调味品销售个人工作计划范例(3篇)
调味品销售个人工作计划范文
在市场中，我们看到很多好产品不成功，其原因不是内容不好，而是形式不好，产品出彩的内容没有有效通过合适的形式激发出来，消费者看不到你的好便不认同，消费者不认同产品销售自然上不去。一个产品销售不好，原因很多，关健是找到问题的根源，如今已很少有一个点子改变一个企业命运的事情了，营销是一个系统工程，前期市场没做起来原因在哪里是笔者要弄清楚的首要问题，经过详细调查了解后，找到了如下几个因素：
一、××公司前期的销售渠道主要是传统的人员上门推销及在餐饮包装机械店内铺货赊销；二、产品定位于酒楼用品，过于单一；三、原产品定价与咖啡机、刨冰机相比价格虚高；四、该机定名为“多层多色多风味饮料调制机”，属直白型命名，无创意与内涵；五、销售人员没有系统培训，缺乏产品推介技巧；六、机器外观设计太死，卖点不突出。
找到症结所在，以笔者为主的项目小组连夜开策划会，一个好的品牌名很关健，起名为：“小二”、“翠花”的人到目前没见谁当国家领导人就是这个道理。我们要求与会的五个人每个人先提出10个名字大声念出来，然后每个人从中选出自己记住的3个名字列在白板上，除掉不可能注册及重复的，只剩下8个，经激烈讨论后，一致选中“虹××”三个字作为该机器的品牌名，这是一个在液体与色彩间碰撞的概念，准确描述了该机调制出彩虹般的饮品，又表达了“历经风雨，终见彩虹”的思想层面意义，调出的饮品的核心广告诉求：“谁知道彩虹的滋味”？机器的名字改为“虹××——鸡尾酒调制机”，机器的广告诉求：“万种风情随意调配”，巧妙地借用了国外几百年的鸡尾酒文化，产品的外观设计以西洋风格为主，同时设计了以一道彩虹倾泄入鸡尾酒杯中为商标图形，并加以注册。全新设计的样机一亮相，果然给人一种耳目一新的感觉，文化内涵、品味、档次，概念全有了。产品的定价经市场测试及成本核算后，果断地削减了40%利润，充分利用工厂年产5000台的产能，利润虽薄点但更有利于市场开拓及公司的长远发展。
公司确定了以点带面，先做样板市场后招商的营销规划。笔者认为该产品是一种创新型中间产品，一种工具，目标顾客群比较集中，不适宜也不具备利用媒体广告带动销量的作法，只有明确了：“谁是我们的真正顾客。”销售才有方向，经分析，我们将目标顾客定为：酒楼、歌舞厅、夜总会、酒吧等各种休闲娱乐场所及个人创业者的自主经营两大类。在市场开拓上全面导入与传统餐饮机具销售不同的营销手段销售这种机器，抛弃了“饮食机具店才能卖”的传统思维。首先，公司招聘了10名有酒水市场运作经验的销售骨干，直接利用他们的客户资源，在培训会上全部统一产品展示、产品说明、异议解答、谛结成交的方法和技巧，并进行了两天的模拟实践演练，“成功住往青睐准备好的人”这句格言被××的营销团队验证了，笔者设计的几种营销战术得以顺利实施：
一、借地生财模式：××的营销人员带着全套资料深入各个目标终端，系统介绍产品的特点、鸡尾洒文化及双赢合作模式，说服各种休闲娱乐场所的经营者与××公司合作，由经营场所提供几个平方米的地方摆放虹××鸡尾酒调制机，××公司负责采购原料及调配虹××彩虹饮料或鸡尾酒，由经营场所的服务员推介给消费者。如一杯定价15元的“蓝色生死恋”给经营场所的价格是8元，成本1.5元，服务员的返利1.5元，毛利达5元，在一些大型娱乐场所，一夜可销售200杯以上，实乃获利丰厚的双赢模式。
二、对比推销模式：××公司的营销人员直接向种终端推销虹××鸡尾酒调制机，由于前期的充分准备，直接销售的成交量明显提高，对比法是最有效的武器，因为请一名职业调酒师并不容易，并且薪金高达3000元以上，在广州、上海等地甚至高达万元以上，一个调酒师一个多月的工资就可以买一台“虹××”，该机虽不能完全替代调酒师，但相比之下，这台调酒机的功能价格比还是打动了不少老板，最多时一天销售五台。
三、试用生财模式：直接推销不能成功的目标客户还是比较多的，××的营销人员便采用循序渐进的方法。，拒绝别人的推销，往往是由于害怕自己的购买决定错误，让客户充分了解产品是打消其疑虑的最佳办法，免费试用的作用便在于此，谁也不会拒绝“免费”的机会，在10天试用期内，由公司派人培训客户使用方法，并直接指导其用“虹××”调酒机进行盈利性经营，并在第一天开展“消费满百元赠饮鸡尾酒活动”。顾客的认可便是帮我们间接下单，10天后，当××公司的销售人员要求运走“虹××”鸡尾酒调制机时，老板的第一反应便是：“怎么能拿走呢！顾客要点虹××怎么办？”，加上前面直观的获利效果，成交已在意料之中，这种方式是成交最多的。
调味品销售个人工作计划范文篇2
作为独凤轩食品有限公司的董事长，于连富常说自己是一个游走在食品行业之外做食品的人。
在这个行业里浮沉多年，他执拗地固守着那条产业空隙，即便是被同行及亲友所不理解，甚至险些荣登“先烈”神坛。
直至绿色调味品逐渐被演奏成行业的主旋律，隐忍十余年的他已然成为该领域的一方诸侯，并以一派行业大佬的气势，掀起一场继味精、鸡精之后的第三次行业革命。
这一切，皆因一块骨头。
从1997年发现产业蓝海，到2007年其研发生产的“骨味素”被国家认可，从而获得1300万元总理基金无偿援助，再到2010年盈利1个多亿，且引来风投觑觎的目光，于连富整整走了十三年。
他究竟对骨头动了什么手脚，使其得以变废为宝，继而被资本竞相追逐？他又是凭借着怎样的商业模式，在高手如云的商战中虎口夺食？
骨头商机
1997年，于连富还是辽宁省抚顺市一家畜禽品加工厂的厂长，厂子从事禽畜品加工业务，因为客源稳定，每年工厂都有几十万元的收入，一家老小生活得非常滋润。
于连富多年来养成了一个习惯，每天下班后到加工车间里转转。
那天，他看到工厂里一位清洁工在捡这些废弃的骨头，便好奇地上前询问：“大婶，您把骨头捡回去做什么？”
“熬大骨汤啊，老营养了！”
对于从小家境贫寒的于连富而言，每天看到厂里数以万计的骨头以每吨几十上百元的价格被处理掉，总是觉得莫名地心痛，却又一筹莫展。
清洁工的回答让他灵光乍现，为何不把骨头里的营养物质提炼出来用于调味？
当时全国各地“农家乐”风正刮得凶猛，原汁原味的农家菜炙手可热。在辽宁也不例外，各色各样的农家乐数量不断激增，生意好到爆。
“农家菜的显著特点就是天然、味道纯正。”“农家乐”现象让他隐隐约约看到，消费者对生态健康调味品的追求，已经到了前所未有的高度。
一边是希望吃天然调味品的消费者，一边是每年以1000多万吨的量被浪费掉的骨资源。商机显而易见。
几经思量，于连富决定尝试用现代工艺和科学技术、设备加工出一种具有民间大骨风味、不含任何化学成分的天然调味品。
方向定了，于连富成立了独凤轩食品有限公司，在全国各地招兵买马，准备在这个国内尚处于一片空白的市场上抡圆了膀子大干一场。
进与退的博弈
还没踏出第一步，问题就迎面而来。
研发技术人才到哪里找？
要开创一片产业蓝海，仅凭自己一个人绝对不可能。“要做的东西太新鲜，风险太大，极具玩票性质，除了我这个‘疯子’以外，我还需要伙伴，需要志同道合的人。”
站在骨类调味品市场门外，于连富看到了这片蓝海的波澜壮阔，脚却迈不进去，心里干着急。如果这时候退缩，损失的只是时间；如果坚持，便独享这片蓝海。
选择并不难。一次和朋友聚会，于连富偶然得知日本已经有骨类调味品在市场上销售，并且很受欢迎。他马上去日本买回了产品，并带给以前接触的专家同行，苦口婆心地向他们一一分析做其可行性以及未来的市场空间。跑遍了大江南北，两位来自沈阳工业大学的教授终于同意加入了研发阵营。
“日本骨类调味品的现在，就是国内调味品市场的明天。”凭着这份信念，于连富拿出先前开办禽畜品加工厂时存下的几百万元资金，准备大刀阔斧干一场。
“当时所有同行都说不成。他们的逻辑是，用骨头来做调味品在国内闻所未闻，做不做得出来？市场会不会接受？这些都还是未知数，现在便倾力投入无疑是一场豪赌，很可能输到倾家荡产。”于连富说：“他们都笑我是疯子。”
研发工作刚开始，于连富便被一大堆问题弄得焦头烂额。生产骨类调味品需要运用什么设备？哪些技术？工艺流程要如何把握？尽管日本已经有骨类调味品，但产品基本是针对日式拉面生产的高汤类调品，而他想做的骨类调味品是要对骨头进行全面利用，产品也应该多样化。
于连富一边花重金聘请了当时国内做化学化合类香精的专家，一边引进相关技术，希望把这些技术进行变异、延伸、革新，再将其嫁接到骨头上运用，研发出骨类调味品。
事实上，有不少人建议他直接做化学化合类香精。这个市场明朗，风险可控，赚钱轻而易举。“犯不着和钱过不去！”于连富不是没有动摇，作为商人，他喜欢赚钱带来的。可是，只是一时，他更追求一种阵痛之后的舒畅，只有开启产业蓝海，才能带给他这种感觉。
做一件别人没有做过的事情，这非常难。研发新产品就像是个钱窟窿，深不见底，钞票不断被砸进去，却迟迟看不到有回报的那一天。
同时，亲朋好友的反对也让他左右为难。“父亲还曾为此要和我断绝关系。他说把家里的积蓄全部赔进去，这是在败家。”
那段时间，于连富时时刻刻都在挣扎，到底要不要继续坚持？如果现在放弃，至少钱还没有用完，重新做畜禽品加工也能东山再起。他明白，做创新只会有两种结果，第一种“创”得头破血流、血本无归，做烈士，概率大于80%；第二种是造就一个新的产品，引领一个新时代，这个概率小于20%。
挣扎归挣扎，于连富仍然没有停止摸索。当研发团队研制出了一整套对畜禽骨综合利用的技术时，于连富面前又横亘上一道坎――钱花得差不多了，要进行规模化生产，就需要更多的资金，他拿不出来。
怎么办？是向银行贷款继续投入，还是把项目放一放，于连富有些犹豫。
研发团队一名专家给他出主意，可以把骨头产业链上的某几段外包出去，这样既方便管理，又能在短期节省资金，风险更小。
于连富欣然采纳。
就这样磕磕碰碰，2000年10月，于连富和他的团队成功将一根根骨头加工成了不同的骨油、骨汤、浓汤、白汤、高汤、清汤、红汤等，还研制出不含有任何化学成分的骨髓浸膏天然骨类调味品。
好东西怎么卖？产品生产出来了还远远谈不上成功，只有将产品推广出去、卖好了，才能和成功扯上关系。
在骨髓浸膏面世之初，其主打的天然、绿色概念很快赢得了众多专家学者的青睐，但却得不到消费者的追捧。于连富急得如同热锅上的蚂蚁，如果产品卖不出去，之前的努力和投入全都打了水漂，舍掉了孩子结果狼还没套着，这太亏了。
但是怎么才能让消费者了解？凭借产品外包装上的“天然、绿色”大字？还是“90%是鲜禽骨天然提取物，10%盐成分”的产品说明？于连富开始思考，只有让消费者真真切切感受到了健康美味，市场才有打开的可能。
在上世纪末本世纪初，传统调味品的销售渠道主要集中在批发市场、农贸市场以及超级市场，以家庭消费为主。“既然产品和普通调味品有区别，那么是不是也要选择一条不同的渠道来做销售？”
如果将产品放在上述市场销售，涉及环节多，且市场反响不一定好。于连富想到自己以前做畜禽品加工业时同样需要调味品，为什么不把这些企业作为潜在客户？一旦谈成一个订单，不仅量大，而且更容易打开市场。
凭着与生俱来的一身硬气，于连富开始在各个肉制品加工厂之间周旋。他先让加工企业用自己的产品，如果对方不会使用，就免费帮着做技术，直到手把手教会了客户，客户看到效果了，才收钱。
通过这种销售方式，于连富慢慢打开了市场，战火从最北边的黑龙江烧起，沿着吉林、辽宁、山东、河南、湖北、湖南、广东一路南下，所到之处，双汇、春都、统一、康师傅、海底捞、德庄、小天鹅、三全纷纷被攻克。
与此同时，于连富一刻不曾停止创新的脚步。每年坚持拿出销售收入的5%作为研发经费，公司40多名研发人员共研发了近900多种产品，使畜禽骨的综合利用率在全世界范围内达到了最高化。
产品不断被研发，麻烦也随之而来。独凤轩的销售人员发现，不知道从什么时候开始，他们变得不是很“了解”公司的每一种产品，很多时候他们不知道要向客户推销产品中的哪一类，因为实在太多了。
“产品太多，使得整个企业臃肿不堪。”研发新产品的初衷是要迎合市场需要，保证企业走得更顺畅，而不是成为企业的累赘。要让胖子快跑，只有瘦身！
于连富的大刀向产品线砍去：保留销售排名在前100名、大客户指定的、具备大行业开发潜力的产品，其他的产品全部砍掉，同时还要保证每段产业链上至少保留5个产品。
2006年，独凤轩从持续亏损转向盈利。这一年，它不再形单影只，这块空白市场上开始有了附和者的身影。据不完全统计，当时有近200家香精企业开始仿制骨髓精膏，骨类调味品的商业地图被争相仿制。
即便追随者无数，于连富和他的独凤轩已经早早地走在行业前面，并得到了国家认可。
2007年，国家发改委到东北三省调研，针对好几个城市都在不同程度上出现资源枯竭的情况，提出扶持对资源进行深加工的企业的计划。这个计划得到国务院总理的支持，还设置了专项奖励资金，独凤轩生产的骨味素由此获得了1300万元总理基金的支持。
逆风船
2008年的金融危机，让于连富意外地一举夺得骨类调味品的头把交椅。
“没有人会怀疑那场金融海啸的威力，但很多时候我们是被一些假象所蒙蔽了。”在金融危机呼啸而来时，独凤轩和全国数以万计的企业一样受到了冲击，销售订单大幅下滑，员工士气不振、精神萎靡。
2008年10月，于连富紧急召集各区域销售经理开会，探讨应对金融危机的办法。
第一个销售经理上台，开口就是：“今年因为金融危机，所以销售情况不大理想……”随后，连续有5个销售经理都以类似的话作开场白。坐在台上的于连富听着心里很不是滋味。到第6个销售经理上台发言时，他实在忍不住打断了对方的话，“如果你还是要说因为金融危机，所以销售情况不理想，那你可以不用说了！”
他问在场的所有销售经理，什么是金融危机？金融危机产生的真正原因是什么？金融危机对什么行业影响大？什么行业影响小？竟没有一个人能答上来。
在于连富看来，金融危机对餐饮食品行业的影响微乎其微：“没有人会因为金融危机就不吃饭或者少吃饭！”
正是基于这种肯定，于连富一反一贯的稳健作风，赌下了两枚重磅棋子：
其一，斥资一亿元兴建了国内最大的骨类生产基地。
由于当时国内的经济环境十分糟糕，物价低到了极点，只要给个饭钱就有工人来干活，这无形中节约了人力资源成本。再加上当时的建筑材料、设备的价格也到了最低点，建设成本得到了很好的控制。那个时候抄底建基地，于连富为独凤轩间接省了近3000万元。
其二，增加23个销售区域，将销售网络覆盖到全国，并再次对原有400多种调味产品进行整合瘦身，形成200多个品种的产品规模。
两大棋子落地，独凤轩全年销售额不降反增，比上一财年增长了35％。
调味品销售个人工作计划范文
A企业地处中国中部地域，是F省较有知名度的一家企业，2年前完成了产权改制。吴总是A企业的董事长兼总经理，在产权问题解决后，吴总面临的就是如何真正从管理上推动企业完成转型。尽管A企业目前的日子还比较好过，在F省也算是一家知名企业，但其销售额并不算大，2003年只有1.2亿元左右，而且近几年的增长率一直在20%上下徘徊，这让吴总颇伤脑筋。
A企业从事的是调味品行业，区域性特征明显，产品种类繁多，消费具有明显的地域性，竞争范围很分散，地域广，品牌众多。A企业在调味品行业中做了较长时间，整体上处于市场成熟阶段，但由于当前行业和市场竞争形势发生巨大转型，很多区域处于空白点，产品发展空间巨大，渠道占据仍然有很大局限，实质上仍然处于市场拓展时期。其目前的市场主要集中于企业自身所处的F省，部分辐射周边的区域市场。
A企业目前拥有五大类系列产品和近百种品种规格，主要包括：酱料类、汤料类、鸡精类、酱油类和酱菜类，包装形式多样，袋装、瓶装、罐装等，适用于家庭、宴会、餐饮等各种场合。其以前主要依赖于调味品批发市场和副食品批发市场，目前已经进入了本地市场的几家大超市和卖场，同时也逐步针对一些大的餐饮场所开展直销和推广。
A企业整体营销组织结构比较简单，总部设立有企划部和销售部，各有3人，另外在各地市区域市场设立了6个办事处，每个办事处有3-5人，整个营销队伍人员将近40人。其整体营销模式以新产品推广和销售政策激励为主，每年都要推出几个新产品，刺激市场的发展，同时重点针对经销商推出有吸引力的销售政策，在价差空间和年度奖励上下了很大功夫。
A企业办事处销售人员的工作以维护客情关系和市场信息反馈为主，目前实施的绩效考核注重结果，重点考核销售人员销售指标的完成情况，随着企业规模的发展，吴总也逐步对销售人员的工作过程加以关注，增加了工作报表、工作态度等软指标的考核，希望在管理上能够提升一个层次。
A企业的总体发展思路比较稳健，不盲目炒作市场，积累了较多的资源。吴总在2004年度的战略目标是将年销售额提升60%-80%，改变以往缓慢的增长速度，同时在整个产品体系、渠道体系、区域规划和管理水平上都要有较大突破，来支撑公司战略的发展。
但近几年吴总一直苦苦思索的问题始终未能得到解决：一方面是产品的种类越来越多，但是却缺乏强有力的明星主打产品，造成产品在消费者中的渗透力较弱，明显感觉到快速增长的后劲不足；另一方面则是目前传统批发渠道逐渐衰落，现代渠道快速发展，不同渠道在销售过程中的冲突越来越严重，专业渠道费用日趋增加，同时也不断遭到竞争品牌的蚕食。这些问题严重制约了A企业的快速发展。
那么吴总应该如何做才能走出这种困境呢？
A企业吴总面临的问题，也是其他众多企业曾经或者正在为之苦恼的问题，他们从来没有像今天一样，以关注一个婴儿成长同样的精力来关注产品和渠道的成长。如今国内的市场环境已经发生了本质的变化，消费需求多样化，消费心理和行为复杂化，竞争态势白热化，由此给企业的产品结构和终端结构带来巨大考验，原有粗放经营的模式，已不再可能成为企业赢得优势的竞争力。基于此，国内企业必须调整其战略思维，真正关注产品体系和渠道体系的核心增值环节，构建一体化的过程管理系统，以此推动企业经营业绩的持续增长。
从问题出发分析A企业的困境根源
吴总要带领A企业走出经营困境，必须对当前的环境做出正确的判断，因此以下的问题分析至关重要。
首先是产品方面的问题。
其一，产品种类越来越多，但缺乏系统的管理。产品之所以不断增加，是基于A企业依靠新产品维持业绩增长的战略思想，通过每年的产品研发积累起了近百种品种规格。应该说，产品种类的增加是必然的，如此才能满足消费者不断变化的消费需求，并抵挡竞争对手的冲击；但是，如果企业不能建立一套产品管理的体系，就反而会陷入到纷繁杂乱的事务当中，无法充分感受到产品增加带来的利益。A企业目前在产品管理方面，仍然处于一种自然发展的状态，总部没有专门的产品管理部门，同时对于产品的拓展主要依靠政策拉动而非管理驱动，整体上缺乏系统的产品策略规划。
其二，产品在自然发展的状态下缺乏渗透力。尽管A企业非常注重新产品的研发，但在具体运作上仍然属于粗放式的政策导向，在产品推出后就依靠政策在市场中自然渗透，这种模式主要依赖于产品对经销商的利益推动，但随着产品毛利空间的逐渐缩小，必然会遭受经销商的不断弱化，由此又逼迫A企业在推出新产品方面不得不疲于奔命；而对于新产品的策略性、适应性、产品概念、产品结构等多种因素则无法综合细致考虑，必然造成新产品的影响力有限。一方面老产品缺乏增长后劲，另一方面新产品又青黄不接，难以形成富有竞争力的产品梯队，只能采取数量取胜的战术，靠品种规格多来达成销售业绩，但单品类的效益非常低，缺乏明星产品，对整个产品体系的拉动效应非常薄弱。
其次是渠道方面的问题。
其一，传统渠道逐渐衰落，渠道转型方向不明确。随着现代渠道的迅速崛起，每年都在蚕食着传统批发渠道的市场份额，尽管A企业已经展开了针对现代渠道的拓展，但毕竟处于初级阶段，通过调味品批发市场产生的销量仍然占据着绝对的销售比重。问题在于，A企业是否已经将渠道结构的转型纳入到了战略规划之中呢？或者仅仅只是在无奈之下被形势逼着走一步看一步呢？从A企业目前的战略思路来看，这一点并不清晰，其目前只是采取直销模式对本地的现代渠道和专业渠道进行拓展，对于更广泛区域的渠道拓展，还是依赖于经销商在传统批发渠道的自然渗透，显然，这必将影响到A企业渠道结构的战略转型。
其二，渠道体系缺乏规划，渠道之间的冲突严重。渠道之间的冲突，基本上集中在价格、促销和冲流货方面，无论是A企业的直销区域，还是经销商的经营区域，都会频频发生批发渠道之间、现代渠道之间以及两种渠道之间的冲突，如果缺乏系统的规划和管理，企业的渠道秩序必将陷入混乱局面。A企业目前正是如此，由于在渠道拓展方面基本上依靠经销商自然渗透，企业对渠道拓展的过程缺乏管理，这种尴尬局面的出现也是一种必然。
其三，对业务过程缺乏管理，造成渠道费用不断增加。A企业在销售管理上采取的是重区域、轻总部的模式，主要依赖各区域办事处开展具体的销售业务，而且目前在考核上仍然注重结果性的财务指标，对各办事处销售业务过程的管理非常薄弱，也缺乏足够的策略和专业支持。因此，销售人员对于渠道建设的重点和费用支出的标准缺乏指导，再加上运作过程中自然存在的不规范现象，造成A企业的销售费用不断增加，但对销售业绩产生的促进作用则极为有限。
其四，由于忽视了掌控渠道过程，遭到竞争品牌的蚕食。对于企业而言，渠道实质上是一种稀缺资源，谁占据了渠道就等于卡住了竞争对手产品流通的咽喉，因此对渠道的抢夺处于一种白热化的状态。A企业对渠道的抢夺，主要依靠经销商的力量，通过销售政策加以推动，但这些措施竞争对手很容易模仿，甚至有过之而无不及，因此A企业的渠道不断遭受竞争对手的蚕食，尤其是批发商和零售商。目前A企业销售人员的工作方式比较粗放，缺乏掌控渠道环节的意识和技能，使得A企业在竞争中比较被动。
通过以上分别对产品和渠道两个方面问题的简要分析，我们可以得出一个结论：A企业缺乏产品和渠道的整体策略规划，发展方向不明晰，对产品和渠道的拓展过程缺乏系统管理和掌控，处于自然发展状态，没有及时适应市场环境的变化，从而限制了企业的快速成长。
建立产品/渠道复合运作的营销模式
调味品行业是一个产品结构和渠道结构都特别复杂的行业。从产品结构看，地域消费差异非常大，由此可以形成非常丰富的产品体系，就A企业本身就拥有五大系列近百种品种规格；而从渠道结构看，批发渠道与零售终端、商业渠道与餐饮渠道等不同组合构成了多样化的渠道体系。在这种状况下，如果仍然延续以往那种大一统的运作模式，不能对产品和渠道进行整合，实施专业化的管理，那么A企业将无法真正构建强大的核心竞争力。因此，吴总应该在A企业建立一套完善的产品/渠道复合运作的营销模式。
吴总必须意识到，企业整体利益结构和市场竞争结构都存在将产品和渠道进行复合运作的实际需求。一方面，立体化的产品结构需要通过立体化的渠道体系才能顺畅流通，在调味品行业中，不同的产品特性与不同的渠道特性存在着对应关系，只有采取复合管理才能使效益最大化；另一方面，多样化的产品和渠道进行组合，又是应对竞争对手攻势的有效手段，在市场竞争的结构中，往往会形成防火墙产品和渠道组合、大众化产品和渠道组合以及高利润产品和渠道组合的体系，以此来应付市场不同层面的竞争。
一类产品的运作对应着一种或者多种渠道结构，而一类渠道的运作则对应着一种或者多种产品体系，两者的复合运作，就象企业的双翼，互相交叉、互为补充，从而使A企业能扫除产品和渠道管理中的盲点，构建起竞争对手难以模仿的竞争优势。
明确A企业的产品整体策略规划
挖掘出问题的根源后，吴总必须尽快调整经营模式，明确战略发展思路，制定出清晰的产品整体策略规划，以此指导整个营销体系的高效运作。对于吴总而言，很容易陷入到一种“策略目标=策略规划”的误区，以为只要制定了年度的产品销售目标，就等于制定了产品的策略规划，其实不然。
所谓策略规划，是企业采取一种明确的、统一的原则和方式方法，运用一切可用的资源来达成策略目标的一个过程。在这个过程中，每位营销人员都应该非常清晰地明了自己的工作方向，也都有明确的工作标准和规范，如此才能确保整体策略目标的正确执行。要改变A企业产品力薄弱的局面，就必须制定清晰的整体产品策略规划，由此作为企业决策层制订政策的依据和各部门开展工作的指导准则。
一份适合A企业的产品整体策略规划主要包括：产品定位、整体策略思想、产品组合结构、渠道结构、价格体系、广告促销组合、费用预算以及产品营销目标等，同时还要将策略规划转化为具体的实施计划，并形成一份简要的操作执行手册。
产品整体策略规划明确后，吴总还必须在整个营销部门内强力推行，尤其要让各个层面的营销人员都能明了整体策略规划的原则和重点，并且按照策略规划来制定相关的销售政策，从而推动各部门对产品发展过程的关注。
明确A企业的渠道体系和运作模式
在产品整体策略规划明确后，接下来吴总还需要根据产品策略规划中的渠道策略，对企业的整体渠道结构进行专门的规划，确立整体的渠道结构体系，以及具体的运作模式。
所谓渠道运作模式，就是指渠道的结构体系和管理方式，前者的核心是如何确定渠道的广度与深度，后者的核心则是如何有效管理渠道成员。这些内容，都需要由吴总加以明确，并向整体营销人员进行准确、清晰地贯彻和沟通。
不同于产品策略规划的是，渠道体系和运作模式规划是基于从渠道出发来考虑，也就是说，每一种渠道在整体上应该确定什么样的发展思路，它可以承载哪些产品体系，不同的渠道之间应该如何统筹整合，应该采取什么样的模式对不同渠道的拓展进行管理。而产品策略规划则是从产品出发来考虑，关注的是每一类产品可以通过什么样的渠道体系进行销售。
A企业渠道营销规划主要包括：整体渠道策略思想、渠道开发策略、渠道组合设计、渠道网络结构、渠道管理模式、渠道销售政策、渠道费用预算以及渠道营销目标等，同样也包括具体的实施计划，以确保渠道管理的专业化和系统化。
设计关注产品和渠道发展过程的组织体系
当A企业的产品整体策略规划和渠道运作模式确定后，吴总必须要对现有的组织结构进行调整，要通过转变组织职能来确保整体策略的有效执行。
建立关注产品和渠道发展的组织体系，就是要在A企业设立专业化的产品管理部门和渠道管理部门，实施产品经理和渠道经理体制。用形象的语言描述，可以用“产品保姆”和“渠道保姆”来形容。
产品保姆：一类产品对应多种渠道，使各自所负责的产品进入一切符合市场定位的渠道进行销售，并确保产品效益最大化。比如A企业的酱料产品经理，就相当于酱料产品的“保姆”，他的职责就是要把酱料产品培养成企业中最大销售规模的产品类别，为企业带来最大的产品效益。
渠道保姆：一类渠道对应多种产品，为所有适合在本渠道销售的产品建立一个完善的平台，并确保渠道效益最大化。比如A企业的餐饮渠道经理，就相当于餐饮渠道的“保姆”，他的职责就是要把餐饮渠道培养成企业中最大销售规模的渠道类别，为企业带来最大化的渠道效益。
在A企业调整组织结构的过程中，必须要注意避免组织结构和人员规模的盲目扩张，在专业化的基础上要保持组织结构的精简；同时，还必须从人力资源的角度来考虑组织结构调整的力度和幅度，确保组织调整后能顺利推动营销人员的行为模式转型。
明确产品和渠道管理过程中的标准和规范
营销业务计划阶段的管理制度：营销计划是整个营销业务活动开展的指导和前奏，该阶段的营销管理制度旨在从策略方向上确保营销业务的正确性，其核心是“做正确的事”。具体而言，企业可以根据整体营销策略目标和规划的要求，将与计划阶段有关的关键业务转化为管理制度，引导营销团队的行为模式复合策略规划的方向。
营销业务执行阶段的管理制度：营销执行阶段是营销业务开展的具体过程，反映的是对营销策略规划内容的贯彻，该阶段的营销管理制度旨在确保营销策略目标和规划能够真正落实，其核心是“正确地做事”。这个阶段，企业主要应该根据产品管理、渠道管理、客户管理和业务管理等几大领域的管理要求，围绕关键业务制订出相应的营销管理制度，将整体策略规划的要求转化为具体的工作标准，使策略规划的执行真正落到实处而不是一句空话。
营销业务控制阶段的管理制度：所谓营销控制，是指对营销业务过程的评估、检讨、修正和考核。这个阶段的营销管理制度，旨在引导和激励营销人员在前两个阶段中发挥出更积极的作用，同时对营销业务的执行效果与计划之间的差异进行评估，减少差异程度，力争营销业务的稳定发展，顺利达成整体战略目标。这个阶段的制度存在一种“刚性”的特征，实际上体现的是对营销人员切身利益的影响程度，往往决定着前两个阶段中的制度能否真正落实。很多企业不能处理好控制阶段的制度与前两个阶段制度的协调，反而存在一些相互矛盾的地方，使企业要求营销人员执行的制度没有得到绩效考核方面的保障，仅仅成为一种形式化的摆设。
确定产品和渠道管理的关键绩效考核指标
企业要构建针对销售人员的KPI体系，必须遵循以下几项基本原则：
KPI必须来源于企业的营销策略规划。
KPI必须对企业营销策略目标和规划进行转化，抓住其中的关键业务环节，通过KPI直接表现出来，一一对应。假如关键业务是新产品拓展，那么对新产品推广的考核必然是KPI指标之一；而假如关键业务是深度分销，那么对铺货率和助销的考核又必须成为KPI指标。为了充分体现绩效考核指标的关键性，KPI最好控制在五个以内，重点突出，利于操作。
KPI必须将过程与最终结果联结起来。
设立KPI时，不能仅仅考虑最终的财务数字指标，而必须通过对关键业务环节的分析，设立相对应的KPI，使销售业务过程能够有效推动销售目标的实现。一般而言，销售额都是直接的最终财务指标，但仅仅考核它是不够的，因为无法有效引导销售人员的合理行为。如果对新产品推广进行考核，那么销售人员必然关注新产品推广成效，或者对铺货率进行考核，则销售人员必然努力推动产品进入更广泛的渠道。这些工作，其实都将直接导致销售额的增加，一旦将过程与结果联结起来，产生的推动力将起到倍增的效应。
KPI必须根据不同层级进行分解。
在对整个销售团队的绩效考核中，KPI的设立必须要体现出对不同层级的针对性，然后在此基础上对KPI层层分解。比如，对整个销售团队设立的KPI包括：销售额、费用率、新产品推广、铺货率、助销、冲流货等，那么在具体的分解中，销售部经理应以销售额和费用率为KPI，区域经理应以销售额、铺货率、新产品推广和冲流货为KPI，而销售代表则应以销售额、铺货率和助销为KPI，这样各级销售人员都能在自己的能力范围内承担起对业绩的推动作用，对销售人员的激励作用也就越明显。
KPI必须进行动态监控和分析。
与营销计划的执行一样，KPI在执行中也必须按照“P-D-C-A”的循环对各项考核指标进行监控和分析，绩效考核并不仅仅是体现销售人员的业绩贡献，更重要的还在于对销售人员工作效率的推动，不断改善工作方式和成效，因此KPI不应该成为静态的数据，而应该采取动态的方式来引导销售人员的行为。
明确产品和渠道管理部门与销售部门之间的流程互动关系
围绕营销计划的关键业务内容优化运作流程：营销关键业务流程的优化甚至重组，将对营销计划的有效实施有着重要的作用，往往一份营销计划是好的，但在实际运作过程中，由于业务流程的运作不合理，造成营销计划实施的效率低下，直接影响到营销目标的实现。
通过重组业务流程调整部门结构：在一些关键性的业务流程中，如产品研发流程、营销推广流程、营销计划流程、订单处理流程等，其运作效率的高低，反映着整个组织结构和部门职能是否合理，因此要真正做到业务流程重组后企业能够高效运转，就要根据业务流程的要求，从组织和职能上加以保障，确保业务流程能为企业带来根本性的利益。
建立产品和渠道管理在区域市场落实的销售平台
与产品经理相似，渠道经理就相当于某一类渠道的“总”，针对这类渠道，他需要制定出渠道发展的整体策略规划、渠道销售目标、渠道结构体系、纳入的产品体系、渠道的开发模式、渠道的空间占有、渠道的生动化建设、渠道的过程管理等等一系列的管理内容，然后再不断推动销售团队来执行这些管理规范，并统筹协调过程中出现的种种问题，同时向销售人员进行指导、培训和评估。
在笔者为客户提供咨询服务的过程中，常常有销售人员问道：渠道经理与区域经理是一种什么关系？区域经理要听从渠道经理的命令吗？渠道经理如何开展工作呢？其实，这些问题在企业导入产品经理模式的过程中也同样产生过，其关键就在于很多企业还没有真正了解“流程”的实质，他们习惯的是直线式的上下级命令关系，只有在上级明确的指令之下才知道自己应该做哪些工作。因此，当他们面对产品经理和渠道经理这种以规划、统筹、指导、评估为核心职能的角色，就不知道该如何处理与他们的关系了。严格讲，渠道经理与产品经理都不属于“命令型”的管理类型，而是属于“流程型”的管理类型，他们不能直接对销售部门发号施令——因为销售人员只能有一个直接上司，而是通过确立管理目标、业务流程和管理规范，来指导销售人员完成既定的工作，并对关键环节进行动态评估和考核，从整体上来约束和调整销售人员的行为方式，实质上这是一种“间接”而非“直接”的管理体系。
渠道经理必须为区域经理提供明确的渠道发展策略和目标，要去了解不同区域的具体特点，要去帮助他们制定出合适的渠道拓展模式，同时还要为他们制定出渠道管理的标准，并为他们提供持续的培训和指导，评估他们的渠道拓展成效，为他们指出调整和改进的方向。另外，在当前跨区域渠道冲突严重的状况下，渠道经理还必须从整体上提供根本性的管理体系，同时配合过程中的协调、约束和奖罚，全力支持区域经理的销售工作，为他们扫除发展障碍，真正打造一支渠道经理与区域经理强势配合的优秀团队。
不断追踪产品和渠道业绩指标的执行状况
目标评估：对营销计划执行过程的综合目标、硬性目标和软性目标的完成程度进行评估，随时掌握营销计划的实施进度。
过程评估：对销售人员的工作方式和效率进行评估，了解销售工作中存在的问题，为销售人员提供销售指导。
投入产出评估：对营销计划执行的效率进行评估，同时衡量营销计划对企业带来的效益，并且对这种效益所体现的价值程度进行判断。
推广效果评估：对实际执行过程中销售人员在营销战术的创造性方面进行评估，衡量现行推广方式对营销计划所起的作用，并且评估推广方式的价值，有无可能在更大范围内进行推广。
执行政策评估：对销售人员执行营销计划的到位程度进行评估，一方面是了解销售人员对营销计划的认同程度，另一方面则是了解销售人员对营销计划的重点有无把握，同时也评估政策是否有助于营销业务活动的开展。
竞争对比评估：对竞争对手的营销工作进行评估，重点是树立标杆，对营销计划的各个环节与竞争对手进行对比，找到真正的差异或差距，进一步提高营销计划的针对性。
全力推动各部门对产品和渠道拓展业绩的持续改善
销售报表：销售报表可以反映营销计划执行过程的详细情况，通过报表可以看出销售人员有无抓住营销计划实施的重点，在实施过程中存在的问题，同时还可以通过报表了解营销目标的完成情况，掌控营销计划实施的进度。
销售工作程序：这是正确执行营销计划的保障，比如要完成既定的终端铺货计划和铺货率目标，就要提高拜访客户的效果，如果对销售人员的铺货工作建立一个规范的程序或步骤，就可以在不用增加任何资源的情况下达成目标，比如规定销售人员必须按照以下程序开展工作：整理客户资料、选择客户目标、选择拜访路线、做好拜访准备工作、拜访客户、检查客户卡、检查海报张贴、整理仓库和货架、收集竞争信息、填写客户卡、建议客户订货量、道谢离开等一系列步骤，将会为销售人员提供一个良好的工作规范，增强他们的信心，提高营销计划的实施效率。
