五金店盈利模式范例(12篇)
五金店盈利模式范文
中国连锁药店真正步入快速发展的时间也就在过去的7－8年，连锁药店的发展始终是在药店生死边缘弈地发展，盈利水平的偏低是一直困扰着连锁药店发展的主要问题。当前的连锁药店在其自身发展进程中还处于快速发展阶段，发展业态还非常不成熟，各种各样的矛盾、困难和瓶颈的存在是不可避免的，而连锁药店人员的不稳定，频频跳槽成为连锁药店持续发展的最大困惑和障碍。
任何一个行业、任何一家企业的发展，首先需要的是人才，人才的竞争是企业能否持续健康发展的原动力。零售连锁药店发展到今天，对人才的需求尤其是对基层专业型人才的需求量变得非常大，如店长、柜组长、执业药师和骨干店员等，而长期以来连锁药店行业人员基本待遇和工资水平偏低的现状，也促使了这些连锁药店人才的频繁流动和跳槽。
在与某知名连锁药店的老总谈论到医药零售行业的人才频频流动和跳槽的时候，他极力向我倒出心中的苦衷，这也是没有办法，目前连锁药店的整体盈利水平较低，部分门店还一直处于亏损状态，想扭转目前盈利状况不是一朝一夕的时，人员工资水平偏低我也承认，我也想把大家的工资待遇水平提高，可目前的困境就好比那句俗话：“巧妇难为无米之炊”。其实我们细细想来，并不是没有办法改变和突破目前的僵局。目前全国通过GSP认证的连锁药店数量在1632家左右，绝大多数企业的年销售规模在5000万－1亿元之间，医药连锁企业的大多数还处在中小企业的范畴内。而针对中小企业在目前医药零售行业竞争愈演愈烈的今天，笔者认为改变企业经营者的观念比资金和盈利水平高低更为重要。回想起中国共产党革命初期，是什么激励着这群年青的革命党人团结一心，克服了重重困难，最终取得了革命的胜利。是革命主义的精神和对共产主义的信仰，对于企业来说是企业文化的建设和员工们对企业的认可。对于发展中的连锁药店的中小企业，资金的需求是非常迫切和渴望的。“巧妇难为无米之炊”其前提是“巧妇”，没有策划和经营能力强的管理者和经营者，那怕是再多的资金支持，企业也难于有所作为。因此，吸引、培养、挖掘和留住人才，是中小企业经营者首先需要转变的观念。
对于处于中小型企业状态的绝大多数零售连锁企业来说，如何能够用有限的资源或低成本去吸引和招募人才？在人力资源管理上，人才的激励有五个层次。第一个层次就是大锅饭式管理，员工们是干多干少一个样。第二个层次是用简单的计件考核方法来激发员工工作积极性。这种方法因缺乏综合评判员工，有失公正性，在企业发展到一定阶段需要用第三个层次的激励方法，即综合绩效考核，做到公正公平。第四个层次是企业发展到一定阶段，如何继续巩固和激发员工工作积极性，我们采取各项福利措施稳定和留住人才，继续发挥其能量为企业服务，如解决员工们的后顾之忧，医疗和养老保险，以及进修学习、住房等其他福利制度和措施。第五个层次是企业创造员工更大能力发挥的空间，如让员工在企业内部创业，给予更多的发展机会和空间。企业能否赢得员工的献身精神，关键问题在于能否为他们创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。计件工资、奖金、绩效评估、员工持股计划……管理者必须通过一种有效的管理技术，来鼓励员工的工作激情。对于中小企业，更应该用第五个层次的人力资源管理方式来吸引更多有能力的优秀管理者。而这仅仅只需要你的观念转变。
在此经营指导思想下，我们总结出以下几条突破连锁药店人才管理瓶颈的方法原则：
1、完善和提高连锁公司经营和管理水平，加快速度提升连锁药店的盈利水平：通过连锁药店管理制度的及时到位，提高连锁药店门店资源效率，尤其是门店人力资源效率，充分发挥和提高门店资源的工作效率，提升和改善门店经营业绩，提高门店盈利水平。门店经营业绩和盈利水平的提升，自然会改善门店人员的工资薪酬待遇。
2、提升连锁药店管理水平，建立完善的、科学的、公平的、合理的薪酬福利待遇制度：要体现按劳分配原则，充分发挥和激励销售业绩好的团队和个人。同时，要注重药店中骨干专业人员的培养和激励，如店长、柜组长、骨干店员的稳定和长期持续的发展。
3、注重企业文化建设，建立符合企业长期发展的企业文化氛围，并融入到每一位员工的心中：企业文化统一企业员工的思想，让企业精神激发员工共同奋斗的心愿，用企业经营理念留住人才，使每一位员工快乐而努力工作着。
4、建立和完善企业员工职业生涯的规划计划，提供员工更多更好的继续教育、职业技能培训等活动：员工个人的发展与企业长期持续发展规划有机的结合在一起，帮助企业员工最好职业生涯的发展规划。
五金店盈利模式范文篇2
这位个子不高、娃娃脸、公司年会上的飙歌明星，己感觉不到自然温度的变化。位于上海金桥的百思买办公楼内，气氛跌至冰点。
此前五天，全球最大的家电零售商决定关闭百思买品牌在中国大陆仅有的9家门店，展现出外资零售商在华重大战略调整的空前力度，但也引发普遍的恐慌与质疑。
无论怎样解释，还是难以消除公众“百思买退出中国”的疑虑，这完全出乎
宋大卫的意料。
取代这些门店关闭的，本是百思买全新的中国战略，包括2011财年在中国新开50家五星电器零售店，及开展电子商务。百思买于2009年完成对本土家电零售商五星电器的全资收购，实行“双品牌”运作。隐藏其后的则是那个公开的秘密：五星电器利润丰厚，而百思买却持续亏损。因此，关店不过是“生意人”调整商业重心的正常手段，同期关闭的还包括土耳其市场的实验门店，但此举在中国为何引来无端的揣测?
在中国同事的解释下，他终于明白这其中的误会：在中国做生意，最忌人去楼空，这会轻易唤起中国消费者强烈的不安全感，从传统思维来看，甚至有点不吉利。宋大卫就此召集管理层进行反思，他突然意识到，这个决策固然正确，做法却不明智。
但从另一角度看，2003年进入中国市场的百思买从未如此“雷厉风行”。此前，该公司一直以“慢”著称：开店前的消费者调研用了两年半；收购五星电器分两次进行，耗时三年；在沪上盘踞三年才走出上海。事实上，关店之迅速和当初拓展之慢，都指向同一个事实：作为以“顾客为中心”零售模式的最佳实践者，百思买深知，这一带动整个行业转向精细化服务的商业模式，在阶段粗放的中国家电零售市场“水土不服”。
不错，鲜有在中国出现战略失误的跨国公司像百思买这样坦诚。早年，它不断向媒体强调中国门店的试验性质，表示自己对中国游戏规则难以适应；如今，它对自己的失败开诚布公：不盈利就是不盈利，而生意就是生意。
这其中却暗藏着一个悖论，早知如此，何必当初呢?百思买完全可以有其他选择，譬如，通过持有五星股份，在中国做一个单纯的投资者，原本，收购当地品牌就是百思买全球拓展的重要手段；另一个办法是，既然明知不合适，不妨主动对既有模式进行调整以适应本地市场。
而商业模式的“水土不服”只是一个太过简单而表象的解释。如同那件不合时宜的厚羊毛大衣一样，对百思买来说，不是过快，就是过慢，他从未衡量出适合中国道路的步伐。
有什么样的开始，便会有什么样的结束。
突如其来
2月22日这天，近千人的命运在毫无准备的状况下被改变。一切结束得太过突然。
质疑和恐慌随即扩散，百思买的相关利益者内心，迷惘、失望、愤然、伤心等各种情绪在一瞬间被触发。
一些付了款尚未提货的消费者赶来徐家汇门店，在记者的簇拥下，激动地表达对于百思买突然关店的不解与不满。“本来想这是家美国知名企业，总是可以相信……”
颓丧的门店员工陆陆续续从小侧门内走出。前一天，所有员工接到电话通知，第二天早上8.45分必须全部到店。不少员工预感可能会有大事发生，但直到第二天到店发现门口站了不少保安，才真正确认此前走漏的关店风声乃确凿。“很多人都是穿着工作服，带着午饭来上班的，以为一切都正常。”一位徐家汇店的门店员工说。
那个在网络上疯传的“我要工作!还我青春!”的横幅拉开的同时，门店会议正式开始。一段配有中文字幕的视频播出，全球CEO布莱思・邓恩(BrianDunn)遗憾地宣布，虽然百思买中国的业务在增长，但要达成长期盈利目标难度太大，而关店的决定与中国员工的业绩无关。紧接着，店长和人事宣布了赔偿方案，N+l+4(N为工作年数)份月薪的补偿比劳动法规定的多出4个月。
随着方案宣布，横幅随即被放下，每个人获得一个写有自己名字的信封，印刷的申明和补偿方案白纸黑字，绝大部分人选择当场冷静地签字离开。“公司应该提前想到了这些，这个方案还是比较能服众的。”上述员工说。
几乎与此同时，位于上海浦东金桥的百思买大楼内，大部分员工也是在当天早上10点的全体大会上突然得知此事，并有超过6成的员工永别这幢大楼。
昔日不再
此时，惟有回溯百思买进入中国市场的每个步伐，才能理解这个决定的艰难程度。同他的新对手万得城今天的勃勃雄心一样，百思买的初衷也是以蓝底黄字的醒目标牌，征服广阔的中国市场。甚至，他的到来一度引起本土家电零售商恐慌。作为以“顾客为中心”零售模式最卓有成效的实践者，百思买在一定程度上带动了整个行业告别粗放模式向精细服务迈进。
但是，中国毕竟是百思买跨出北美市场、迈向全球的第一站，这家充斥着美国气息的企业本质上缺乏真正国际化的运营经验。
客观而言，百思买以“顾客为中心”的体验式零售模式健全且科学，一位零售业资深人士就此评价说，在他研究的企业中，还未发现第二个对零售业务有独到理念，且能付诸实践的企业。而百思买最初进入中国时，这种体验式零售店在中国尚属空白。
尽管中国消费者对价格超级敏感，但百思买也发现，即便在低端消费者当中，也有较高的品质要求。这种难以琢磨的需求与百思买的商业模式难以对接。宋大卫承认，百思买此前一直遵循美国模式运营中国市场。在研发、生产、物流、上柜到购买的整体流程中，北美市场对前端的研发和生产最重视，而在中国，却是最后一步劝顾客购买的说服成本最大。
最终，试图启蒙中国家电零售业，等待中国消费者快速成长以匹配百思买模式的尝试宣告失败。“我们得到的教训是，对中国消费者来说，价格很重要。另外，即便少数消费者喜欢这个商业模式，也不代表他是成功的。”百思买亚洲区总裁唐思杰(KalPatel)在接受采访时说。
“模式的改换只是其中一个方面，更重要的是人，执行层面的问题。”一位百思买管理层坦承。从百思买进入中国以来，最高管理团队己调换三班人马。唐思杰说，这不利于百思买战略执行和改革的延续。
尽管宋大卫强调他们所做的努力，但纠结的过程和失败的结局都指向了同一个本质问题：本土化人才和经验过于欠缺，只能过分依赖在美国市场的经验，而西化的高管团队对中国市场缺乏深刻理解，最终导致百思买模式无法适应中国市场。
慎重的错误
诚如这场突如其来的关店风波，其背后也充分暴露了百思买的中国困局。
据一名员工回忆，公司高层事先签署了保密协议，未走漏任何风声，但还是
可以从一些举动中窥见端倪。比如关店前一天是星期一，采购部照例需要补货，但员工却发现大仓不能转货，无法给供应商下单。另外，春节过后，百思买的老外高管们关起门来，不分昼夜地开会……
只是，反常状况并没有让人预料到结局。一夜之间，“BestBuy”品牌像个匆匆卸妆奔逃出舞台的演员，让安心等待着好戏上演的消费者、员工和供应商措手不及。
但宋大卫却认为，迅速关店，配上一系列公平合适的措施，是当前最佳解决方案：“如果这个模式本身不行，那么关闭一家店和九家店耗费的资源是一样的，关闭所有门店也更容易操作。”
这是典型的美式思维。而当美式思维对百思买运营具有主导性，就会同现实状况发生冲突。实际上，在百思买中国高级管理层中，外国人占据了大部分席位，多年来，百思买的外籍高管们在重大决策上，固执己见。
在回答有关关店决策背后的故事时，唐思杰说：“这个决定是百思买的管理层经过谨慎分析，对很多选择进行考量之后做出的。”据悉，此前经过多方博弈，达成这个重大决策，总共耗费了几个月的时间。
据了解，就关店一事，多方提出过不同的解决方案。百思买的中方团队曾提出，能否先把两家业绩最差的门店关闭，余下四家循序渐进，或干脆选择不关店，直接由五星电器团队接手经营，悄无声息地将店面改成五星模式，降低成本的同时提升毛利，使门店能够逐渐扭亏为盈。
但这个更适应中国商业习惯的解决方案却最终被否决。在美国领导团队看来，既然最终结果是关闭所有门店，为什么要逐渐关闭?这种“大事化小”的做法，与百思买倡导的透明的商业文化背道而驰。“而且老外们相当固执。”一位百思买员工说。结果，门店同时关闭因声势浩大，导致“百思买退出中国”的传闻难以遏制。
未来在何处
以人为本、耿直、透明的百思买美式文化本值得赞赏，但当这些价值观与现实相冲突时，优点也可能化为劣势。况且，百思买早己习惯付出过高的成本，这就可以解释，百思买中国为何7年来连续亏损。
百思买的“大手大脚”不仅体现在门店运营层面，还包括愿意砸上亿元人民币聘请专业机构做消费者调研。在百思买内部，高昂的员工成本令人咋舌。据悉，百思买的外籍员工从美国搬到中国来的搬家费用为100万人民币，每10天左右要返乡一趟，往返均乘坐几万元的商务舱，在中国的房租每月高达2万多元。在跨国经营中待遇优厚并没错，但客观来看，这多少会令中方员工感到不满。
中国电器连锁盈利模式的三个关键是：店面增值、上市融资和低运营成本(含供货商无息供货贷款及入场费)，百思买仅有高昂店面租金成本而无店面升值，加上无成本为负的股市融资支持，而且人事费用居高不下，怎能在中国具备竞争力?
截至2010年11月底的第三季度季报显示，百思买由于同店销售额下降约5％，导致此季利润减少4.4％。而年报结算前关店，能立即节省成本，及时遏制百思买品牌在中国流血般的亏损，以向华尔街投资者交出漂亮答卷。一位百思买管理层透露，这是关店时机选择的最关键的一个原因。
既然决策风向标牢固地矗立在美国总部，在做出如此大的战略调整后，百思买的中国命运又将如何?
目前，百思买决定，今年在中国的投资并不会减少，主要用于新开50家五星电器门店。这意味着，原本和百思买大店模式并行的五星模式将跃升至百思买在中国发展的主要模式。原五星电器零售总裁王健提升为百思买全球副总裁兼五星电器cEO，五星营运总裁郑天和直接向唐思杰汇报，负责包括电子商务和移动解决方案在内的百思买新业务模式在中国市场的拓展。另外，百思买的自有品牌将继续在中国设计和生产，销往世界各地。
五金店盈利模式范文篇3
回报率低
中国电子商务研究中心电子商务整体数据显示，截止到2013年底，中国电子商务市场交易规模达10.2万亿，同比增长29.9%。其中，B2B电子商务市场交易额达8.2万亿元，同比增长31.2%。网络零售市场交易规模达18851亿元，同比增长42.8%。
从细分领域来看，2013年电子商务市场细分行业结构中，B2B电子商务占比80.4%；网络零售交易规模市场份额达到17.6%；网络团购占比0.6%；其他占1.4%。到2013年12月底国内B2C、C2C与其它电商模式企业数已达29303家，较去年增幅达17.8%，预计2014年达到34314家。
截至2013年12月，中国电子商务研究中心监测数据显示，中国B2C网络零售市场上排名第一的依旧是天猫商城，占50.1%；京东名列第二，占据22.4%；位于第三位的是苏宁易购达到4.9%，后续4-10位排名依次为：腾讯电商（3.1%）、亚马逊中国（2.7%）、1号店（2.6%）、唯品会（2.3%）、当当网（1.4%）、国美在线（0.4%）、凡客诚品（0.2%）。
总体来看，2013年中国网络购物市场交易规模增长42.0%，与2012年相比，增速有所回落。只有唯品会、京东、天猫等皆领先此数字，而老牌电商当当网和凡客则愈显疲惫，以30%的增长远低于行业水平。外在、内在的环境都决定了2013年盈利是中国电子商务发展的最大压力。数据显示，截至2013年前九个月，京东净营收492亿元人民币，盈利6，000万元。而2013年全年营收约105亿元的唯品会，净利润约为3.2亿元。当当网2013年第四季度净利润为2170万元（约合360万美元），而上年同期净亏损1.221亿元。两极分化的电商该如何回归“利润”正道？
而一直被视为转型风向标的苏宁2013年利润同比下降95.5%，成电商战略转型策略败笔，具有典型的代表性。苏宁云商去年总营收约为1054.3亿元人民币，同比增长7.19%；营业利润为1.61亿元人民币。看苏宁2014年的O2O策略，仍觉凌乱而没有章法，其主要方向是核心门店里建设O2O融合专区，进一步扩大互联网门店的试点范围，提升用户体验。流量、支付、物流是做电商平台的三驾马车，缺一不可，而苏宁目前最大的短板就是流量。而从整个3C产品的消费大趋势来看，从线下往线上引流是大方向。苏宁在全国有1600多家门店，如此庞大的进店人流，都是向线上引流的最佳通路，再配合线下的丰富营销资源和线上精准的营销渠道，方可解决流量难题。
近期的多宗电商收购案例表明，2014年注定是电商大洗牌的一年，最后存活下来的电商平台会越来越少。国美副总裁李俊涛认为，从目前来看，电商业务模式存在高成本、低利润、亏损的缺陷，这才使多数电商妄图通过做“低价文章”吸引关注。事实上，电子商务成本结构比线下实体店要高。
国美透露，无论是线上还是线下，大家都在11%-13%左右的运营成本，从成本结构分析，一般电子商务网站，物流成本占5%-6%，地面店物流成本占比不到1%。从技术管理费用率来看，线上约为2.5%。同时经对电商广告成本进行测算，目前电商的广告和流量的成本约为4%，而线下实体店的广告营销成本约为1.5%。线上人工成本为4.5%，线下的人工成本约为3.5%。
从以上比较可以看出，线上成本低是一个误区。目前门店平均综合毛利在18%左右，经营费用率在13%左右，净利润率在4%左右；而电商的平均综合毛利在7%左右，经营费用率在17%左右，净利润率在-8%左右，所以电商的经营成本高于线下的经营成本，导致长期的亏损。数据显示，从团购开始至今，团购网站关闭数量累计达5376家，倒闭率达86%。电商行业非常奇怪，行业整体不挣钱，普遍深陷价格战泥潭，偏偏还有人不断进来。
拐点已至
从去年GMV排名来看，B2C电商几乎全是平台的天下，排在前四的分别是天猫、京东、腾讯系与苏宁。那些本来属于买卖式电商的如当当凡客京东也都在平台化。平台化最大的好处就是可以快速放大交易量级，在资本市场有个好的回报，在电商野蛮拓荒的时代，大家拼的都是走马圈地快速做规模，从不考虑盈利与是否健康。
据中国电子商务研究中心监测数据显示，阿里巴巴集团2013年净利润28亿美元，净利润率42%，而2012年的净利润仅24%。最后我们来对比一下传统的互联网巨头BAT。此处把阿里巴巴的营业收入和净利润按照年底的汇率换算成了人民币，所以增速与使用美元计算时有细微的差别。阿里巴巴2013年的营业收入落后于腾讯，但是增速却是腾讯的2.27倍（见表1）。阿里巴巴的净利润在2013年第一次大幅超越腾讯成为中国最赚钱的互联网公司（见表2），由于阿里巴巴在2012年底一次性支付了雅虎巨额的技术使用费，因此净利润的增速异常高，即使抛去此因素的影响阿里巴巴的净利润增速也显著高于腾讯和百度。
“你喜欢《笑傲江湖》一书。在你看来，如何才能‘笑傲’电商江湖？”当阿里巴巴集团董事会主席马云日前出席“贵州？北京大数据产业发展推介会”时，记者曾提出这样的问题。步履匆匆的马云笑着说，“这个问题比较大，一时半刻难以说清楚，稍后我在会上详细解答。”
马云在会上的发言，没有让观众失望，热烈的掌声就是明证。在演讲中，马云“解密”了阿里巴巴集团“独步电子商务”的“秘籍”――这源于阿里巴巴五年前开始推出的大数据、云计算战略。“从五年前开始，我们在云计算上面押了很多宝，才诞生了互联网金融，如果没有数据支持，互联网金融是不可想象的。”
五金店盈利模式范文
为什么众多酒企会把目光瞄向专卖店建设，我想大致有以下几方面原因：从专卖店功能属性上讲，集企业品牌文化传播、产品展示、市场价格标杆、酒水销售于一体；从渠道面讲，是目前名烟名酒店、商超等零售终端的又一渠道补充，同时又可以实现团购分销的功能；从拓展面讲，突破了区域品牌向新兴市场拓展存在的认知度低、招商难的品牌壁垒；从利润空间讲，基于厂商合作，大力度的政策扶持，又没有了商的层层加价，可观的利润回报也吸引了投资者的目光；从稳妥性和便利性讲，专卖店的盈利需要实现“量”的有效突破，即需要具备庞大社会人脉资源的人来实现，而“一把手”和具有丰富人脉的“关键人”则满足了这一点，便利、稳妥、高收益是这类投资者所希望的，同时这类投资者也满足了酒企对于合作客户的要求；因此无论从酒企发展角度还是投资者投资趋向，专卖店都符合这一定位，这也就解释了为什么众多酒企把目光聚焦于专卖店建设。
那么专卖店建设好了，就真的如酒企所愿，如投资者所期盼，可以实现厂商共赢，使其价值最大化吗？至少笔者持保留态度，我想专卖店的建设首先要结合企业的现状以及未来的发展方向，酒企切勿盲目跟风。
我们还是先来看看目前国内专卖店的发展现状，一线名酒茅五剑依靠其强势的品牌力和持久的购买力赢得了众多渠道商和资源商的青睐，尽管该类专卖店通常需要高昂的加盟费，但是不论对厂家还是加盟商都是双赢的格局；而全国性品牌如泸州、郎酒、洋河等也在大力度开拓专卖店，它们主要以发展团购分销商作为终极目标，利用资源集聚型客户来补充传统渠道无法渗透的单位或区域，因此它们主要以寻找官商作为准加盟商，通常以品牌影响力和产品在区域市场的影响力作为谈判筹码，通过设定高任务、高奖励等方式吸引加盟商；而区域性品牌更多则立足本省以及区域外市场布局，通过点状布局，实现机会性市场和潜在性市场拓展的目的，而专卖店则为这一途径提供了很好的载体。同时我们也看到更多的区域性品牌在实施专卖店建设中遇到的拓展瓶颈，下面笔者仅以区域性品牌是否要做专卖店以及如何做好专卖店谈谈相关看法，希望能够给更多区域性品牌以启示，少走一些弯路。
专卖店的作用前面已经讲了很多，在此就不做解释，首先谈谈区域性品牌是否要做专卖店？我认为首先企业要明确两点：1、企业的资金实力如何？我们知道区域性品牌和全国性品牌不一样，首先是产品认知力的巨大差异，也就迫使企业在开拓区域专卖店时，要额外投入几倍的资金去帮助加盟商建专卖店，同时树立加盟商对产品以及企业实力的信心，因此对于建专卖店对于厂方的资金实力是很大的考验；2、企业对于自身现状的认知和未来的发展规划是否清晰？1）企业要明白自身的品牌影响力如何？品质如何？产品所处价格带市场销量怎么样？目前产品辐射到了哪些区域，区域的市场反应如何？大概容量占比是多少？企业的组织能力如何？是否能满足专卖店的拓展步伐2）企业未来的发展规划是否清晰？从组织建设、营销策略、区域布局、产品线规划、以及任务目标等是否有一套清晰的规划？因为专卖店建设的根本目的是实现区域拓展的需求，而这个需求的出发点即是企业的市场布局，另外产品线的合理规划能够满足多层次目标的需求，而营销策略和组织建设都是为产品的销售做服务的，因此企业一定要有足够的发展规划，如果没有，谈何专卖店建设。
接下来我们再来谈谈如何做好专卖店建设？做好专卖店建设我认为首先要解决三方面问题：1、专卖店的定位2、专卖店的盈利模式及政策支持3、专卖店的招商及后期管理；
1、专卖店的定位即酒企对于专卖店的定位是什么？是以产品销售为主导单一型专卖店，还是集产品销售、品牌传播、文化展示于一体的复合型专卖店，一般产品较为成熟的市场，以产品销售为主导的单一型专卖店即可，而这类型的专卖店主要以销售为目的，基于产品在市场已经成熟，专卖店的主要目的是通过团购分销商依托专卖店实现分销，因此对于店面要求位置不一定最好，店面不要求太大（一般20—40平米即可），店面装修相对简洁，例如洋河的梦之蓝专卖店；而复合型专卖店主要使用于企业将来作为战略市场和重点市场的区域，或者市场有较大酒水容量，但是酒水环境较为复杂，可作为机会性市场的区域，因为这几类区域，作为长线发展考虑，酒水的品牌影响力和企业的厚重文化需要依托专卖店为载体实现传播，产品销售同样需要依托团购型经销商实现产品快速导入和核心消费群的引导，而复合型专卖店正好满足了这一市场需求和定位，如泰山酒业的五岳独尊专卖店。因此专卖店的定位一定和企业的发展规划以及市场的酒水环境结合起来，哪种类型的专卖店适合什么样的市场，作为企业一定要有清晰的认知。
2、专卖店的盈利模式及政策支持专卖店的盈利是确保店面正常运作的基础，也是提升加盟商信心的关键，因此专卖店的正常运营首先要解决的即是盈利模式。我们知道，盈利的要素除了产品的利润率之外，实现量的突破才是关键，而作为新开发的市场，在缺乏品牌拉力和产品认知度的情况下，如何解决量的问题就成了关键，而运营商的优劣在这一层级就起到了至关重要的作用，因此在实际运作中，专卖店的运营商通常以“官商”或者“资源商”为主，至于什么类型的加盟商适合做专卖店会在招商环节具体阐述，因为不论是“官商”还是“资源商”，他们本身就有庞大的用酒需求，而他们社会关系的错综性和连理性也注定了不是单一的个体或单位，而量的突破作为他们来实现就相对轻松，他们更多关注的是盈利率；除了量的突破来实现专卖店盈利之外，定制酒也不失为一种很好的路径，国内茅台旗下白金酒礼行在这一块就做的很好，通过满足消费者或者企事业单位的个性化需求来实现盈利，个性化的需求首先意味着价值最大化，高价值也就意味着高利润，因此定制酒同样是专卖店盈利模式的另一个核心模式，但是定制酒对于企业工艺要求、包转要求、工期时效性、物流以及成本控制都是极大的考验，但是从另一个角度，作为区域性品牌，相对全国性品牌实现定制酒来讲，实现起来更具有机动性和灵活性，也是区域性品牌实现突破的又一杀手锏；那么除了以上两点，还有没有其他增加盈利的方法呢？零售店有这样一句话，“卖烟保成本，卖酒保利润”，作为区域性品牌，如果专卖店仅仅依靠单一品牌增加盈利空间，会显得单薄不少，但是我们也可以适当增加香烟、红酒、茶叶以及部分高端名酒来丰富店内的产品线，提升店内的整体盈利率，但是对于增加的产品线，作为酒企一定要有严格的管控制度，譬如该类型的产品陈列面不能超过整体企业产品线的1/4，而且要在指定位置陈列，不能抢了主导产品的面等等（最好在专卖店装修设计时，都规划好），通过产品的“多元化”提升专卖店整体盈利率。
专卖店的政策支持作为区域性品牌，对于加盟商的政策支持，主要包括店面装修费、人员工资、租赁费以及具体的市场费用等，除了市场费用外，各厂家根据区域市场的不同对于加盟商的支持也不一样，有的厂家全额承担装修费用和部分人员工资支持，有的厂家承担部分比例装修费用和房租等，相关支持没有统一的标准，要结合企业的资金实力和区域市场的情况，另外还要了解加盟商的相关需求等，但是相关政策的支持比例和标准是和专卖店的任务目标是挂钩的，通常这些费用支持后期以酒水兑付的较多，但是要和加盟商在前期沟通中，要讲明白，以免后期出现分歧和矛盾。
五金店盈利模式范文篇5
关键词：4S经销商；渠道；主机厂
中图分类号：F713文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2017）06-0029-02
中国从1989年引入汽车4S经销模式：整车销售（Sale）、零配件供应（Sparepart）、售后服务（Service）和信息反馈（Survey）。正是这种新的经销方式，极大地促进了中国汽车流通业的发展。一直以来，新车销售、零部件供应和售后维修是4S的主要利润来源。然而，随着汽车市场的发展，4S传统的利润结构被打破，主要利润被稀释，而4S高昂的运营成本，导致其盈利困难。尽管近年出台了打破主机厂对4S经销商控制的政策，4S经营的困局并未扭转。当前，渠道竞争激烈，消费者需求深刻变化，新环境下汽车4S正遭遇严峻的挑战，急需改变。
一、主要挑战
（一）新车销售层面
1.4S店面临产能过剩和渠道过剩的双重打击
过去十多年，需求高速增长引发了产销的过度建设，伴随着中国汽车产能从不足到过剩，4S店亦从不足到大力建设到现在的过剩。当产销量还在几百万台的水平，4S店利用货源的不足，坐等客户就能赚钱。2005年实行的《汽车品牌销售管理实施办法》（以下简称“老《办法》”，以区别于《汽车销售管理办法》），规定了4S单一品牌销售，主机厂便加大投资，4S店也被鼓励疯狂在一二线城市布局。建店的速度赶不上需求增长的速度，每家4S店都不愁卖，每台车都能赚钱。在2008年开始接下来的两三年，4S经历了第二轮猛增。表现是在一线城市的城乡结合部，出现了很多以诸如“汽车产业园”命名的4S聚集区，以及出现了不少超级大店。而正是从这一刻开始，4S单店的产值开始下降，利润率开始下滑，成本出现增长。同时，老《办法》规制下的厂商不平等关系得以显现。然而，这一切都被中国激增的需求掩盖了，车依然好卖，4S盈利尚好。再之后，市场增速迅速放缓，2015年产销2400多万，年增长率不到5个百分点。尽管2016年汽车总销量增长明显（13%以上，猛增8个百分点），但并不表示车市回暖，而是三四线城市购车需求、国产品牌SUV、尤其是购置税政策等多重作用的结果。目前，汽车产能过剩还在进一步加剧，卖方市场已不复存在，买方市场正在形成。
2.4S高企的运营成本使其销售盈利困难
在产能过剩和渠道过剩的背景下，老《办法》建立的品牌授权已经越来越不能适应新形势的发展。2014年10月，执行了十年的品牌授权被叫停。于是各地出现各种汽车超市、汽车卖场等新型业态。一方面，由于产能的过剩，价格竞争加剧，汽车销售利润难以保证。另一方面，随着品牌授权停止，新型的销售模式诸如汽车超市、汽车大卖场等对4S店在销售层面的替代，4S店的销售盈利更加困难。由于汽车是大工业生产，对主机厂而言，资金周转是最大的问题，因此，资金融通是4S经销商最重要的功能，其次才是销售和服务。4S店本身的建店投资大，回报周期长，又要肩负起帮助主机厂融资的任务，其经营成本高。由于主机厂以产定销，压库现象严重，4S资金周转困难。为了实现销售目标拿到返点，经销商只能降价甚至亏本销售。当前，授权与非授权模式同时存在，未来购车渠道将进一步拓宽，价格竞争更为激烈。有着先天的成本优势及车型价格优势的新车电商平台、汽车卖场、汽车超市等非授权模式必将进一步蓬勃发展，4S在销售上盈利能力进一步削弱。
（二）维修、零配件供应方面
销售汽车的利润已经非常微薄，4S店更多利润其实来自于维修和零部件，但是这块根据地同样面临威胁。维修保养，内有客户觉得太贵性价比太低，外有其他修理厂虎视眈眈。近年来类似壹手快修这样的连锁快修店正在崛起，这些连锁快修店往往切入保养、钣喷等维修的某个环节，有着非常突出的专业优势，投资较小，设备利用率超高，专业水平又远超路边店，正在成为消费者的新选择。同时，近两年出台的政策法规对4S店之前在维修方面的垄断形成冲击。2015年出台的《机动车维修管理规定》，明确规定了厂家和4S店不得以不在官方授权店保养为由拒绝给车辆质保，即车主可自由选择修车点。还规定4S店不能强行使用原厂件，托修方、维修经营者可以使用同质配件维修机动车。此外，自2016年1月1日起实施的《汽车维修技术信息公开实施管理办法》，明确要求汽车生产者应采用网上信息公开方式，公开所销售汽车车型的维修技术信息。《汽车维修技术信息公开实施管理办法》的出台，将对目前中国众多的4S店以修养售的原有经营模式带来冲击。据统计，截至2014年，全国机动车维修业户为46万家，其中汽车4S店为2万家左右，不足全国维修业户总数的5%。由于4S店取得了汽车生产企业的授权，在维修配件和维修技术方面具有得天独厚的发展优势，而多数社会维修业户没有合法渠道获取专用维修技术。这些政策的实施，将打破4S店在维修上的垄断。
（三）4S经营方式不能适应消费者需求变化
消费需求变化较大，4S营方式没有与时俱进。首先，90后逐步成为购车主力人群。他们生长在互联网环境下，4S很难利用信息不对称来营销。消费者的需求越来越丰富、越来越个性，传统营销方式难以奏效，4S获客成本越来越高，到店转化越来越低。其次，社会变化带来车型结构的变化。近年SUV销量增长很快，B级轿车销量在迅速下滑。二胎政策放开后，家用MPV和7座SUV的需求增长明显。因此，4S经销商必须顺应消费者需求，而不应拘泥于主机厂的几款车型。再次，城镇化带来销售地域级别的下沉，四五线城市需求增长明显，而那里销售网络布局不足。
尽管面临严峻的挑战，但是经过长期的发展积累，4S依然具有较大优势：其一信誉度高，4S店有一系列的客户投诉、意见、索赔的管理系统，给车主留下良好的印象。其二专业性强，由于4S店大多只针对一个厂家的系列车型，有厂家的系列培训和技g支持，对车的性能、技术参数、使用和维修方面非常专业。其三售后服务好，随着竞争的加大，4S店越发注重服务品牌的建立，加之其后盾是汽车生产厂家，所以在售后服务方面较有保障。
二、4S解构与转型
4S一定会长期存在，只是不会再有如此大规模的4S集群，也不会再有新的单体大店。4S会分化，部分4S会解构成2S或变成非授权经销商，保留的4S会向主机厂一侧倾斜，着力在品牌、体验、维修等方面而不是销售。
（一）发展二级经销商
4S该如何分化？对于中高端品牌或强势品牌的4S可以适度地压缩其规模，适度地发展二级经销商。但是对于低端车的经销商要大力发展次级经销商。如：柳州五菱、长安商用车、东风风行这些品牌，主要市场在四五线城市，单车售价仅仅几万元，全部建设投资千万的4S店不经济，经销商应想办法开拓别的模式，可以选择自己投资二级网点或主动和二级经销商合作。事实上，发展二级经销商成了众多4S的重点工作。比如五菱的一级渠道大约2500家，二级网点大约有1500家。东风风行正规4S店大约450家，而二级渠道竟然高达1200家。这是经销商为了适应环境的自我变革，也是未来发展趋势。只要厂家不做强制规定，大多数经销商应投资花钱少、效率高的二级渠道，这是市场需求使然。
（二）重建利润结构
4S经营应转型，利润结构将发生巨大变化。尽管4S新车销售几乎不赚钱甚至是亏钱，但还有许多业务有待开发。提升售后服务是拓展业务范围的关键，金融保险、二手车前景可观，精品、上牌、租赁、延保等增值服务也有空间。4S经销商应根据自身优势，开拓适合自身的增值业务，扩大利润空间。
首先，维修服务仍是利润较大的一块。尽管其绝对垄断已被打破，但4S在维修领域依然具有极大信誉优势和技术优势。普通维修店由于人员素质、技术支持、管理等问题，在一些需要高技术支持和优质服务时，远不及4S店的“专而精”。其次，二手车置换及零售前景广阔。得二手车车源得天下，4S具有信息优势、品牌优势、售后服务等优势：4S店拥有完善的客户关系，能更便捷的了解二手车主置换的意向，从而获取更多、更好的二手车源信息；4S店依托雄厚的资金、技术，积攒了较好的口碑，客户的信任度比较高；长期以来，困扰二手车买家的重要原因就是对车况的不了解、售后服务不完善，4S店在二手车交易过程中，有着严格的检测体系，为二手车买家严把质量关，相对于二手车中介平台而言，4S店的二手车交易更有保障。特别是车易拍曝光后，二手车买卖双方会更注重品牌和诚信，这对4S店的二手车业务是个重要的契机。再次，金融保险亦有较大发展空间，是成熟汽车经销商重要的利润来源。当前4S经销商的金融渗透率不到20%，只有成熟市场的1/3（欧美市场70%）。年轻一代的金融接受程度高了很多，在一些地区汽车融资租赁比例将会大幅增长。最后，精品、装潢等方面，4S应降低利润预期、增加价格的透明、增加服务的多样性来吸引客户，从而拓展新的利润来源。
总之，众多的4S店必须进行分化和转型。一些4S可向主机厂倾斜，注重品牌、体验、维修而轻销售，一些4S可寻求发展次级经销网络。同时，4S应重建和优化利润结构，摒弃传统将主要利润定位于新车销售和超额维修保养利润，转而接受追求适度的维修保养利润和大力开拓汽车金融、二手车、装潢等业务。
参考文献：
[1]李文国，杜琳.市场营销[M].北京：清华大学出版社，2012：243，244.
[2]胡高社.我国汽车4S营销模式现状、问题及对策分析[J].商，2016（29）.
五金店盈利模式范文篇6
关键词酒店管理；财务风险；财务预警
酒店财务风险预警是以酒店财务信息为基础。通过设置并观察一些敏感性指标的变化，对其可能或将要面临的财务风险实施有效监控和预报。酒店财务风险预警包括财务风险和财务预警两个方面。财务风险是指在财务活动中由于各种因素导致经济损失的机会和可能性；财务预警是度量某种财务指标偏离预警线而发出的预报，它可以帮助企业避免或降低可能的经济损失。依据酒店经营特点建立一套科学的财务风险预警指标体系是准确预警财务风险的关键。
本文所阐述的酒店财务风险预警指标体系是基于预测功能而建立的，它的建立可为酒店财务风险预测提供科学直观的基本预警方法及预警标准。有助于酒店财务风险预警系统及时有效地发挥作用。显著提高酒店财务管理水平。
一、酒店财务风险预警指标的特征及体系建立的原则
酒店财务风险预警指标体系是依据酒店经营特点确立的一系列敏感性财务指标及相关数值的集合。具有较强的预测功能。财务风险预警指标应具备以下两个基本特征：一是高度的敏感性，一旦财务风险因素萌生，就能够在财务指标值上迅速得到反映；二是较强的预测性，它们是财务风险萌生时的先兆指标。而非已陷入严重危机状态的结果指标。能预示财务风险可能或将要发生。
确立酒店财务风险预警指标体系必须坚持以下原则：一是科学性原则。所建立的指标体系必须能够准确地反映财务数据与经营管理活动的内在联系。客观地反映财务及经营活动中潜在的风险。不科学的指标体系会导致预测结果的错误及调整措施的不当，甚至给未来经营造成严重损失。二是系统性原则。从酒店经营内容、经营特点人手。建立一套能够全面检测酒店财务运行及经营活动状况的财务风险预警指标体系。三是实用性原则。指标必须具有极强的可操作性，必须能在实践中真正起到预警作用。指标体系的设计必须易于理解、易于取值、易于计算、易于预警。四是重要性原则。注重成本效益，根据酒店经营内容、经营特点，有侧重地选择、确定能够揭示酒店财务运行规律和如实反映重大潜在风险的指标。五是预测性原则。在建立财务风险预警指标体系过程中。要注意该指标体系应有依赖历史财务信息分析预测未来的特性，能够及时预测到引发财务风险发生的潜在因素的变化，及早提出预警。六是动态性原则。所建立的财务风险预警指标体系要具有可以不断更新的特性。其设计不仅能满足静态截面的分析。而且能用于财务运行状况的实时监控。
二、酒店财务风险预警指标体系的构建
酒店财务风险预警指标体系主要由一系列基础财务指标及一定时期的基础财务指标预警数值组成。这些指标及相关的预警指标值能从整体上说明酒店企业财务风险出现的可能性，其主体指标应包括现金状况、盈利状况、负债状况等的预警指标及预警标准值(见图1)。
1.现金状况预警指标
酒店经营与其他行业在财务流程上有很大差异。正常经营酒店的财务特点主要体现在：一次性的资金投入和持续的现金流出。现金管理在酒店财务管理中具有重要地位。针对这一特点。其现金状况预警指标应包括基本现金置存标准、现金流量指数、营业现金流量指数、营业现金流量纳税保障率、营业现金净流量偿债贡献率和自由营业现金流量比率。
(1)基本现金置存标准。该标准是指企业一定时期基本现金置存的最低标准值。酒店应依据自身经营规模和财务活动要求进行确定。在酒店经营过程中。当实际现金存量低于这个最低标准值时可能引发现金风险，应发出预警。
(2)现金流量指数。它等于现金流入量除以现金流出量。表明酒店现金流入对现金流出的总体保障能力。该指数大于1时，表明企业对各种现金支付的需求有保障；小于1时，表示经营活动现金流入量不足以弥补其现金流出量，持续下去，将引发财务风险。
(3)营业现金流量指数。它等于营业现金流入量除以营业现金流出量。营业现金流量是酒店整体现金流量的主要构成部分。是良好现金支付能力存在的保障。营业现金流量指数是对整体现金流量状况的进一步分析。该指数大于1，表明企业现金支付保障基础较好；反之，表明企业收益质量低下，营业现金流入匮乏，支付能力下降，长此以往，会发生财务风险，甚至导致企业破产倒闭。
(4)营业现金流量纳税保障率。它等于(营业现金净流量+所得税+营业税)，(营业税+所得税)。纳税现金流出量具有刚性特征，因企业一旦取得应税收入或利润，无论其质量如何或有无足够的现金流入量保障。都必须及时履行依法纳税的责任，否则将受到处罚。因此，该比率应大于1。如果小于1，企业将不得不通过借款或压缩未来营业活动必要现金支出的方式来上缴税款，这势必对未来的经营活动以及现金流入能力造成危害，增大财务风险出现的机率。
(5)营业现金净流量偿债贡献率。它等于(营业现金净流量一应纳税款)／到期债务本息。营业现金净流量偿债贡献额是指企业所取得的营业现金流入量弥补了营业现金流出量、支付了应纳税款后，可用于偿付到期债务的额度。营业现金净流量偿债贡献率大于1，说明企业完全可以依靠营业活动现金流入量偿付到期债务；若小于1。则说明企业不得不通过举借新的债务或其他现金融通途径来偿付到期债务。
(6)自由营业现金流量比率。它等于自由营业现金流量除以营业现金净流量。自由营业现金流量=税后营业现金净流量一维持当前现金流量能力必须追加资本性支出一到期债务及利息。自由营业现金流量是企业未来发展的基本能力与稳健性的保障，企业对其有充分的自主支配权。并且该部分现金无论怎样处置以及实际效果如何，都不会对企业未来发展的基础构成危害。因此。自由营业现金流量比率越高、金额越大，表明企业的财务风险越小、现金支付能力越强。同时企业价值与股东财富也就越大。
2.盈利状况预警指标
盈利状况指标可以间接地揭示财务风险的大小。盈利能力越强，财务风险越小；反之，财务风险越大。依据酒店经营特点和盈利方式，盈利状况预警指标应包括营业收入净利润率与毛利率、资产净利润率、成本费用利润率、营业收入现金率和资产现金率。
(1)营业收入净利率与毛利率。营业收入净利率=净利润／营业收入，表明市场竞争力与盈利能力的高低。正常情况下，该指标较低或持续下降，说明酒店的市场竞争力与盈利能力在下降，如不能得到及时改善，可能导致现金短缺、财务状况恶化、所投资产及设备价值逐步丧失，从而预示财务风险即将爆发。毛利=营业收入－营业成本，毛利率=毛利／营业收入。当企业净利率为正数时，表明毛利有可能为负数或在较低水平，所以净利率有可能掩盖主营业务的真实市场竞争力，而毛利率能对此进行较准确的反映，因此毛利率较低或持续下降。更应引起管理者的警惕。由于各酒店经营规模、经营方式、所在地区均存在较大的差异性，因此，应依据自己的实际情况来确定净利率与毛利率的预警标准值，一旦发现净利率与毛利率有异常变动，应立即实施风险预警。
(2)成本费用利润率指标。成本费用利润率=营业利润／成本费用总额。该指标越高，酒店成本费用盈利能力越强。即该酒店能以较小的投入取得较大的利润：如果该指标较低或持续下降，尤其是低于同行业平均水平或企业设置的警戒值，说明主营业务市场竞争力与盈利能力在下降，成本费用有可能严重超支，如不及时预警纠正，极易引发财务风险。此指标还可以按不同经营项目进行设置、测算。以便更准确地发出预警信号。
(3)营业现金流入比率。它等于营业现金流入量除以营业收入净额。营业现金流入量是酒店生存的命脉。该比率越高，其现收能力越强、财务状况越安全。如果该比率较低或持续下降，说明酒店营业收入的质量不高，现金收款状况较差，应收账款过高：如不及时预警控制，随着现金流入量的减少，将发生现金支付困难，爆发财务风险。此指标预警标准值。应依据酒店实际经营需要结合现金预警指标加以确定。
(4)资产净利率(总资产报酬率)。它等于净利润／[(期初资产总额+期末资产总额)／2]，反映每元资产赚取净利润的能力。该指标越高，说明企业资产的利用效率越高，总资产盈利能力越强，所面临的财务风险较小；如果该指标较低或在下降，说明企业市场竞争力、盈利能力、资产价值均在下降，管理者应及时予以调整，否则将引发财务风险。
(5)净资产收益率(权益报酬率)。它等于净利润／[(期初所有者权益合计+期末所有者权益合计)／2]，全面反映了酒店资产的盈利能力。一般来讲，该指标越高，企业权益资本盈利能力越强，在财务状况良好的情况下，短期内不会出现财务风险。但如果该指标过高于同行业水平，说明该酒店可能是一个高负债、高利息费用的企业，一旦财务状况恶化，由高债务带来的高风险将一触即发。净资产收益率是监测企业财务风险的一个极其重要的指标。其预警标准值应依据企业实际经营情况确定。
3.偿债状况预警指标
偿债状况预警指标包括短期偿债和长期偿债指标。短期偿债指标主要包括流动比率、速动比率和应收账款周转率，该类指标体现企业流动资产变现能力的强弱。可以预警企业短期偿债能力的恶化。长期偿债指标主要包括资产负债率和本息偿付倍率，该类指标表明企业偿还其债务本金与支付利息的能力，可以预测企业长期偿债能力的变化。
(1)流动比率。它等于流动资产除以流动负债(取期末值或平均值)，反映企业的短期偿债能力。该比率越高，企业的偿债能力越强，一般认为2比较安全，即每1元流动负债至少应该备有2元的流动资产。由于酒店行业资产负债表中的存货较少。其最大的存货实际为客房，因此其流动比率保持在1.2～1.5范围内较为合适。具体预警标准值在不同规模的酒店间会存在一定的差异，酒店应依据自身情况来确定。如果企业实际流动比率低于警戒线或存在持续下降趋势，则应及时预警。
(2)速动比率。它等于速动资产除以流动负债(取期末值或平均值)。由于酒店行业存货较少，速动资产应等于现金、银行存款、有价证券、应收票据和应收账款之和。由此可见，速动比率的敏感度明显高于流动比率，该指标能进一步说明企业短期偿债能力。该比率的最佳值一般为1，但由于酒店经营规模、经营项目等存在较大差异，所以预警标准值应由企业视自己的实际情况确定。
(3)应收账款周转率。它可以用应收账款周转次数或周转天数表示，为了取值方便，我们用周转次数表示。应收账款周转率=赊销收人净额／应收账款平均值，赊销收入净额=营业收入－现金收入－营业收入折扣与退回，应收账款平均值=(期初应收账款+期末应收账款)／2。当酒店销售规模稳定提高时，该比率越高，其资金回收越快，短期偿债能力越强。由于酒店经营中存在大量的赊销客户，如果不加强管理，会导致现金流入量降低。出现潜在的财务风险。可是，过分严格的信用政策会提升应收账款的周转率，同时也会导致客户的流失、销售规模及市场占有率的下降，最终将导致企业经营困难、利润下降和财务风险爆发。因此，管理者应依据企业实际状况和发展要求来确立应收账款周转率预警标准，对应收账款实施有效的预警与控制。
(4)资产负债率。它等于负债总额除以资产总额，反映企业的负债状况。该比率越高。企业面临的财务风险越大。具体预警比率应依据企业规模、风险意识、盈利状况和管理者对财务风险的承受能力来确定；如果企业的资产负债率超出了警戒线或持续居高不下，则应发出预警信号。
(5)本息偿付倍率。它等于息税前利润／(利息支出+到期负0债本金，1-所得税税率)，表明企业一定时期的本息偿付能力。该指数大于1，说明企业有充分的收益来偿付本息；若小于1，说明企业到期盈利无法偿还本息，有可能发生财务风险。
三、运用酒店财务风险预警指标体系应注意的问题
一般来说，财务风险预警指标体系运用的有效性与酒店的财务会计数据资料、财务风险预警制度等因素有关，因此，在使用时还应注意以下几方面的问题。
一是财务会计数据资料的真实与规范。酒店财务风险预警需要引用、分析、计算大量的财务会计数据资料，财务会计数据资料的真实性与规范性将直接影响到财务风险预警的准确性。因此要求在使用财务风险预警指标进行计算分析时，必须保证所使用财务会计数据资料的真实与规范。
二是结合经营管理特点，建立完善的财务风险定期预警制度。酒店经营一般具有季节性的特点，在建立其财务风险预警系统时，应充分考虑其经营特点、经营规模与经营方式。建立较为完善的财务风险定期预警制度。及时向管理者发出预警信号。
三是确定合理的财务风险预警标准值和波动区间。酒店的经营与发展呈现出一定的周期性，不同时期的财务状况将呈现不同的特征，譬如经营淡季会出现利润和经营现金流量较低的状况。因此在依据主要财务风险预警指标确定财务风险预警标准值和波动区间时，必须结合各酒店的经营发展周期，计算确定符合其实际经营状况的、较合理的财务风险预警标准值和波动区间，以保证风险预警的准确性。
四是结合趋势分析法。长期跟踪比率的变化趋势，及早发出财务风险预警。酒店发生财务风险是由经营管理不善等因素的长期积累造成的。在使用财务风险预警指标进行预警计算时。可以结合趋势分析法，将该期的计算结果与前期进行比较，观察其变化趋势，及早向管理者发出财务风险预警。
五是将定量计算预测结果与定性分析相结合。酒店财务风险预警指标的计算分析注重定量分析，由于受会计数据资料的限制。其计算分析结果有一定的局限性，应结合经济环境、经济政策等非量化因素进行预测分析，使预警结果更加可靠、有效。
五金店盈利模式范文篇7
然而，现实的惨淡超乎预料。2012年，上海百货业全年销售规模下降1.1%。2013年，上海54家百货商场共计实现零售额309.93亿元，比上年同期仅增长0.2%。这一情况，让上海不少倚重零售业的中心城区顿失方向，昔日的南京西路、淮海路都遇到了问题。
从消息面看，实体商场乏善可陈。就在6月，娃哈哈在杭州的首个商业地产项目――娃欧商场亏损严重难以支撑，原本签下16年的租期，竟然一年半时间就解约。娃哈哈集团“5年开100家娃欧商场”的计划言犹在耳，但就像是愚人节的笑话。谁能想到中国首富的开店计划也败得这么快？但就在前后脚的时间，京东创始人刘强东却享受着爱情、事业双丰收，京东5月底赴美上市取得了巨大成功，市值近300亿美元，仅次于腾讯和百度。下半年，阿里巴巴IPO有望创下历史纪录，市值可能达到2000亿美元，超过Facebook和亚马逊。
实体商业的惨淡和电商的走红，让人很容易将实体商业的衰落归咎于电商的发展。但从数据来看，似乎这只是原因之一。电商从2009年开始，迎来快速发展期，天猫和京东年均增速超过100%。即便如此，目前电商渠道零售只占社会零售品消费总额8%。
谁夺走了实体商业的人气？
答案之一是性价比。大约在五六年前，一件品牌不错的男士薄外套，价格在五六百元，如今怎么也是四位数，而且动辄一千七八百；更不用说冬天的大衣和厚外套了。无怪乎很多人感慨，实体商场只有每年力度最大的满减打折时才能逛，平时逛了也没法下手。
实体店的成本居高不下，统计数据验证了这一点。据上海连锁行业协会数据，2012年大批便利店在租约到期后，租金从每年15万元猛增到40万～45万元，一些便利店只能关门。另有统计称，近五年来，广州商铺租金平均上涨了两倍左右；2012年以来，一线城市“黄金”商铺租金上涨幅度达30%。
可见，电商的挑战更多的是心理层面，节节上涨的租金，才是把实体商业送上绝路的幕后推手。实际上，对消费者而言，电商渠道优势再多，但实体店的氛围和可试穿、可触摸的优势，无论如何难以替代。对于实体和虚拟两种渠道，消费者最关心的还是价值。只要实体店能够提供性价比高的商品，消费者恐怕挡都挡不住。
五金店盈利模式范文篇8
19世纪20年代广州的一个小药房是屈臣氏的前身,1841年业务拓展到香港。二十世纪初叶,屈臣氏在香港、中国内地与菲律宾奠定了雄厚的业务根基,旗下有100多家零售店与药房。1981年屈臣氏被华人首富李嘉诚名下的和记黄埔收购,自从成了李首富的囊中物后,通过李氏团队出神入化的缔造,屈臣氏变成了全球首屈一指的个人护理用品、美容、护肤商业业态的巨擘。发展到今天的屈臣氏在全球门店数已超5000家,销售额逾百亿港元,业务遍及亚、欧等40多个国家。
独特的模式
屈臣氏的“个人护理用品”经营被誉为“最具投资价值经营模式”,业内把这种模式叫做屈臣氏模式――产品组合(日用品、美容及保健品、特色商品)+保证优质+保证低价+每周新品不断+惊喜不断的购物环境。屈臣氏中国区总经理罗敬仁认为,“屈臣氏非凡业绩的取得,得益于这种精准的商业模式。”
屈臣氏拥有上千种自有品牌产品,几乎涉及屈臣氏店内经营的每一个品类。由于这些产品是采用OEM的模式生产的,其毛利水平很高,可以带动屈臣氏店铺的平均毛利率到达了一般超市无法想象的水平。有数据表明,一家屈臣氏店铺一天的毛利额相当于一家中等规模超市一天毛利额,这也就是屈臣氏每家店都赚钱的原因之一。
屈臣氏的盈利点:一个是连锁经营、另一个是自有品牌。通常情况下,零售业的平均毛利不超过15%,净利润不超过3%。而屈臣氏自有品牌单品超过2000种,售价比其他品牌同类产品要低20%~30%,但毛利率比销售品牌毛利率要高出20%左右。
在销售的产品中,屈臣氏的药品占15%,化妆品占52%,饰物占15%,糖果占18%。
据了解,一支屈臣氏的自有品牌750ML的洗发露,制造成本价大约为10元左右(零售价大致在35-45元)。屈臣氏一般保证在低于市场价20%左右,定价为29.9元/支。假定进货的数量为1000支,成本总额为10×1000=10000元。
假设30天销售了50支,那销售金额为29.9×50=1495元,这段时间叫做推广期。
接下来展开“买一正品送一赠品”活动,买一瓶750ML洗发水,送一瓶100ML的护发素(大致成本在3元左右),促销期为15天,经过全面的推广,这段时间的销售会大幅度增加,200支商品在这段时间流向了顾客手中,屈臣氏29.9×300=8970元进帐,8970+1495=10465元,回本了。
真正的好戏还在后头,“加一元多一件”隆重登场,“29.9元+1元=2支”,750÷2×30.9=11587.5元进帐了。
最后,我们来盘点一下这个单品的销售业绩:成本:1000×10=10000元,3×300=900元(赠品)。一共是10900元;销售金额:1495+8970+11587.5=22052.5元;毛利额:22052.5-10900=11152.5元。
60天,1000支洗发水销售完毕,利润翻了一番。这也许仅仅是一个店的销售数据,屈臣氏就是这样玩转销售魔方的。
在管理上,屈臣氏实现了“实体库存最小化”和“零缺货率”。罗敬仁介绍道,屈臣氏联合供应商采用先进的IT手段和动态管理方法。比如“条码跟踪系统”,通过对条码的扫描来追踪货单、货箱、货箱封条以及货物的情况,通过它仓库可以更为精确地将货物配送至各地店铺,店铺减少了手工操作,让系统自动运行出收货情况,也可以使店铺退往仓库的货品一样做到精确无误。屈臣氏以此降低库存量,改善库存周转,进而维持库存量的最佳化,而且零售商、供应商都可以改善需求预测、补货计划、促销管理和运输装载计划等。
另外,新屈臣氏卡会员管理通过升级信息管理系统,首推搜索引擎式的优惠资讯推送功能,实现度身打造的优惠通知,带给屈臣氏330万名会员及时的、个性化的服务。
六大魔仗
李嘉诚的屈臣氏能有如此的成就,缘于他及他的团队成功地将六大密码组合成了企业的成功魔方。
展开强大的资本商业收购计划――近几年屈臣氏在全球展开了多次并购行动,李氏团队通过资本的并购力量迅速在亚欧重点发展区域全面地扩充了企业的规模,资本的魔杖是屈臣氏企业成功魔方的首要密码。
连锁经营模式最大化――连锁经营是一种成功的企业经营方式,连锁经营模式的魔杖是屈臣氏企业成功魔方的第二成功密码。
目标消费群定位――屈臣氏的目标顾客群定位在有消费力(月收入在两千五以上)又能接受新生事物的中产阶级(年龄在18-40岁),精准的目标消费群定位及成功的品牌经营结构两类组合的营销魔杖是屈臣氏企业成功魔方的第三成功密码。
成功的经营策略――屈臣氏倡导“健康”“美态”“乐观”三大经营理念,以成功的经营策略为魔杖是屈臣氏企业成功魔方的第四成功密码。
自有品牌的魅力――自有品牌是屈臣氏手中舞动的锐利武器。在过去两年,屈臣氏在个人护理产品的销售市场中占据了25%-30%的市场份额。自有品牌的魔杖是屈臣氏企业成功魔方的第五成功密码。
了解顾客的需求――以顾客需求为根本出发点,不断带给消费者新鲜的理念。产品优势的魔杖是屈臣氏企业成功魔方的第六密码。
扩张不差钱
3月12日,屈臣氏在深圳华强北开出内地第600家个人护理店,据屈臣氏华南区总经理何国良介绍,屈臣氏个人护理店2011年底要实现在内地建立1000店网络。目前,屈臣氏集团在全球共有8900个零售店面,在内地发展会员数量亦已突破650万,在个人护理零售市场完全占有主导地位。
支撑和记黄埔扩张的,是零售业务带来的稳定而充裕的现金流。纵观和记黄埔七大固定业务的盈利,去年上半年唯一逆势增长的只有零售业务,实现了24%的增长,为和记黄埔抵抗风暴发挥了重大作用。金融海啸来袭后,屈臣氏自有品牌产品销售额由25%提升到30%”,而二三线城市消费者正是屈臣氏自主品牌最大的销售市场。
从实力来看,和记黄埔的屈臣氏集团早已跃过中国内地任何一家零售企业,2008年其销售收入近1200亿港币,去年上半年534亿港币,占整个和记黄埔总收入超过40%。虽然一直以来,和记黄埔零售业务的盈利只占总盈利不超过10%,但屈臣氏集团成为和记黄埔内部现金流的最重要支撑。
五金店盈利模式范文篇9
胡笑蓉
前期投入：睿客帝国桌游俱乐部的前期投入在5万元左右。其中店铺租金为4000元，月，按缴三押一支付，首期房租为16000元。首期进货是前期创业时相对较大的一块投入。桌上游戏种类繁多，而且都为原版进口。如果直接从欧美进口，价格虽然较为便宜，但是运费十分昂贵，选择从香港的总商处进货，虽然产品单价较贵，但综合物流成本，还是较直接从源头进货更便宜一些。因此建议创业者在投资初期精选受欢迎的游戏品种和数量。并选择合适的进货渠道，首批进货投入大约在14000元。加上一些装修及桌椅等投入，投资一家桌游俱乐部的前期资金大约在5万元左右。
盈利分析：由于睿客帝国属于俱乐部性质的服务性行业，在计算盈亏平衡时也比较复杂和特殊。经营这样一家桌游俱乐部，最大的支出便是房租，每个月大约需要4000元。再加上水电、税收等一些杂费开支，要实现盈亏平衡，每个月至少要实现5000元的营业额。那么以每月30天、每人30元／4小时计算，睿客帝国每天有5－6人次光顾就能达到盈亏平衡。需要注意的是，这里并没有把店主工资以及不断增加游戏品种的采购费用计算在内，否则需要更高的营业额来维持盈亏平衡。
目标客户：目前而言，桌上游戏主流的客户为20-35岁的都市白领，他们有消费能力，渴望摆脱电脑。同时还有学生和老外是桌游的另外两股主要力量。学生对新生事物接受较快，乐于参与，并且有相对较多的时间和伙伴。老外对桌游驾轻就熟，需要寻找自己原来熟悉的方式安排闲暇时光和交际需求。
选址：由于客户大多为邀约而来，以聚会的方式进行，因此交通便利是首要条件。其次，根据自身对于目标客户群体的定位，以就近原则进行选择。如高校周边、商务办公楼其中区域、老外聚居区等等。
前景：现在国内已经有几十家专门的桌游吧，主要分布在温州、杭州、宁波、广州等南方城市。目前市场上已有的桌游从业者普遍认为桌游有着不错的市场前景。尤其和电子游戏对比。因为桌游特别重视人与人面对面的沟通。一般桌游对于增加人的语言表达能力、沟通水平有相当的促进，而策略类桌面游戏则对于人考虑问题的策略性和全面性都会有着很好的锻炼。有部分业内人士认为，从某种程度来讲，桌游未来可能会像KTV一样普及。前些年流行的“大富翁”、“杀人游戏”都是桌游，可是因为品种单一，所以往往红过一阵就“退隐江湖”。而现在桌游多达数百种，新的游戏还在不断上市，很多人可以在里面找到无限欢乐。而且国外有很多教育机构专门教小孩子玩桌游，是一个锻炼思维能力、培养现实技能的运动，这种寓教于乐的方式也会在亲子市场受到欢迎。
经营模式：据了解，目前市面上桌游俱乐部的经营方式主要有三种。第一种的前身为茶坊和咖啡吧，桌游为其提供顾客消遣的工具，收取部分费用，其主要收入来源依然是餐饮：第二种是以出售游戏盈利：第三种就是诸如睿客帝国这般计时消费。三种模式各有利弊，投资者宜根据自己的优势进行选择。
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五金店盈利模式范文篇10
由于拥有全国性的销售渠道网络，国美、苏宁能够如同银行吸收存款一样，可以通过“账期”来占用供应商资金，将获得的周期性无成本
短期融资投入企业的日常经营，或通过变相手段转做他用。这种类金融企业性质使得国美、苏宁在外部融资面临较大困难时，可以借此来缓解规模扩张和资金瓶颈之间的矛盾，也是其存在强烈的规
模扩张欲望和多元化冲动的重要原因。
在扩张过程中如何配置企业资源，用好渠道价值这个规模扩张与资金链健康运转的“平衡棒”，与供应商之间形咸一种良性博弈关系，对国美、苏宁来说已是放在眼前的重要课题。与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比，中国家电连锁两巨头――国美、苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”。
数据显示，国美电器的门店数由2001年的32家猛增到2004年底的144家，苏宁电器的门店数也由2001年的25家猛增到2004年的84家；与此同时，国美电器2004年净利润达4．58亿元，比上年的1．79亿元猛增155．87％，苏宁电器2004年净利润达18120．37万元，较上年的9890．19万元增长83．22％。
我们的研究发现，使得国美、苏宁既获得规模快速扩张，又保持强劲盈利能力的根本原因在于，其商业模式实质上是一种“类金融”模式：国美、苏宁在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3―4个月支付上游供应商贷款，这就使得其账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张――销售规模提升带来账面浮存现金――占用供应商资金用于规模扩张或转做他用――进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。即是说，国美、苏宁像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。
这一商业模式的核心支撑点是国美、苏宁带有垄断特性的渠道资源。正是由于拥有庞大的渠道，国美、苏宁才可以在“吃供应商”的盈利模式基础上，不断巩固和强化渠道资源，获取更多的“垄断利润”。
盈利模式：吃供应商
国外零售商盈利模式主要是“吃差价”，即通过扩大网点规模和提高销售规模，逼迫供应商降低采购价格，通过压缩成本和费用，获取采购价与零售价差价以达到盈利的目的。
相比而言，国美、苏宁在兼顾“吃差价”的基础上，更强调“吃供应商”的盈利模式，即通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高其渠道终端的市场影响力，在此基础上，通过提高其销售规模，以提高产品绝对销量和采购量来要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。
两家公司的利润来源和构成就是最好的佐证。
公告显示，2001-2004年，苏宁电器和国美电器其他业务利润伴随着主营业务收入的增长而快速增长，且增速远高于主营业务收入增幅：国美电器2002年其他业务利润增长率达249．33％，是其主营业务收入增长率的3．51倍；到2004年，国美电器其他业务利润增长率虽滑落至64．5％，但仍是其主营业务收入增长率的1．83倍。苏宁电器2002年其他业务利润增长率高达529．21％，是主营业务收入增长率的4．73倍；2004年，苏宁电器其他业务利润增长率达125．68％，是主营业务收入增长率的2．46倍。
与此同时，其他业务利润已成为国美、苏宁利润的主要来源。公告显示，2001-2004年国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100％；而从2003年开始，苏宁电器的其他业务利润在净利润中所占份额也超过了100％。这意味着如果没有其他业务利润，这两家公司实际上将是亏损的(图1-1、图1-2)。
这种状况在中国重点零售企业中普遍存在。2004年中国零售上市公司其他业务利润占营业利润、净利润平均值分别达到97％和125％。其中，联华超市、华联综超等龙头企业其他业务利润占公司营业利润和净利润比重均超过250％(图2-1、图2-2)。也就是说，如果扣除来自于供应商的返利及交纳的通道费等其他业务利润，其直接销售带来的业绩为负。
进一步剖析国美、苏宁的其他业务利润构成，我们发现这两家公司的其他业务利润主要由促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、费收入、广告费等构成(图3-1、图3-2)。这些收入归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。据透露，国美、苏宁向供应商收取的进场费额度一般为每单晶500元到10万元，进场费的多少因网点数、销售额、产品的不同会有很大差异，收取方式也非常灵活。而供应商返利一般依据产品销售额来计算，幅度从0．3％至0．5％不等。
显然，国美、苏宁不仅通过“吃供应商”(从供应商获得返利和通道费)获得了丰厚的隐蔽利润，并且在很大程度上抵消了低价销售带来的损失。
国美、苏宁“吃供应商”的另一个核心是，一方面与消费者进行现金交易，另一方面在对供应商付款上通常采取延期付款、滚动压批结算等方式，占用供应商资金(我们将在后文详细分析)。
渠道价值：国美、苏宁的“聚宝盆”
相对于“吃供销差价”的盈利模式蕴藏的集约式增长特征，“吃供应商”盈利模式相对较为粗放，但也正是这种粗放式特征使得渠道价值成为国美，苏宁“吃供应商”的核心基础。
国美、苏宁之所以能够“吃供应商”，源于经过几年的快速发展，这两家公司已形成全国性的销售网络布局，其渠道渐渐成为家电及电子产品到达消费终端的主要通路・。
研究表明，网点规模、布局及销售规模是构成国美、苏宁渠道价值的关键要素，也是其与上游供应商谈判的主要筹码。而且网点规模、布局和销售规模又与国美、苏宁的其他业务利润和盈利能力存在简单的正相关关系，网点规模越大、布局越合理、销售规模越庞大，国美、苏宁从上游制造商获得的采购价格越低，获取的返利和通道费越多，盈利能力越强(图4-1、图4-2)。
我们可从两个层面清楚看到渠道价值在国美、苏宁盈利过程中的核心作用。
一是由于拥有全国性的、较合理的网点布局，国美、苏宁的渠道价值日益彰显，在整个产业链上拥有越来越多的话事权。
数据显示，2003、2004年，前五名家电连锁商市场占有率分别达到11％和15％左右。以国美、苏宁等为主的家电连锁商销售规模近3年年均增长率均达到或超过50％，成为家电销售的主导者。事实上，由于产品同质化和中国家电制造业的日趋发达和竞争趋于白热化，中国家电产品呈现买方市场的特征，能否掌握家电零售终端成为家电生产和销售流程中越来越关键的环节。而且，随着国美、苏宁销售规模的不断扩大，家电制造商对其依赖度日趋增强。
通过规模扩大，国美、苏宁“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”等经营模式对于降低经营成本和费用的效用越大，其晶牌影响力也越强，越易实现较高的市场占有率并
获取较好的效益。与此同时，由于对终端消费者的控制力和与供应商的谈判能力相应增强，容易获得更大比例的折扣及更优惠的付款结算方式，国美、苏宁销售规模得以快速增长，并形成“低价销售――提高销售规模――获得更多返利和通道费――更低采购价格――更低价格销售”这一循环的盈利模式，一方面以低价吸引消费者，同时可要求供应商按照其销售规模的大小给予层层递加的返利和通道费用，甚至要求垄断制造商特殊型号的产品，达到控制生产、赚取更多利润的目的。
这从两家公司2005年在空调业中的操作可见一二。2005年3月初，苏宁、国美先后了2005年空调白皮书，尽管在今年的空调价格上两家公司互唱反调，但它们利用自身渠道价值左右和控制上游的用心异曲同工。苏宁电器明确提出其2005年的核心任务是全面参与行业整合，以销定采、以采定进，与一批全国性的品牌建立年度定制计划，使定制机采购量将达到160万套，占总销售计划的40％，并将苏宁电器的市场占有率从2004年的12％提升到16％。
而国美电器宣布，与18个空调企业签订了108．1亿元的巨额采购订单，采购515万台空调，年内其门店中所销售的空调价格将会下降10-30％。尽管没有得到一些空调厂商的认可，但国美电器对于能否把价格降下来的底气相当足：其全国性渠道是绝大多数厂商都不能轻易放弃的。
不仅如此，国美、苏宁还直接介入上游生产领域。2005年6月，国美电器宣布将与爱多集团共同组建合资公司，研发自有品牌家电产品。据称，黄光裕旗下的鹏润投资将收购爱多集团51％的股份，目前已为爱多工业园投入3000万元资金，计划还将投入1．2亿元。
而早在2001年，苏宁电器就投资5000万元与美国飞歌国际、香港力胜国际联合兴建飞歌空调，控股50％。而在今年，市场又传闻苏宁电器再次“插手”制造业，欲并购重组南京的玉环和伯乐两家老国企，分别建成产能100万台小家电和电冰箱制造基地。
二是国美、苏宁的盈利水平与其渠道价值有很高的相关度。
这可从中外家电连锁零售商的规模及盈利能力相关指标的比较中看出。基于国美、苏宁的其他业务利润基本上来源于渠道本身，因此我们认为其实际毛利水平应高于账面毛利水平，单纯将二者的账面毛利率与国外零售商对比并不合理，否则必将造成中外家电零售商毛利率水平的巨大差异，也低估了这两家公司主业的实际盈利能力。
为了更清楚地了解国美、苏宁的盈利能力，我们引入综合毛利率这一指标。综合毛利率二(主营业务毛利十其他业务利润)／主营业务收入。
通过对比中外家电连锁企业的毛利率、综合毛利率、净利率，以及总资产回报率、净资产收益率、资本回报率等指标，我们发现，由于网点规模、晶牌和经营管理水平等带来的渠道价值落差，中外家电零售龙头企业资产和零售主业的盈利能力也存在差异。其中，国美、苏宁的资产盈利能力堪与国外龙头家电零售商一比，但盈利能力就大为逊色(图5―1、图5―2)。而且，国美和苏宁之间也由于各自网点规模等的差异存在明显分化，虽然二者的毛利率和综合毛利率均相差无几，但国美的净利率却约为苏宁的2倍。
争夺终端巩固渠道价值
由于零售业是规模经济效应最为明显的行业之一，零售渠道价值的巩固和增强对规模有着强烈的依赖性，因此国美、苏宁都存在强烈的规模扩张冲动。
国外研究表明，零售商规模经济效应的存在使得零售商业绩与规模之间呈现“S”型曲线函数关系，表现为当零售商的门店规模达到一临界点时，其经营业绩可以实现快速上升(图6-1、图6-2)。这种利润增长特征在沃尔玛、家乐福等零售商的发展过程中得到过有效验证。营销学家菲力浦，科特勒经过实证分析也认为，连锁组织的店铺只有达到11家左右的临界点时，才可以逐渐体现成本最低或利润最大的规模经济经营效果，而且这一数字被“国际连锁店协会”所公认。
国美、苏宁的扩张过程也印证了这一点。2004年，苏宁电器加快规模扩张步伐，新增46家门店，总门店数量达到84家，比上年同期增长121％，连锁门店总面积比上年同期增长96．08％，达到37．53万平方米。而渠道价值的显现推动苏宁电器实际主营业务利润率由2001年的8．99％上升到2004年的13．54％。同样的，国美电器2004年新增65家门店，比上年同期增长82％，主营业务利润率从2001年的0．44％猛增到2004年的3．84％。
今年以来，国美、苏宁的扩张速度更是达到了令业界咋舌的地步。据称，苏宁今年计划新开150多家店。关于2005年国美的扩张计划有多个版本，一说计划全国新增130多家店，但也有其公司高管曾对外宣称今年的开店数将是前18年总数的2倍，按此计算，其今年的新开店数将达280余家。
据了解，除了加盟店等以外，2005年上半年苏宁电器新开直营连锁店达69家，比2004年的84家增长了82％。拿什么钱来扩张
具体分析国美．苏宁的运作，可以更清楚地看到它们如何将账面上的大量浮存现金通过变相手段“融资”给自己，用作规模扩张或将其用于多元经营，并使这些资金在体内循环的行业现实。内生资金无法支持规模快速扩张
2004年国美，苏宁新增门店存在的资金缺口分别达22．21亿元。16．17亿元。2005年这一缺口更大幅扩大。
根据行业经验，零售商规模扩张一般只需支付开办费，而货款实际都是由供应商垫付，且供应商还需要交纳进店费、促销费等各项通道费。为还原和估计苏宁电器和国美电器新增门店需要资金，我们根据行业经验作出以下假设：
1、新增门店平均面积为5000平米左右；
2、开办费等一次性费用需要1500万元(2004年国美香港上市时招股公告曾透露，国美开设一家大卖场的成本约为1000万元至1500万元)；
3、根据国美电器和苏宁电器一年营业额和门店数量，国美、苏宁单一门店营业额平均为2-3亿元，考虑到存货的周转率，如果公司不占用供应商资金，新增门店开店初需要购置的家电总货款(一个月)为2500万元，后续货款可通过资金周转来实现。
根据以上假设，可计算出新增一家家电连锁门店需要4000万元左右资金。由此推算，国美、苏宁在现实规模扩张速度下需要的资金：按新开店130-280家之间计，国美今年扩张所需资金约为52-112亿元；按新开店150家计，苏宁今年扩张所需资金约为60亿元。从这两家公司的财务数据看，这些数字均与其上一年度账面货币现金及现金等价物数字有巨大差距。公告显示，2004年，国美电器账面上的现金及现金等价物为15．65亿元，苏宁电器的这一数字为5．3亿元。也就是说，除去自有资金，两家公司2005年新增门店所需
资金均存在巨大缺口。2004午苏宁、国美新增门店存在的资金缺口就分别达到16．17亿元、22．21亿元。
而2005年两家公司的再融资情况还处于一片空白，那么扩张资金从何而来?
供应商资金支起国美、苏宁的连锁王国
财务数据显示，国美、苏宁都没有
从银行进行短期借款，而其负债又以短期负债为主，因此可推测两家公司新增门店资金主要来源于占用供应商资金。数据显示，国美、苏宁的债务主要为短期负债，没有长期负债。而在短期债务中，应付账款和应付票据又是债务的主体(图7-1、图7-2、附文)。与苏宁欠供应商的货款主要体现在应付账款不同的是，国美电器欠供应商的货款主要体现在应付票据这一科目，这实际上体现了二者在占用供应商资金时间上存在较大差异。原因在于按照行业经验，应付账款一般仅延期3-4月，而采用应付票据支付方式，货款可延期到6月后支付。这表明国美电器对供应商的控制能力更强，其资金链比苏宁电器较为宽裕，而造成两家公司在对供应商资金占用上时间长短不同的根本原因，我们认为是二者渠道价值存在差异。
而且，国美、苏宁的短期负债规模与其销售规模呈正相关关系。年报数据显示，苏宁电器主营业务收入2001年为16．64亿元，2004年达91．07亿元；相应地，其短期借款+应付账款+应付票据由2001年末的5．07亿元增加到2004年末的9．32亿元。国美电器主营收入由2001年的38．73亿元，增加到2004年的119．31亿元，相应地，短期负债+应付账款+应付票据同步增长，由2001年末的7．73亿元增加到2004年末的30．12亿元(图8)。
为更清晰了解国美、苏宁占用供应商资金的现实和了解其资金用途，我们还可以重点分析两家公司的流动资产及负债结构，分析货币现金／流动资产、(应付账款+应付票据+预收账款)／销售收入、(应付账款+应付票据+预收账款)／流动资产以及财务费用与流动负债匹配情况等指标，结果显示两家公司在规模扩张过程中，占用了供应商的资金。
货币现金／流动资产。2001-2004年期间，两家公司账面上的现金及现金等价物／流动资产的比例均快速上升，其中，2004年，国美、苏宁两家公司现金及现金等价物对流动资产的比例分别达到33．38％和29．18％，这实际表明零售商账面现金随着其收入增长而迅速捉高(图9)。
(应付账款+应付票据+预收账款)／销售收人，(应付账款+应付票据+预收账款)／流动资产。这两个指标实际反映零售商对资金占用的能力。从国美和苏宁历年两项指标表现看，国美2004年这两项指标分别达到27．86％和70．88％，而苏宁这两项指标分别为11．03％和55．22％，这表明两家公司占用供应商资金的现象较为突出，也印证了我们国美电器占用供应商资金能力要高于苏宁电器的判断(图10、图11)。
财务费用与流动负债匹配情况。根据两家公司财务费用项目，我们可明显看出国美电器财务收入竟大于财务支出，而财务支出部分金额相对较小，这表明公司流动负债基本上都是无息的，或者可以说是占用供应商的货款而得到的无息融资。
为更准确说明这个问题，我们按照目前短期贷款利率(我们选用6月―1年短期贷款利率5．58％，原因在于该利率高于1-6月的短期贷款利率5．22％，计算显得更为保守和谨慎)，倒推两家公司应付利息的债务，可得到国美电器实际支付利息的负债远远低于其实际流动负债，2004年流动负债与实际付息债务的差额竟达34．9亿元。同样的事实在苏宁电器财务费用科目上也得到有效证明，按照财务费用倒推付息债务的计算，2004年苏宁电器账面流动负债也高于其实际付息债务，未付息债务的金额也高达9．47亿元(表1、表2、图12)。
事实上，根据家电连锁零售商一般延期3-4月支付货款的经验推测，国美电器账面浮存现金均达30-40亿元之间，扣除一个月左右的存货10亿元，仍有20-30亿元左右的浮存现金可使用。而苏宁电器账面浮存现金可达22-30亿元之间，扣除一个月左右的存货8亿元，仍有14-22亿元左右的浮存现金可使用。
零售+地产：黄金搭档?
数据分析表明国美。苏宁大量占用供应商资金的现实，也揭示了其类金融企业的性质和将供应商资金作为无成本融资转作他用的资金体内循环过程(图13)。我们认为，正是由于国美。苏宁占用供应商资金数量较大，其存在网点规模扩张的强烈欲望，同时也存在强烈的多元化冲动，其多元化投资一般也都投资于资金需求较大的行业，典型的代表就是房地产业。
这种情况实际在许多零售商身上都有所体现，如华润创业、南京中商等都在经营零售业务的同时，进入房地产领域。
虽然目前国美电器和苏宁电器都没有直接从事房地产业务，但从张近东家族和黄光裕家族控制公司的架构，我们可发现两大家族“商业+地产”模式的运作踪迹。我们认为两家家电连锁企业不约而同选择“商业+地产”模式实际上也揭示了零售商希望借助商业养地产、同时通过房产开发为自己提供网点铺面以降低租金价格上涨压力的经营模式(图14、图15)。如苏宁电器第二大股东江苏苏宁电器和关联公司苏宁环球集团均投资房地产，而苏宁电器也成为这两家公司开发的房产主要租户之一。
苏宁电器招股说明书显示，苏宁电器上市前，由于业务存在交叉和重叠，江苏苏宁电器和苏宁电器之间存在频繁的关联交易。2001年，两家公司资金往来累计金额达到约15亿元，而从月度的平均资金占用余额分析，由于江苏苏宁电器1999年11月组建，因此，江苏苏宁实际占用苏宁电器资金月平均余额2000年为0．91亿元，2001年月平均占用金额为0．77亿元。与此同时，在苏宁电器上市前，苏宁电器与关联公司下属地产公司也存在较大的资金往来。截至2001年12月15日，苏宁电器应收江苏苏宁建设集团、江苏苏宁装饰工程有限公司、南京苏宁房地产开发有限公司、江苏万泰投资发展有限公司和南京宁华房地产开发有限公司等5家公司款项合计达0．88亿元。
从苏宁电器目前信息披露看，其与关联公司之间的频繁关联交易和资金往来已在上市前通过资产重组逐渐终止，但苏宁电器仍是关联公司开发物业的主要租赁客户之一。如近期由江苏苏宁电器投资6亿元新建的银河国际购物广场，位于南京山西路商圈，大楼总共48层，建成后将成为该商圈的标志性建筑，其中，裙楼的8层共4万平方米的面积将用作百货卖场，而苏宁电器总部也搬迁到此。2005年6月1日，苏宁电器公告，计划和江苏苏宁同时就苏宁电器募集资金项目“南京新街口店扩建项目”用地联合进行揭牌。该项土地标价1500万元，加上竞标保证金300万元。
与苏宁电器相比，国美电器“商业+地
产”运作模式更为显著。虽然2004年6月7日，中国鹏润集团宣布收购OceanTown(国美电器有限公司原控股公司)全部已发行股份，总代价为人民币88亿元，并更名国美电器，主营家电零售，同时国美控股表示将逐渐将鹏润地产投资的金尊地产转让，逐渐淡出地产业务，但实际上从黄光裕家族近期一系列资本运作看，国美集团拓展地产业务的力度反而加强了，在原有鹏润地产基础上，又设立国美置业、尊爵地产和明天地产等新的地产公司，显著加大地产业务拓展力度。
最佳盈利模式猜想
国美。苏宁目前“吃供应商”的盈利模式还能持续多久，在很大程度上取决于政府决策
日前，中国商业联合会副秘书长王耀向外界透露，商务部拟订的《零售商与供应商进货交易管理办法(征求意见稿)》(下简称《办法》)正在征求企业意见，首次对饱受争议的“进场费”问题作了明确规定。
据称，此次征求意见稿的《办法》共有38条，对于争议已久的“进场费”、账期、定价权、商品质量责任等敏感问题作了明确规定：零售商应当将所收取的促销服务费登记入账，并按照规定纳税；零售商向供应商收取促销服务费的，应当事先征得供应商的同意；供应商不同意的，零售商不得以任何方式强迫，应当与供应商协商一致，订立合同。同时，零售企业不得向供应商“变相收取”的费用条目，包括：续签合同费、店内条码费、店铺改造装修费等。
如果《办法》正式实施，将有利于整个零售行业与上下游的健康发展。
我们预计，随着相关管理法规的逐步健全，国美、苏宁等规模较大的零售企业，当其网点规模、布局、销售规模增大到某个临界点时，其渠道价值将产生本质性的飞跃：在保持对上游的话事权的同时，对下游消费者将由“低价讨好”转变为“适当控制”，因此其盈利模式也将向沃尔玛等国际巨头靠近，渐渐演进为“吃供销差价”，以“消费者可接受的价格销售――提高销售规模――更低采购价格――消费者认可(或不得不)接受的价格销售”的循环方式，尽力拉大购销差价以获取利润。
这一模式实际上是既要“吃”上游供应商，又要能够控制消费者，因此该模式的核心基础仍然是渠道价值，即通过对渠道资源的垄断来获取超额利润。
“占用供应商资金”是把双刃剑
国美、苏宁的资金内部循环体系是以渠道价值为核心的，只有不断强化自身的渠道价值，其才可以维持资金的循环。而构成渠道价值的核心要素中的任何一个一旦出现问题，都有可能带来严重后果。
通过以上的分析，一个结论显而易见：国美、苏宁的核心竞争力在于渠道价值，而支撑渠道价值得以不断提升的核心基础又是它们能够滚存占用供应商资金。对于国美、苏宁而言，供应商就如同一座大厦的钢筋骨架，大厦盖得越高，这个骨架就要越坚固，否则就可能倒塌。
因此，国美、苏宁在扩张过程中，如何善用自身渠道价值带来的某种垄断能力，将目前与供应商之间的紧张关系，回复到唇齿相依的伙伴关系至关重要。
因为之前一些零售商“盘剥”供应商过度，最终导致资金链断裂的例子并不鲜见。
2004年10月19日，广东本土最大连锁超市集团家谊和岛内价突然同时关闭了所有门店。3天后，岛内价恢复营业，而家谊旗下门店继续停业。相关人士估计，家谊欠付1000多家供货商的货款至少有3亿多元，在广发银行、中国银行及招商银行等银行的借款也高达1．5亿元。
家谊在2002年成立当年就提出年内开店目标定为40家，后来又将计划定为年内每月开3家店，争取年内在广州开店的总数达到20家，3年内累计开店至300家，年销售收入逾百亿元。2003年家谊控股广州岛内价连锁商业有限公司51％的股份，两公司联合经营，成为广东最大的本土民资控股大型超市企业。2004年，家谊还被评为“广东省民营企业100强”。但在家谊快速成长的过程中，资金链紧张的问题逐渐暴露出来，并最终酿成严重后果。
相同的一幕在中国零售行业曾不断上演。福建华榕超市集团公司一度是福建省最大的连锁商业企业，在江苏、安徽等省外城市也有其连锁店，其鼎盛时期曾成为一家跨地区、跨行业、跨体制的股份制企业，1999年和2000年连续两年进入“中国连锁商业企业百强”。
但2002年1月上旬，近500家供货商为追回被华榕超市集团违约长期拖欠的货款，联手全面停止对华榕在福州所有超市的供货，引发华榕超市集团破产危机，演变成为曾轰动一时的“华榕超市事变”。
当时华榕集团总经理林越对外承认，在没有一分本钱，而且亏损额不断增加的情况下，华榕还能做生意，主要原因就在于货款延期结算。到了2001年，资金实在周转不过来，华榕将压供货商资金的周期不断延长，甚至拖半年时间也无法结算货款。
显然，促使家谊、华榕集团等连锁零售商从辉煌走向失败的一个主要原因，就是这些企业变相融资十分严重，靠大量占用供货商的资金搞无本经营，最后资金链条断裂，危机全面爆发。
五金店盈利模式范文1篇11
服装店合伙经营合同范文1甲方：
乙方：
丙方：
甲、乙、内三方经友好协商,就共同经皆服装店事宜达成如下合伙协议:
第一条合伙宗旨、目的
利用合伙人自身具备的资金管理优势和服装消费市场上所需综合服务的部分空白，.经营一间服装店，使合伙人通过合法的手段，创造劳动成果，分享经济利益。
第二条合伙名称、主要经营地：
合伙经背的洒店名字为：衣衣不舍
经营场所位于:浙江省嘉兴市海宁市海昌路
第三条合伙经营项目和范围
经营项目为女士服装。
第四条合伙期限
合伙期限为5年，自20xx年1月1H起，至20xx年1月1日止。
第五条出资额、方式、期限
1.甲方须明哲以货币方式出资，计人民币20元
乙方刘子涵以专有技术方式出资，计人民币10万元n
丙方许浩宇以劳务出资方式出资，计人民5万元。
2.各合伙人的出资，于20xx年丨月丨日以前交齐，由合伙负责人甲方统一保管，其他合伙人有监督和核查权。
3.本合伙出资共计人民币35万元《合伙期间各合伙人的出资为共有财产，不得随意请求分割
第六条盈余、工资分配与债务承担
1、工资分配：每人每月20xx元
2、奖金分配：随着合伙经营的深入，利润可观后,年底将发放奖金,奖金数额根据收入现状和个人贡献经合伙人商议后决定。
3、盈余分配：除去经营成本、正常开支、工.资，奖金、耑缴纳的税费等的收入为净利润，即合伙创收盈余，此为合伙分配的重点，将以合伙人出资为依据，按比例分配》4、债务承担：如在合伙经营过程中有债务生，合伙债务先由合伙财产偿还，合伙财产不足清偿时，以各合伙人的出资为椐，按比例承担。
第七条入伙、退伙、出资的转让
(一)入伙
1.新合伙人入伙，必须经全体合伙人同意：
2.新合伙人须承认并签署本合伙协议：
3.除入伙协议另对约定外，入伙的新合伙人句原合伙人夺有同等权利,承拟同等贵任•，入伙的新合伙人对入伙前合伙企业的侦务承担连带贲任。
(二)退伙
1.自愿退伙。在经营期限内，有下列情形之一时，合伙人可以退伙：
甲、乙、丙三方经友好协商，就共同经营服装店事宜达成如下合伙协议：笫一条合伙宗旨利用合伙人自身
①合伙协议约定的退伙事由出现：②经全休合伙人书面同意退伙;③发生合伙人难以继续参加合伙企业的法定事由。④合伙人擅自退伙给合伙造成损失的，应当赔偿其他合伙人的全部损失。
2.当然退伙。合伙人有下列情形之一的，当然退伙:
①死亡或者被依法宣告死亡:②被依法宣告为无民事行为能力人;③被人民法院强制执行在合伙企业中的全部财产份额。
以上情形的退伙以实际发生之日为退伙生效日。
3.除名退伙。合伙人有下列情形之一的，经其他合伙人一致同意，可以决议将其除名：①未履行出资义务:②因故意或重大过失给合伙企业造成经济损失:③执行合伙企业事务时有不正当行为;
合伙人退伙后，其他合伙人与退伙人按退伙时的合伙企业的财产状况进行结算。
第八条合伙负责人及合伙事务执行
全体合伙人决定.委托甲方为合伙负贲人，其权限为：
对外开展业务,订立合同:对合伙项目进行全面日常管理;订立经营价格、购进常用货物;
第九条争议的解决方式
合伙人之间如发生纠纷，应共同协商，或交由海宁市仲裁。本着有利于合伙事业发展的原则予以解决。如协商不成，可以诉诸法院。
第十条企业的解散与淸算
1.合伙因以下事由之一得终止：①合伙期届满：②全体合伙人同意终止合伙关系;③合伙事业完成或不能完成:④合伙事业违反法律被撤销•.⑤法院根据有关当事人请求判决解散。
2.合伙终止后的事项：①即行推举淸算人,并邀请中间人<或公证员)参与淸算：②清算后如有盈余，则按收取债权、清偿债务、返还出资、按比例分配剩佘财产的顺序进行。固定资产和不可分物，可作价卖给合伙人或第三人，其价款参与分配;③淸算后如有亏损，不论合伙人出资多少，先以合伙共同财产偿还.合伙财产不足淸偿的部分，由合伙人按出资比例承担。
第十一条违约责任
1.构成违约的行为:违反以上条款中规定的各项义务的行为均视为违约。
2.违约金的计算方法：:违反投资约定不能按期投资，造成洒店不能疋常经营的,应当承担应投资余额5%的违约金。
3.赔偿金的计算方法：违反合同约定的各项义务造成协议无法履行时，应当赔偿对方全部投资款。
4.免责条件：不可抗力造成饭店无法继续经营。
本协议自20xx年I月I日起生效.合同正本一式三份，合伙方各执壹份;具有同等法律效力。
甲方：乙方：丙方：
签约日期:
签约地点:年月曰
服装店合伙经营合同范文2合伙人：(甲)女(简称甲方)现住址：电话：身份证号码：
合伙人：(乙)女(简称乙方)现住址：电话：身份证号码：
一、甲乙合伙人本着公平、平等、互利的原则投资举办经营店铺，就有关服装类合作事宜协商达成一致，特订立本合伙协议如下：
二、甲乙两方合伙经营品牌女装，总投资为万元，甲出资乙出资各占投资总额的。按照各自的投资比例享有权利和承担责任(包括利润分成和亏损金额的承担)。(包括房租、装修费、货款、雇员费用等)，详细投资明细及所购固定及非固定资产明细见协议附件。如该投资金额不够，可追加投资。自本协议签订之日起3个工作日内甲、乙双方的投资款必须到位，到位后投资款打到新办理银行卡上，交由
三、本合伙依法组成合伙企业，由甲方负责办理工商登记，
四、本合同企业经营期限为3年，如果需要延长期限的，在期满前6个月办理有关手续。
五、合伙双方共同经营、共同劳动、共担风险、共负盈亏。
1、经营分工核算：由双方协商分工，甲方负责电子管理及营运模式，乙方负责管理账目，管账人员按月进行经营核算，公开账目并出具财务核算报表，双方签字认可并留存。每月30日为签字日，顺延7日之日不签则视为认可。
2、企业盈余：按照各自的投资比例对每个季度经营所获得的纯利润在季度末双方核算无误认可后进行均分，如需将其中的部分利润用作再投资，由双方商定。
3、纯利润：每月盈利(总业绩)扣除服装成本、房租、装修、员工、水、电、营业税等所有支出后，是为当月纯利润。
4、成本承担：在经营过程中所发生的一切相关费用，双方均摊(如：包含雇员费用、水费、电费、营业税等)。
5、前期考察所产生的费用(包括车费、住宿、吃饭)均属于投资费用当中。
六、在经营期间，没有回本之前，任何一方不得以任何理由退出，如个人经济出现问题或其他原因需用钱，可以私下商议，但决不能挪用店内钱财，若违约，对店内造成的所有损失要负上全部责任及法律责任。
七、合伙的终止及终止后的事项
合伙终止后的事项
1、合作终止时，以终止时的财产状况进行清算，不论以何种方式出资，均以金钱结算。
2、合作终止时，即行推荐清算人，并邀请一中间人(或公证员)参与清算。清算后如有盈余，则返还出资，按比例分配剩余财产分配。清算后如有亏损，不论合伙人出资多少，先以合伙共同财产偿还，合伙财产不足清偿的部门由合伙人按出资比例承担。(清算时，墙面、地面、屋顶等附着不可拆卸的部分不予作价，不参与分配)
八、本协议未尽事宜，经双方协商形成文字作为本协议的附件，补充协议与本协议有同等效力。
九、本协议一式两份，双方各一份，本协议双方签字(或盖章)之日起生效。
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________
法定代表人(签字)：_________法定代表人(签字)：_________
_________年____月____日_________年____月____日
服装店合伙经营合同范文3合伙人：(甲方)________电话_______________身份证号_____________________
合伙人：(乙方)_________电话________________身份证号____________________
甲乙合伙人本着公平、平等、互利的原则投资举办经营店铺，就有关服装类合作事宜协商达成一致，特订立本合伙协议如下：
第一条、甲乙双方合伙经营女装批发店，店名为8.8时尚女装。总投资为人民币__________元整，甲出资_______元，乙出资________元，甲方占投资总额的____%，乙方占投资总额的______%。按照各自的投资比例享有权利和承担责任(包括利润分成和亏损金额的承担)。(包括但不限于：房租、装修费、货款、雇员费用等)，详细投资明细及所购固定及非固定资产明细见协议附件。如该投资金额不够，可追加投资。
第二条、合伙双方共同经营、共同劳动，共担风险，共负盈亏。
1、经营核算：由双方协商选聘财务人员按月进行经营核算，公开账目并出具财务核算报表，双方签字认可并留存。
2、企业盈余：按照各自的投资比例对每个月经营所获得的纯利润结算后，再投入作流动资金。待年底总结算后进行分红。
3、纯利润：每月盈利(总业绩)扣除所有应支出后，再扣除行政管理费，作为是为当月纯利润。
4、成本承担：在经营过程中所发生的一切相关费用，双方各按股份所占比例承担(如：包含但不限于雇员费用、水、电费、暖气费、营业税等)。
5、企业债务：按照各自投资比例负担。如投资额不抵亏损金额，其他投资人拥有追回其应承担金额的权利。任何一方对外偿还债务后，另一方应当按比例在十日内向对方清偿自己负担的部分。
第三条、合伙的终止及终止后的事项
(一)出现下列事项之一，合伙终止：
1、合伙期满;
2、合伙双方协商同意;
3、其他法律规定的情况;
(二)合伙终止后的事项
1、合作终止时，以终止时的财产状况进行清算，不论以何种方式出资，均以金钱结算。
2、合作终止时，即行推举清算人，并邀请一中间人(或公证员)参与清算。清算后如有盈余，则按收取债权，清偿债务，返还出资，按比例分配剩余财产的顺序进行。固定资产和不可分物，可作价卖给合伙人或第三人，其价款参与分配。清算后如有亏损，不论合伙人出资多少，先以合伙共同财产偿还，合伙财产不足清偿的部分由合伙人按出资比例承担。(清算时，墙面、地面、屋顶等附着不可拆卸的的部分不予作价，不参与分配)
第四条、本协议未尽事宜，经双方协商形成文字作为本协议的附件;补充协议与本协议有同等效力。
第五条、本协议一式两份，合伙人各一份。本协议自合伙人签字(或盖章)之日起生效。
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________
五金店盈利模式范文1篇12
本文考察的利益分配包括利润以及其他影响利润的各个方面，涉及到出资者与出力者（也称资方与劳方）两个方面所得利益的均衡性。由于近代中国商业企业中经理和学徒在员工阶层中的地位比较特殊，因此本文从四个方面进行考察。
一、股东
中国传统的商业企业组织形式是独资、合伙两种。随着近代社会经济的迅速发展，从19世纪后期开始企业的规模逐渐扩大，商号经营也需要更多的资金，因此几人出资（亦称合股、连财）或广招社会资金联合办企业的越来越多。20世纪以后，出现了新兴的近代企业组织――股份公司，但是，因为当时社会经济发展条件的制约，近代中国占主要地位的商业企业还是合资形式。
股东是商业企业的投资人，近代中国商业企业的股东有两种：一种是主要出资者自己还主持企业的经营活动；另一种是只出资但并不参与企业具体活动的股东，他们对企业平时的经营状况基本上不过问，只在规定的账期（结算）听取结算报告，只以资本（股本）分占利润。
股东的利益分配形式有以下几种。
1．官利。独资或合伙企业的盈利分配通常按契约规定的比例进行，其中有的是先给股东铺掌若干“东股”的分配权后再按各自的股份分配。所谓官利是一种传统的分配方法，即不管企业盈利还是亏本先分股息，其比例大多为10％。
2．红利。指企业分给股东的利润或分给职工的额外报酬。分配时间一般为1年1次，有的2年或3年分配1次，运作的具体方法大致是：
（1）钱七人三或钱六人四。对于企业的盈余，以7：3或6：4的比例划分，即出资人股东得7／10，经营人掌柜得3／10。如果一个企业中有股东若干人，则按实际股数再进行利润分配。
著名的瑞蚨祥绸布店红利分配的比例是“钱七人三”，每个份股10厘（每厘股“七七”事变前最多可分五六百元至千元，最少300元，1940年约分10两黄金，1942年约分20匹白布）。另外每厘份股规定有500元“顶本”，这项“顶本”只在账面上虚拟，到年终可以随本得利息，因为不是实际投资，所以才叫作“顶本”。北京的裕兴昌估衣铺提成活工薪是每月结账后，按纯利分成。店铺投资人分七成，全体店伙得三成。湖北汉口的叶开泰中药店年终结算盈利分红，资方得60％，劳方得40%。
（2）钱股、人股，二者各半。北京的恒星公纸马油盐店明文规定：“公议资本，人分合立生意11股，内有财神1股，应得余利以备岁修房屋。二年大账，除拨财神1股，下余利银，东伙各分一半”。绥化的锦和盛药店采取的就是财股人股两者所占比例各半的分配方式。
（3）其他钱、人股份的分配方法。在此仅举2例：一是四川著名的百货企业宝元通公司，盈余分配先是采取三、三、二、二制，即20%股东红利、30%职工酬金、20%公积金、20%社会事业费。1946年改为5%特别公积金、35%股东红利、35%职工酬金、5%职工福利费、20%社会事业费。二是河南开封的葆予堂药店在全盛时期采取钱十公积金四员工二的办法进行利润分红，即红利分16份，东家分10份；企业留公积金4份，职工分配2份。东家坐吃红利，每年净拿总投资的两倍以上。
3．参与企业其他利益的分配。北京东来顺饭庄的股东丁德山一家，与职工一起分配顾客给的小费，而且所拿数目不少。他兄弟三人和职工一样，各分一分二厘五；此外，还要提半分给家属，丁的一个独身女儿也要另提半分。
4．名目繁多的常年支取。在个别企业中（一般是家族式的企业），股东不按经济规律办事，采用不合理的分配办法，任意开列名目，常年支取资金，造成管理不善，其结果是导致企业衰落。安徽著名的商号――胡开文墨店，历史上曾经发生过家族内的各房股东都到店内支取钱款、任意花费的问题，险些造成企业倒闭。湖南常德聂振茂药号在民国初年至抗日战争的一段时期，48户股东的分配项目有：（1）生活费，凡年满16岁的男丁，每年按季领取生活费，全年所发金额在12000元至14000元之间；（2）月规钱,股东的日常零星开支，全年支出在8000多元以上；（3）年终分红,在各地药号年终结算的总纯利中提取10％作为股东红利,全体股东每年分得红利约2万元，以48户平均，每户可得400多元。（4）教育经费，股东子弟入家乡学校，除10元学费自己缴纳外，膳食、制服、课本等一切文具均由学校供给，学校全年开支约5000元。此外，每年清明、冬至的祭典和4月18日的药王会朝拜宴席要花费两三千元。
从以上股东利益分配的状况可以看出，近代商业企业的管理处于新旧交替的过程中。但是，一些遗存的陋规和出现的不规范行为已经引起了企业股东和管理者的重视，有的还制订了相应的制约措施。从开业于明代永乐年间的北京万全堂药铺全体股东于1895年签定的一份合同中就可以发现这种变化。合同内容不仅写明了每位股东的出资额，还规定股东在店中支取资金不得超过六厘；东伙用药按门市价格付钱；二年一合账，务须东家来铺，以便稽查一切，每家来往的盘费银五十两。如不遇账期分厘不给，若一家人来铺，来往费银也一样只给银五十两；凡出资者，各执合同一本，作为执照，不准用此合同借贷、质押，如果发生此类事件，此合同作为废纸无用，并集体共同抵制，不准故违。
二．经理
经理是商业企业的实际经营者，旧时多称为掌柜。1914年民国政府公布的《商人通例》将商号的员工称为商业使用人，其定义为“从属于商业主人”、“助其营业者”。以现代企业管理的理念划分，经理阶层是企业员工的一部分，但其本质特征是股东的人。
近代中国商业企业的经理大致可以分为三种类型：第一种是自东自掌型，即经理由出资人自任，如瑞蚨祥绸布店的东家孟雒川就长期亲自主持企业的经营。第二种类型习惯称为领东掌柜，他们虽然没有实际出资，但一般是从企业成立之初就与股东定有文字或口头契约，领取了股东的资本创办和管理企业。这类经理人按传统一般不能辞退，其职务是终身的，有的甚至是世袭的。北京的万全堂药铺明文规定，经理70岁后，准其告老，每年支给银200两。若70岁以下者，仍按照原来的规定，若百年以后，照告老之薪金原数留三账（三个结账分红期），同中议定，不得更改。第三种是随着时代的进步越来越多地出现的职业经理人，俗称“水牌掌柜”，由东家挑选、任用，负责管理店务，水牌之称是形容其流动性。例如20世纪后北京祥的股东和经理们之间一般都不订立契约或合同，店东只要认为经理不适合再经营企业就可以随时辞退，反之经理也可自由辞职。
由于经理的特殊地位，其利益分配方式也与一般员工有所不同。
1．吃股。即以人力入股，又称人身顶股制、顶身股制，就是只出力不出钱的高级职员，以自己的人力股与拥有银股但不参与企业经营的股东一起参与企业的分红。出资者在出资开设商号时，对其聘请的经理事先说明享有顶身股若干，双方以合同的形式规定下来。顶身股与正式出资的钱股是有区别的，顶身股涉及的主要是利润的分配。由于是一种约定俗成的制度，所以顶身股的数量和比例各地、各行、各号不一。
据记载晋商是最早采用人身顶股制的，山西广升聚药店经理享有人力股，企业3年或5年分配一次红利，叫做“开账”。经理由人力股1厘顶起，然后每开一次账提升一次，但最高不得超过1分（即所得一份）。顶身股制度在当时的很多企业中实行，既使在那些开业时间很长的老商号里也都采用了这种分配制度。北京的万全堂药店1899年联合另外三个堂号合开京都恒兴公纸马油盐店时，作为大股东的万全堂同意在这家商号实行钱股与人股相结合的分股合伙制度。北京四湖营绣货庄的分红待遇是：经理与财股并一起分配红利。股东的全部投资为财股十分，经理为人力股一分，永久不变。绥化锦和盛药店经理的股份也称“身股”或“英雄股”，经理没有薪金，和财股一起3年分一次红，平时需要钱可以借支，但不许多借。掌柜的分为大掌柜、二掌柜、三掌柜，所顶的人股分别是50％、30％和20％。
顶身股制度能促使企业的经营者精心管理，是资方采取的稳妥、保险的获利方法。吃股的经理基本上是在规模比较大或经营状况比较好的企业，一般收入很高。天津正兴德茶庄的经理穆亚田，吃股7厘5，1936年分得了22250元。北京瑞蚨祥的“总理”吃股，年收入可达3200匹布。
2．工资加分红。近代许多企业实行纯粹的工资制度，如创始于1637年的汉口叶开泰中药店就规定企业经理月薪为100元。但实行工资制的经理有的也参与年终或几年一次的红利分配。例如天津的德和木号规定从业职工一律不持股份，以月薪加馈送并以馈送为主的形式进行分配。20世纪20年代时副经理月薪为30元，年终馈送可得3000元；驻外地的经理可得月薪20元，馈送2000元。
三．店员
店员是企业中的雇佣劳动者，旧时又称为伙计，商号根据他们在经营活动中所处的地位与工种大体上分为高级职员、营业员、司务不同的等级。
旧时，店员在一些较大型的商业企业中被分为外伙计与内伙计两类，以示关系的亲疏和地位的高低。外伙计是纯粹的雇佣劳动者，他们随时都有可能与企业解除雇佣关系。内伙计虽然也是雇佣劳动者，但由于他们不是本商号学徒出身就是与店主有乡土的关联，有被逐级提升的机会，于是地位也不一样。这方面最典型的例子是北京的瑞蚨祥绸布店，企业中内伙计和外伙计界限十分清楚。外伙计在进店雇用时双方商定工资数目，无论是“东辞伙，伙辞东”，在解除雇佣关系时不需要明确讲出理由。
近代中国商业企业中店员劳动所得的形式十分复杂。
1．工资。店员的工资分配方法真可以说是五花八门。
（1）半个月发1次薪金。天津隆顺榕药庄职工的工资每月发二次，按农历计算(初二、十六），视工作情况逐年增加。外聘人员（由外店聘用的）称为“同事”，能担当一面工作的称”大同事”，一般的称“小同事”。“大同事”比“小同事”工资约高1倍。在他号学徒期未满来隆顺榕工作者称“半师半友”，其待遇比本店学徒略高（馈送高些），但也须满二年后定薪。本号的小股经理待遇略高于外来的“大同事”，大股经理比小股经理高1倍。
（2）月薪。根据在店工龄与实际表现或建立雇佣关系时互相约定的数目，按月发给固定工资。北京鹤年堂药铺的职工工资分为15元、10元、8元、6元、5元、4元、3元、2元、l元共9等（l元工资仅限于1年工龄的）。瑞蚨祥绸布店的内伙计实行年薪制，外伙计采取后发薪的月薪制，最低6元，最高12元。北京的西湖营绣货庄店员是固定工资，每月少则五六元，一般15元，最多20元。当时都是使用银元，按月付给。河北保定万宝堂，账房的主事先生（总会计）、柜头、制药师傅等每月工资最高不得超过15元，一般伙计（职工）按能力大小每月工资3～8元不等，最低l～2元。北京裕兴昌估衣铺从业人员月工薪从4元起，最高9元钱。大华百货公司进店一年后称售货员，工资为10元。以后每年都要增加一次工资，调资幅度为1～5元，每人各不相同。工资增加多少，主要依据个人一年来的工作表现而定。
（3）年薪。企业按年度发给员工工资。瑞蚨祥绸布店的内伙计和后司都是采取年薪制，在“七七”事变前最低20元，一般50至60元，最高80至120元。绥化锦和盛药店的店员工资分为若干等级，“三掌柜”由于不能顶人股所以领取工资，1年80元左右，在当地来说是相当高的；次1档的1年在70元左右，一般店员40－60元。
（4）一年发14个月的工资。武汉金同仁药店职工的薪资不多，但在6月炎暑和腊月严寒的两个月里薪资加倍。
2．按销货额提成。北京鹤年堂药店的售药先生是按各自的销货款额提取薪俸的，如售丸药的提7％，售水药的提14％，售参茸的提5％等，个别售药先生每月的收入比经理还多，这实际上是用多售多分、少售少分的办法来鼓励多销售。北京蔬菜行业的店员多系临时雇用，平均每家大约雇用15人，这些被临时雇用的人员，工资无固定数目，多按每日收入提成支给，各有等差。长沙劳九芝堂药铺抗日战争胜利后，工资改为按日分账提成制，即在每日营业额中提出15％作工资，使工资额同营业额联系起来，职工所得随着营业和商品售价的升降而浮动。每届年终从盈余中提出20％奖给职工，每人所得大约相当于全年工资的总额。
3．年终馈送。哈尔滨同记商业集团，把旧店铺的“份子制”改为“薪金分红制”，盈余按“东六西（西为劳方，相对于东方的称呼）四”的比例进行分红，凡月薪15元以上的职员，都可以按薪水的多少分到红利。北京瑞蚨祥的店员年终都有馈送，一般按底薪的30％至50％发给。北武汉金同仁药店年终按营业情况结算分红，其中的10％分给职工。北京大华百货公司对职工的奖励主要靠年终分红，也叫馈送。每年企业的赢利在完税和提取公积金后，股东和商店职工按55：45的比例进行分配。店员得到分红多少，主要看每个人的工作表现。北京的东来顺饭庄对于那些比较有手艺的职工，如灶头、堂头、案头、柜头等，每到年终结账后都分别酌量“馈送”几十元到百余元不等，各人对于所得，都严守秘密。北京稻香村食品店年终结账后，提出一小部分利润给职工作“花红”，并由经理亲手单独发给个人，给谁多少钱互不通气，让每个人都感到多给了自己。北京六合粮店的店员年底结账时每个人可得六七十元至百元的“馈送”。绥化锦和盛药店的店员每年的正月十五发奖金，称为“插花”，但不是一年一发，由账房先生公布账目，先记在账上，等到三年统一结账时发给。
4.资金入股参与分红。山西曲沃乾育昶药店规定，凡店内人员挣下钱不使用者，可以入股。这样，既可增加资金扩大经营，又可调动人的积极性。当时全药店有40多份股，其中有十几份是店员的钱股。哈尔滨的同记改为股份有限公司以后，把120多名高级职员都接纳为股东。
5．顶身股制。有些商号在普通职工中也实行顶身股制度，一般规定是在进入企业多少年后，本人没有什么过失，由经理推荐，经众股东认可，即可将其姓名登记在万金账上，并写明从何时起顶身股若干，就算有了该商号的股份。北京四湖营绣货庄的店员也有按人力股分配红利的权利，但须在三年一期结算账目的“账会”上由经理介绍各人的表现情况，征得股东同意后才能获得。瑞蚨祥绸布店中那些来自山东章，、与店主和经理有着师徒关系的内伙计，虽然承担的劳动量有时会繁重一些，平时的工资收入也不高，但他们如果有出色的业绩，今后就可能成为经理与吃股人。经过“记名”后的内伙计，就开始“开股”，不发工资只参加企业的红利分配，享有1厘左右的股份。天津谦祥益绸布店规定，凡有功于“号”者可以提拔为“吃股掌柜的”，不仅年终可以按股分红，而且儿子长大成人可以入号学买卖。
6．其他待遇：
（1）小费。北京的东来顺饭庄对待店内雇用的职工，除了吃饭以外，没有固定工资，每月把顾客所给的小费结算后给职工、徒工分派，算是工资。
（2）津贴和实物。四川宝元通给员工发衣服及生活日用品，家属宿舍不收房租、水电费，在企业的医务室免费医疗。河北正定县济和堂药店店员理发、洗澡每月每人由企业支付铜元60枚（合当时1角5分）。长沙劳九芝堂药铺福利项目多，发给职工理发费、饮食费、加菜津贴、香烟、草纸、茶叶、肥皂、全勤奖（一个月不请假的发奖金1元）、压岁钱、医药费（每月2元）等等。天津谦祥益绸布庄年终时给每个职工分几十斤5尺以下的布头。
（3）奖金。上海永安公司除了固定的月工资之外，还有各种名目的不固定货币工资。如夜里加班加点的“夜工钱”、销货金额达到一定数量可以提取的“生意奖金”、假日不休息的”补工”钱，以及“年赏’、“花红”。湖北汉口的叶开泰中药店五、八节期有奖金。
（4）购买打折商品。瑞蚨祥的职工可以在企业“用货”（买布），按实际尺寸打七扣，年终用货金额不超过10元打九扣，超过十元的不扣。
（5）获得假期并享受探亲路费。长沙劳九芝堂药铺职工在店工作时间满3年的，可以一次给假三个月回乡探亲，工资照发；但必须在三年中没有请过假才可以得到这种待遇。瑞蚨祥的职工每年回老家探亲一次，假期50天，按路途远近付给路费，山东的30元，河北省的6至10元不等，大致相当于往返车船费。
（6）零用钱。北京鹤年堂药铺的职工在工资之外还有一些零钱，即根据每月销售额提成，全体职工共提14％，然后分成几等发放。
四、学徒
在商业企业中，学徒的身份地位都是最低下的，在刚刚进入企业的1――2年内，大多数都不能学到什么真正的技艺，只是在店内做些杂事，有的甚至是帮助店主干家务，所以基本上得不到货币分配。但在有的企业中，特别是那些规模相对较大的企业为了更好地管理徒工，学徒有时也有些微薄的资金收入。对于学徒来说，只能说是得到些基本的生活待遇。
1.管吃住，无工资。一般的商业企业，学徒期间（通常是3年零1节）除供给伙食以外，几乎没有其他收入。北京六合粮店，对学徒是管吃饭、住宿，衣服、被褥由家里自备，没有工钱，每月只给很少的零用金。北京四湖营绣货庄的学徒三年无工资，学徒期满后一次给予五六十元的生活照顾。山西广升聚药店按晋省商业惯例，学徒进号，三年内无工资，只供食宿。
2．吃红账。有的企业为了使学徒的工作积极性得到充分的发挥，创立了“奖勤罚懒”考察业绩的“吃红账”管理方法。长春的世一堂药店在学徒入店以后，就为其设立一本红账，记载此人今后的一切功过行为及经济往来，到企业结账分红时凭此决定每人数目的多寡。
3.参与加工费和小费的分配。开封葆予堂药店学徒期内没有工资收入，学徒期为五年，四年学徒一年效劳，较其他药店多给东家效劳一年。但其在学徒期内能得到店内代客加工、研粉、做丸等小料加工费的分配。北京东来顺饭庄的徒工和经理店员一样，每月可以分得顾客所给的小费。
4．发给基本生活所需的零用钱。北京六合粮店的学徒每月可以得到很少的零用金。开封葆予堂药店每年春节发给学徒6块银元的鞋袜费。
5.微薄的工资。也有极其少数的企业发给学徒工资。绥化锦和盛药店徒工发给工资，第一年12元，第二年20元，第三年30元。
