本的目的。另一方面，资金属于稀缺资源，一个企业拥有的资金是有限的，然而企业外部融资又相对非常困难，弥补资金缺口便成为急需解决的问题。企业管理者和决策者希望能及时追踪和分析企业的支出、成本、收益的来源，以便降低企业的库存现金，提高企业的运营管理，最终降低产品成本。于是，一些金融服务公司便迅速推出财务供应链服务职能，将财务供应链的理念引入对现金的管理，“供应链管理会计”便应运而生。
二、经济效益驱动下的供应链采购与管理会计
财务采购作业流程。建立访价分工机制、适时掌握商情信息，除采购专业团队取得“采购专业人员”证照资格外，各业务单位也应派遣业务相关人员参加“政府采购法采购专业人员”学习。制定严谨而完备的采购作业制度，建构有效率的分工团队，达成兼顾采购“品质”与“价格”的优质采购，以追求本校最大的经济效益。
改善“采购作业管理系统”、“商情信息管理系统”、“预算管理系统”、“外购管理系统”、“合约管理系统”、“预算管理系统”等作业系统，以汇整采购相关资料，强化评量分析，提供采购决策。另外，“电子采购商务平台”的报价作业系统也应加速开发，协助达成采购更公平、公开的合理化与品质保证。具体来看，财务采购作业流程应当包括：强化采购专责人员的素质、增修采购作业规定、完备采购信息系统、扩大简化电脑采购方案、办理集中采购方案、征召优惠特约商店、优先采购绿色节能产品与身心障碍机构团体的产品、沟通采购作业规定。办理厂商采购作业说明会、办理采购实务研讨会。
在这一采购过程中，依循管理会计要领，应当采用有效方法对财务报表进行分析。四种常用的财务报表分析方法包括：一是水平分析，比较不同期间的报表，在同一个会计科目上的变动情况，又称为“横向分析”；垂直分析，在同一张报表内，将各会计科目以百分比表示，可观察特定科目的重要程度；三是趋势分析，针对某一会计科目或某一类作长期的比较，为水平分析的延伸；四是比例分析，主要在判断企业经营的优劣，利用不同科目所求得的比率，进行分析与了解企业财务状况与经营内容。
三、供应链存货管理与管理会计
存货是用来满足顾客需求，或是支援服务与生产所贮存的物料。物料的流量会影响存货水平。当流入量大于流出量时，存货会增加，当流出量大于流入量时，存货会降低。维持低存货水平或拥有高存货水平都拥有不同的优缺点，在供应链管理则应依存货的特性进行取舍。在管理会计的前提下，维持低或者高的存货原因包括如下方面。
1.维持低存货与管理会计的关系
一是资金成本：维持低存货水平的主要原因是存货代表了一个暂时性的金钱投资，这一投资带来了公司的机会成本，也称为资金成本。公司将金钱投资在存货，而放弃投资其它资产所能获的报酬的机会。二是仓储与管理成本：存货须要空间存放，在需要时还必须进出移动，租用或建置仓储空间就会产生仓储与管理成本。三是税金与保险费：当年底的存货水平很高时，需要支付较高的税金，而存货也会增加保险费费用的成本。四是耗损：较高的存货也会有较高的耗损机会，或者存货被员工或顾客偷窃。五是过时：因产品样式改变，工程设计的修正或无法预期的需求降低，使原本存货无法依存货价售出。六是损坏：因实体物的损坏所导致的损失（如，保存期限到期）。
2.维持高存货与管理会计的关系
一是顾客服务：存货可以加快送货速度及增进公司货物的准时递送率，以减少潜在的缺货与迟交订单缺货是指无法满足的订单，其将导致销售上的损失。迟交订单是以许诺交期或数量，但无法如期交货的订单，将会延后交货。二是订购成本：向供应商采购时会有所谓的订单准备成本，这就称为订购成本，其与订购的次数有关。三是设置成本：当生产不同品项而更换机台所产生的成本称为设置成本。设置成本包括了人力成本与时间成本。此外，在生产过程的开端，废料与重工的比例也会比较高。四是人力与设备利用率：通过产生更多的存货，可以增加劳动生产力及设备利用率，增加每次的订购量，可减少订购次数，降低采购设置成本。减少因缺货而造成的重新排程的机率与成本，如果需求是周期性与季节性，存货可使物料供给稳定，提高效用率。五是运输成本：存货能让车辆尽量达到最大装运量，此外也可能获得运输的折扣。六是付款给供应商：较高的存货水平通常可以减少总支付款，也就是可以取得数量折扣。
参考文献：
采购与供应链管理范文
【关键词】供应链管理；采购管理；意义；策略
1供应链管理概述
1.1供应链及供应链管理的定义
关于供应链（SupplyChain，SC）的定义有很多，其中，美国供应链协会对供应链的解释为：企业在生产和销售最终产品或服务过程中包含的供应商、供应商的供应商乃至于一切向前的关系，与用户、用户的用户以一切向后的关系，供应链是一种关系的集成；我国学者马士华对供应链的解释则是：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链，供应链是一个网状的链条结构。不论怎么去解释，供应链均可以被认为是一个价值链，这个价值链包含了供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户，它是从客户需要开始，到提供相应产品或服务满足客户需求结束，所以，这也是一条增值链。供应链管理将相对松散、独立的群体联系起来，通过彼此之间的信任与合作，整合成一个完整的增值链。
顾名思义，供应链管理，则是对供应链这条增值链进行有效管理。严格地说，供应链管理是通过各种信息流的汇总分析，对供应商、制造商、分销商以及最终用户整体模式的综合管理。有学者曾总结：20世纪的70～80年代，得市场者得天下；90年代，得物流者得天下；21世纪则是做好供应链管理者得天下，谁的供应链管理做得好，谁将在激烈的竞争中取胜。供应链管理能够促进企业加强供应商管理，节约交易成本和采购成本；促进企业完善库存管理，降低存货数量和循环周期；促进企业提高劳动生产率和产品质量。可见供应链管理的重要性。
1.2供应链管理的内容、原则与困境
供应链管理的具体内容涉及供应、生产计划、物流、需求四个方面，包含供应商、用户的合作关系管理，产品需求预测和计划，企业内部与企业间的物料供需管理，产品涉及与制造管理，用户服务和物流管理，库存管理，信息管理等。
供应链管理一般遵循以下原则：第一，内外兼顾。外部企业与企业内部的管理同等重要。第二，纵横联合。材料供应商和最终用户同为关系处理对象。第三，信息畅通。不论是库存管理还是物流管理，甚或是产品需求预测等，都要保持信息畅通。第四，风险分担与利益共享。供应链管理基于合作与信任，链条上的各方共同承担风险、风险收益。
企业实行供应链管理同样存在许多困难，如：（1）供应链管理的成本较高。企业打造供应链，实施管理的成本较高，普通企业难以承受。（2）部门间的协调难度较大。供应链管理对企业间的内部协调提出了较高要求，实际操作中，会因为部门职能、利益的不一致而增加难度。（3）客户需求的多样性增强。供应链管理强调产品的单一性和规模性，面对客户需求的多样性，调整难度较大。
2供应链管理下的采购管理
2.1采购管理的意义
采购管理作为其中的一个重要环节，对企业发展有着重要意义。
（1）降低企业的采购成本。实施有效的采购管理，最直接的成效就是降低企业的采购成本，从第一环节，减少企业的经营成本。据有关数据显示，采购成本占企业总成本的平均比率为60%，具体如零售业占60～85，计算机业占60～80，汽车业占60～80，电子产品业占50～70，制药业占25～50，服务业占10～40，钢铁业占75%，轻工业占80%，在有色金属工业中甚至达到90%。采购管理能够促进企业建立合适的采购方案和价格监测体系，及时调整采购数量，降低库存占有率。
（2）提升企业的运行效率。采购管理将企业内部各部门的材料需求信息进行了整合，并依据产品的需求、销售情况制定了细致地生产计划，强化了内部资源的运转效率。各个部门在沟通协调中，加快了信息传递速度，无形中提升了企业的整体运行效率。
（3）增强企业的竞争优势。采购管理促进的成本降低、效率提升，就是提升企业竞争力的举措。除此之外，采购管理使企业与供应商的谈判能力、对产品市场的分析能力均有较大幅度的提高，是企业外部竞争力增强的重要推动力。
由于传统采购审批环节多、内部组织成本高、采购周期延长，容易导致存货积压和待料停产等不利影响，强化供应链管理十分必要。
2.2供应链管理下采购策略
（1）完善企业内部的采购流程构造。目前部分制造企业采用集中与分散相结合的采购模式，即根据总、分/子公司的不同权限，分为总部集中采购，分、子公司分散收货分散付款；分、子公司分散采购、分散收货分散付款两种模式。前一种模式能够有效降低采购成本，但对企业采购管理效率提出较高要求；后一种模式便于分、子公司及时进行采购，但不利于降低企业的整体采购成本，容易各自为战。因此，完善企业内部的采购流程，把两种模式的优点进行整合，提升内部组织的运转效率，是供应链管理下的采购发展方向。
（2）加强供应商战略合作关系建设。供应链管理下，采购方和供应商之间的关系从博弈走向合作，与供应商之间形成战略合作关系是主要特点。供应商与采购方基于合作互信的基础上，共同面对市场风险，最小化交易成本、极大化收益，是一种帕累托最优状态。现实竞争中，供应商有寻求采购方进行战略合作的需要。在经济形势不确定性逐渐增加的情况下，为了降低风险，稳定生产，供应商愿意与采购方进行战略合作，既可以明确市场，又可以减小生产成本，一举两得。同理，当采购方向另外一方供应原料时，也应该积极与对方建立战略合作关系。战略合作关系的建设，有利于共同抵御市场风险，加强整个供应链的竞争力，达到共赢。
（3）坚决实现JIT为主要管理目标。所谓JIT（JustInTime，准时生产制）是指在恰当的时间、恰当的价格、恰当的数量，及时采购物品，这是制造企业降低生产成本的关键举措。供应链管理下的采购管理，应该以实现JIT为主要目标。通过JIT的实现，降低企业的库存率和库存成本，提高企业的物流管理能力。另外，JIT还广泛运用于企业向客户配送产品中，达到提升运行效率的目的。
3结语
供应链管理作为企业的重要利润源泉，采购管理是其中降低成本的关键一环，所以，企业还应健全采购管理的制度保障，形成良好地绩效激励机制；应增强相关人员培训，配备足够的人员力量。
参考文献：
[1]王艳娜.供应链管理下企业采购流程的优化研究[D].西安电子科技大学，硕士学位论文，2005.
采购与供应链管理范文篇3
彼得·德鲁克曾指出：现代商业管理中最显著的经营模式改变之一是单个企业不再以单独的、自主经营的实体形式进行竞争，而是以其所在的供应链的形式进行竞争；在供应链环境下，最终每个独立企业能否成功将取决于管理层对该公司复杂的商业关系网络整合能力[1]。
供应链管理的本质在于对企业内部和企业之间的资源和流程进行整合协调，从而获得供应链整体上的协同优势。良好的供应链是供应链管理成功的必要基础。供应链管理的首要任务是构建一条无缝一体化供应链，包括明确供应链节点企业（供应商、制造商、分销商及零售商等）、供应链节点无缝链接、供应链节点企业关系动态调整等。
供应链关系管理是供应链管理的重要组成部分之一，主要目的是管理协调供应链节点成员的关系，确保供应链节点无缝链接，进而实现供应链一体化。供应链关系管理的对象包括：供应商与制造商的关系、制造商与分销商的关系、分销商与零售商的关系以及所有成员整体关系协调等。
管理并协调供应商和制造商的关系是供应链关系管理的重点之一。可以说，供应商和制造商间能否构建出有效的合作伙伴系，一定程度上能够决定整个供应链的成败。目前，理论研究和企业实践都十分关注这一领域，而且供应链环境下供购关系的研究与应用也取得了很大进展。然而，由于制造商在供应链中的核心地位，很多学者在研究供应商与采购商关系时，倾向于站在制造商角度展开研究，研究理论主要表现为供应商关系管理。相比之下，基于供
应商视角对制造商关系管理的研究却很少。
采购商关系管理管
供制
应合作伙伴关系造
商商
供应商关系管理
图1-1供购双方合作伙伴关系
在构建供应链合作伙伴关系时，供购双方的利益重点并不完全一致，从各自的角度来对
待供购关系的管理重点也会不相同，比如说，在构建供购关系时，供应商一般会关注采购商给企业带来利润的能力，而采购商可能更看重供应商所供应物品或服务能否满足自身需求并提升企业竞争力等[5]。因此，只有既考虑到供应商的关系主体地位，同时也考虑到供应商的关系主体地位，才能真正平衡供购双方利益，进而构建出有效的合作伙伴关系，如图1-1所示。
2.采购商关系管理内涵
马士华等（2000）认为，供应商关系是供应商与制造商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，而供应商关系管理就是围绕合作议题所进行的管理[3]。
采购商关系管理和供应商关系管理是对同一问题的不同角度分析，都是围绕供应商与制造商间供购关系构建展开的。不同之处在于，供应商关系管理是站在制造商角度进行分析的，而采购商关系是站在供应商角度进行分析的。借鉴马士华有关供应商关系管理的观点，本文对采购商关系及采购商关系管理的内涵进行了界定和阐述。
采购商关系管理（BuyerRelationshipManagement,BRM），是供应链环境下基于供应商视角的一种客户关系管理，主要研究如何与供应链中的下游制造商企业实现业务上的紧密联系和协同合作，并对双方资源和竞争优势进行整合，旨在改善与制造商之间的供购关系，从而增强供应链竞争力，实现供应链上供应商与制造商的双赢目标。
对于BRM内涵，可以从以下两个角度进行深入理解：
1、BRM隶属于客户关系管理范畴。
从本质上讲，BRM是一种客户关系管理模式，即供应商对其下游制造商客户的关系管理与协调[2]。BRM基于供应商视角，在供应链合作伙伴思想指导下，对制造商关系进行管理，通过建立战略合作伙伴关系，谋求企业更大的发展。因此，BRM是将客户关系管理理论与供应链理论相结合的一种管理模式，是对客户关系管理理论的延展。
2、BRM（采购商关系管理）与SRM（供应商关系管理）
BRM与SRM分别从不同视角对供应商与制造商间的购供关系构建进行研究。通过对
BRM和SRM的比较分析，可以更加深刻的理解BRM内涵，具体比较分析如表1-1所示。
表1-1BRM与SRM比较分析
供购关系管理BRM（采购商关系管理）SRM（供应商关系管理）视角供应商视角制造商视角
指导思想
供应链思想、合作伙伴思想、双赢思想供应链思想、合作伙伴思想、双赢思想
