核心竞争力风险范例(12篇)

核心竞争力风险范文

加快构建商业银行核心竞争力的战略意义

近年来，我国商业银行的经营环境正在发生深刻而重大的变化。银行市场结构的快速演变，加大了银行业务拓展的难度，也加速了银行新增利润的分化；金融游戏规则的剧变，对银行传统的盈利模式提出严峻挑战；社会需求结构的升级，对银行传统、单一的业务结构带来巨大冲击。在这种背景下，能否加快构建核心竞争力，不仅关系到商业银行自身的发展，而且事关我国宏观经济金融运行。

参与全球化金融竞争的迫切要求

随着金融对外开放的纵深推进，以及外资银行的纷纷涌入，国内银行业市场上的国际化竞争态势日益凸现。与外资银行特别是发达国家(地区)的银行相比，国内银行还存在很大的差距。比如，在一级资本利润率方面，英国《银行家》杂志1000家大银行平均为19.9%，美国的银行平均为26.3%，而国内银行平均仅为16.0%；在资产收益率方面，1000家大银行平均为0.90%，而国内银行仅为0.59%；在一级资本充足率方面，1000家大银行平均为4.53%，而国内的19家大银行平均仅为3.74%；在不良贷款率方面，美国、欧盟的银行平均为0.79%和0.90%，国内的银行则在10%左右。这些数据对比表明，国内商业银行的国际竞争力还相对较弱，在金融对外全面开放后，如果不能迅速提升国际竞争力，那么，我们的未来发展将会陷于被动。

积极适应社会需求变化的必然选择

随着市场经济的快速发展，近些年我国社会金融需求发生了很大变化：居民财富管理需求日益增长；消费信贷需求快速增长；企业理财需求日益高涨；中小企业快速发展，对银行融资服务、产品创新和理财顾问等业务的要求越来越强烈。面对社会需求的巨大变化，以及由此带来的新利润增长点，商业银行只有增强自身的市场反应能力、业务创新能力和风险管理能力，进而全面提升自身的核心竞争能力，才能够赢得市场和客户。

有效应对金融制度变迁的战略举措

随着金融体制改革的深度不断加强和进程的日益加快，国内金融制度环境发生了很大变化，商业银行经营管理面临的压力也越来越大。比如，随着利率市场化和汇率改革进程的进一步加快，国内银行面临的风险已经从过去单一的信用风险，扩展到包括信用风险、市场风险、操作风险等在内的多种风险。商业银行能否在控制住信用风险的同时，对我们管理经验不足的市场风险进行有效掌控，对我们的产品定价能力和风险管理能力提出了新的考验。再比如，随着短期融资券、资产支持票据等直接融资工具的快速发展，以及多层次金融市场体系的构建，金融脱媒对商业银行的资产业务造成了巨大冲击。在这种情况下，能否变革银行传统的经营管理观念与模式，能否实现业务结构和客户结构的顺利调整，直接关系到银行市场竞争力的提升。此外，随着监管当局的监管理念、手段、技术等不断向国际靠拢，国内银行面临的规则约束日趋刚性。如何适应新的监管要求，如何实现规模扩张型向价值效益型发展模式的转变，是国内商业银行进一步构筑核心竞争力必须回答的现实课题。

我国商业银行构建核心竞争力的努力方向

现代企业理论表明，作为企业获取长期竞争优势的源泉，核心竞争力的形成是一个系统过程，它涉及到制度建设、产品创新、技术水平、人才素质等多方面的因素，而不是某一种因素简单作用的结果。而且，不同的行业和企业，由于经营对象和性质不同，核心竞争力的内涵和表现形式存在较大差异。着眼于我国商业银行所处的转轨阶段以及商业银行的内在本质特征，构建我国商业银行核心竞争力，应该着重从制度创新能力、服务供给能力、风险管理能力、技术应用能力和人才凝聚能力等五个方面构筑核心竞争力。

以完善公司治理为核心，努力提升制度创新能力

制度创新是组织创新、产品创新、技术创新的基础，是企业成长的保障。从商业银行发展的历史看，大型现代商业银行的崛起与发展，与现代企业制度的产生和发展高度相关。提升制度创新力，是构建我国商业银行核心竞争力的前提条件。

对于处于转轨时期的中国商业银行而言，提升制度创新力，核心问题是要不断完善公司治理结构，加快建设现代金融企业制度。一是要通过引进战略投资者、股份制改造、重组上市等途径，加快银行产权制度改革，形成多元化的产权结构；二是健全董事会及其各专门委员会功能，强化监事会职能，在股东与经营者之间形成一种相互独立、相互协调而又相互制衡的关系；三是实施股票期权、员工持股等长期激励手段，塑造银行管理层和员工的长期、理；四是强化信息披露机制，充分发挥外部治理机制的作用。

以价值创新为重点，努力提升服务供给能力

价值创新是企业竞争的一个新理念，它不是通过单纯提高产品和服务的技术竞争力，而是通过为客户创造更多的价值来争取客户，赢得竞争。作为服务业，银行业内的竞争实质上就是服务能力的竞争，而服务能力的强弱，集中体现在银行提供的产品和服务能否给客户增加价值。

增加客户价值，提升服务供给能力，一要树立服务理念，建设良好的服务文化，通过不断地创造客户满意的服务需求来赢得客户，赢得市场，使银行获得永不衰竭的发展动力；二是要进行持续的产品创新，能够为客户量身定做个性化产品；三是要以市场细分为起点，通过差异化的产品、优质化的服务、多元化的渠道以及现代化的手段为客户提供更全面、更快捷和价值更高的服务。

以全面风险管理为目标，努力提升风险管理能力

从现代商业银行的发展趋势看，提升银行的风险管理能力，着重需要构建起以RAROC为核心的全面风险管理体系。20世纪80年代以来，随着银行业竞争的加剧、存贷利差的变窄、衍生金融工具被广泛使用，特别是金融自由化浪潮的兴起，商业银行面临的风险呈现出多样化、复杂化、全球化的趋势。以《新巴塞尔资本协议》征求意见稿的公布为标志，现代商业银行风险管理由传统的以信用风险管理为主导转向信用风险、市场风险、操作风险并重，并引起了银行的组织体系、管理流程和业务流程的再造。

在这种背景下，国内银行要牢固树立全面风险观念，学习、借鉴和掌握现代商业银行风险管理技术的最新发展成果，在准确量化风险的基础上，以产品的风险定价覆盖银行预期损失，以经过科学计量的经济资本覆盖银行非预期损失，对信用风险、市场风险、操作风险三大风险进行全面管理，逐步建立与国际接轨的全面风险管理体系。

以信息系统建设为中心，努力提升技术应用能力

在信息化生存时代，银行的产品创新、数据处理、业务操作以及管理决策，任何环节都离不开信息技术的强力支撑，信息技术的应用能力和系统开发能力是决定银行竞争能力和经营成败的关键因素。从国际银行业信息化建设的经验看，提升银行技术应用能力，重点是强化银行的信息系统建设。通过建立完善的资产负债管理系统、科学的风险管理系统、先进的客户关系管理系统、有效的成本核算系统、高效率的操作服务系统，为商业银行提高产品创新能力，提升服务效率和增强决策的科学性奠定坚实的技术基础。

以培养高层次人才为基点，努力提升人力资源管理能力

银行经营环境的变化、服务功能的拓展以及经营模式的转变，对银行的人才素质提出了更新、更高的要求，人力资源管理能力能否适应这些变化，直接决定着商业银行未来的竞争和发展。目前，我国商业银行高层次的管理人才和专业技术人才相对比较缺乏，人力资源开发和管理的水平还不能适应银行国际化竞争和国际化发展的需要。随着金融全面开放的到来，国内银行必须以更高、更远的视野，抓紧制定国际化人才引进和培养战略，通过自主培养与外部引进相结合的方式，建设一支国际化、专业化的高素质人才队伍。

商业银行构建核心竞争力的策略

在金融即将全面开放的新形势下，如何进一步巩固和提升市场竞争能力，不断增强未来经营发展优势，国内商业银行必须认真关注和深入思考。我们认为，在策略上做出以下安排是非常现实的。

颠覆传统理念

由于历史和实践的局限性，我们对现代商业银行运营发展规律的认识还很不充分，传统的经营管理理念和经营模式还在一定程度上支配着我们的经营行为，如果不创造性地破坏、革命性地扬弃那些传统的理念和模式，就谈不上核心竞争力的构建。从招商银行的实践看，未来一段时间必须努力实现“十变”。通过“十变”，创新确立全新的经营发展模式。这“十变”就是，在发展模式上，变规模导向为价值导向；在考核评价标准上，变账面利润为经济利润；在营销方式上，变粗放营销为精准营销；在客户选择上，变以大论优为以质论优；在风险管理上，变控制风险为管理风险；在收入结构上，变单一盈利为多元盈利；在产品定价上，变被动定价为主动定价；在资产负债管理上，变比例管理为资本管理；在组织架构上，变部门银行为流程银行；在内部联动上，变行政调节为利益调节。

调整经营结构

战略转型是国内商业银行面临的共同主题。我们认为，要成功实现经营战略转型，切入点就是要大力调整经营结构，调整的重点是抓住四个方面。一是资产结构调整。在总资产中，逐步降低信贷资产的比重，适当提高本外币债券投资的比重；在信贷资产中，逐步降低一般性贷款的比重，不断提高票据贴现的比重；在一般性贷款中，适当降低对公贷款比重，逐步提高个人信贷比重；在对公贷款中，逐步提高贸易融资比重。二是负债结构调整。积极发行一定量的金融债，提高主动负债的比重，以增强对负债的整体调控能力。三是客户结构调整。努力实现从以大客户为主的客户结构向大中小型客户并重的客户结构转变。四是收入结构调整。努力提高对私业务收入的比重和非利差收入的比重，形成批发业务和零售业务、利息收入和中间业务并重发展的盈利模式。

推进综合经营

随着金融业的全面开放，我国金融业实行综合化经营，已是大势所趋。商业银行应该在法律、政策许可的框架内和在监管当局的大力支持下，以金融创新为动力，在综合化经营发展方面积极探索。目前可以着手以下几个方面的工作：一是进一步加强和非银行金融机构的合作，开展交叉销售，积极创新跨市场、复合性的金融产品；二是以资本市场为平台，推出更多的商业银行的产品，如信贷资产证券化、主动负债、资产支持票据等；三是努力办好基金管理公司；四是在政策许可的条件下探索建立银行保险、银行信托等组织体系。

改革组织体制

借鉴国外现代商业银行经验，运用流程银行的思路，分业务条线构建垂直化、扁平化、专业化的组织架构，实行业务条线管理和分行区域管理相结合的矩阵式管理体制，是组织体制改革的基本方向。目前国内大多数银行正在按照“流程银行”的思路和事业部制模式改革自己的组织体制，有的银行已取得初步成效，这项工作应进一步积极稳妥地向前推进。

提升管理技术

加快推进管理国际化进程，特别是加快促进管理的方法和技术向国际优秀银行靠拢，是商业银行提升国际竞争力的关键。从招商银行的实践看，提升管理技术应当加快国际先进银行的管理技术和工具的运用，在全面推广应用财务成本核算系统、资金转移定价系统、债项评级系统、客户信用评级系统等现代管理信息系统的基础上，建立健全以经过风险调整的资本回报率（RAROC）、经济增加值（EVA）为核心的经营业绩评价体系，以及科学的经济资本分配机制，进而强化资本覆盖风险以及资本回报约束的经营理念，引导经济资源合理流动和优化配置，促进风险调整后的收益最大化。同时，要加强数据仓库建设，完善数据仓库信息内容，为各种管理信息系统的有效利用提供必要的数据支持。

实施人才战略

核心竞争力风险范文1篇2

关键词：中小企业核心竞争力商业银行

中图分类号:F830文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）06-029-02

近年来，中小企业迅速发展，在整个金融市场中的重要地位日趋显现。而且，伴随着金融市场多种市场主体的竞争不断升级，发展中小企业业务、创新金融服务、抢占中小企业金融服务市场，成为众多商业银行的现实选择。与此同时，基于推动经济发展方式转变、改善民生等方面的考虑，国家不断引导银行业金融机构将信贷资金更多投向中小企业，并通过小企业贷款业务指导、“六项机制”建设、“四单”原则考察等，为商业银行中小企业业务提供及时、有效的政策支持。如此，越来越多的银行业金融机构调整发展战略和市场定位，积极转变经营理念，加强中小企业金融服务建设，打造自身的中小企业金融服务特色和品牌优势。相关统计显示，80%的银行家选择中小企业业务作为未来公司业务的发展重点。那么，如何在中小企业金融服务市场占据竞争主动权？成长为强势市场主体？这个问题的关键在于中小企业业务核心竞争力的打造。

一、核心竞争力理论观点

（一）核心竞争力的理解

核心竞争力，这个概念出现于1990年，由美国著名学者Prahalad和英国学者Hamel共同提出（Hamel、Prahalad，1990）。他们认为核心竞争力，是企业长时期形成的、蕴涵于企业内质中的、独具的、并使企业长时间内在竞争的环境中能够取得主动的核心能力，可有力支持企业向更有发展空间的新业务领域拓展。此概念突出强调两点：“长时间内主动的能力”、“支持企业向更有发展空间的领域拓展”。可见，核心竞争力理论的出现，使传统的对企业短期性资源优化配置能力的研究，延伸到对企业的长期性资源优化配置能力和企业可持续发展能力的研究，具有很强的实践意义。综上，简单地说，核心竞争力是企业所拥有的一种独特的资源或者能力，而这种资源或能力能够为企业带来长久的竞争优势。

（二）核心竞争力的特征

1.增值性。核心竞争力对于实现客户看重的价值需要能够作出显著的贡献，给客户带来独特的价值和利益，如显著地降低成本、提高产品质量、提高服务效率，以及客户满意度主观效用的大幅增加等，也就是能够为用户提供根本性的好处或用处。

2.领先性。领先性表现在三个方面：企业所特有的；不易被竞争对手模仿的；能够较大程度地满足客户的需要，不仅是当前的需要而且包括未来潜在的需要。如果竞争对手也有或者易被模仿，则不是核心竞争力，无法给企业创造较大和持续的竞争优势。

3.延展性。核心竞争力能够应用于多种产品或服务领域，而非局限于某一种产品和服务。通过核心竞争力在新领域的积极运用可为企业不断创造新的利润点。正因于此，核心竞争力更是一种“通用”的技术专长，其胜利意义远超出单个最终产品的胜利。某项竞争力在某项业务中可能是核心的，因为它通过了顾客价值和领先性的检验，然而，从整个公司的观点出发假如该项竞争力不能衍生出新的产品市场，则它就不是核心竞争力。

4.强化性。虽然核心竞争力是支撑企业长期发展的动力，但它也不是一成不变的。由于竞争的存在，竞争对手会竭力弥补自身的不足，赶超对方，要在激烈的竞争中维持长期稳定的优势，必须对核心竞争力不断地创新、发展和培育，持续地进行自我强化。

5.整合性。核心竞争力是多个技能、技术、管理能力的有机整合，单个技能、技术的强大都不足以成为核心竞争力。多个能力相互联系，相互依托，形成合力，并在向顾客提品或服务的过程中，体现出相对于竞争对手的显著优越性。正因为它是企业跨部门人员通过不断学习、获得知识和运用知识而形成的整合知识和技能，核心竞争力才不容易被竞争对手模仿或复制。

可见，核心竞争力与竞争力有着显著的区别。核心竞争力是处于企业核心地位的、影响全局的竞争力。有核心竞争力的企业，一般都有较强的竞争力；而有竞争力的企业，不一定具有核心竞争力。有竞争力的企业在市场上获得竞争优势，而核心竞争力是企业持续竞争优势的重要来源。

二、打造商业银行中小企业业务核心竞争力

（一）重要意义

商业银行服务中小企业不仅仅是服务社会、回馈社会、履行社会责任的表现，更是优化业务结构，开辟利润增长点的重要举措。商业银行从自身发展的角度出发，通过积极的创新服务，实现中小企业和银行共赢发展，其意义主要表现在以下几个方面：

1.促进战略发展调整。目前，我国银行业还没有完全摆脱粗放式经营，突出表现在仍然高度依靠赚取息差收入的“高风险、高耗能”型增长方式，大客户贷款的集中度偏高，经营发展失调，银行的经营发展迫切需要加以调整，发展中小企业金融业务对于商业银行有着重要的战略意义。随着市场竞争的加剧，大客户融资能力不断提高，直接融资渠道逐渐畅通，大客户贡献度下降速度加快，银行盈利空间逐步缩小。例如，短期融资市场的迅猛发展，使“金融脱媒”步伐加快，商业银行的传统信贷业务面临严峻考验。因此，在商业银行传统业务受到挑战的形势下，重视并发展中小企业客户的金融服务业务，可视为银行调整发展战略的一种选择（谢利，2008）。

2.增强市场竞争能力。银行同业目标市场趋同，激烈竞争导致银行在与大客户谈判中往往处于弱势地位，贷款议价能力不强，中间业务收益水平较低。迫于竞争压力，目前银行许多大客户的贷款利率在基准利率及以下，而对大客户的中间业务也往往因追求贷款利差而给与大幅优惠。在目前的企业群体中，中小企业最具活力，他们有着体制、机制、管理等方面的优势，特别是那些具有一定品牌形象及科技含量的企业，他们是商业银行优秀的目标客户。并且，目前商业银行对于中小企业客户贷款议价能力强，中间业务收益水平高，中小企业客户贡献度呈现逐步上升势态。当前中小企业贷款利率平均在基准利率上上浮，远高于其他贷款收益，就是一个简明生动的例子。因此，把中小企业作为基本客户群，能够伴随着中小企业的发展而扩大银行自身的业务，增强应对未来挑战的能力。

3.拓展发展空间、潜力。我国的中小企业数量占比高、经济贡献大、创新活力强，已成为推动中国经济社会发展的重要力量。然而，中小企业所获得的金融资源与其在国民经济和社会发展中的地位作用极不相称，并没有获得与大企业同等的融资待遇，相关统计表明，我国中小企业资金短缺高达70%左右，融资难问题已成为制约中小企业发展的首要瓶颈。实际上，随着外部环境的不断改善，我国中小企业迅猛发展，整体素质不断提高，一大批中小企业面临升级发展的极好时机，对各项金融服务的需求非常迫切，巨大的中小企业资源和业务发展空间有待商业银行进一步挖掘和拓展。

4.降低业务经营风险。随着商业银行的资本充足率和贷款约束持续加强（黄宪、吴克保，2009），银行资本管理趋向谨慎。如果商业银行贷款不断向大客户和某些行业集中，将造成银行贷款的集中度提高，导致贷款信用风险集中，形成较大的潜在损失。商业银行选择以中小企业为主要服务对象能更好地分散风险，有效降低银行信贷集中度；同时，由于中小企业客户的信贷需求大部分为短期信贷产品，创新适合中小企业特点的短期信贷产品，对于调整资产结构，降低资产负债错配风险有重要意义。中小企业金融服务创新将有力地推动银行在风险管理机制、制度以及技术方法上的一系列创新建设，提升银行风险管理能力，以满足银行发展和整体风险控制要求。

5.稳定长期利润增长。商业银行以中小企业为基本客户群，为其提供量身定制的金融服务，担任“雪中送炭”的角色。长期的业务合作，有利于促进形成稳定的依存关系，更容易培养起中小企业客户对商业银行的忠诚度。开发新客户与维系老客户在成本、收益的比较上，差别迥异。在金融市场竞争日趋激烈的情况下，建立长期客户关系，拥有一批忠诚客户，对商业银行的长远发展至关重要。

（二）实施途径

从本质上来说，中小企业金融服务是商业银行的创新业务种类。探讨商业银行中小企业业务核心竞争力这个问题，是因为核心竞争力的建立对于商业银行而言，比其他企业更为复杂和困难。首先，金融市场的一体化已经成为不可逆转的趋势，商业银行无法依靠市场的分割或垄断为基础来建立核心竞争力。其次，金融商品无法申请专利，而监管部门又要求金融产品相关信息要公开和透明，导致金融产品极其容易模仿和复制。可见，在中小企业金融服务市场竞争越来越激烈的今天，一个创新产品面市，很容易被竞争对手复制，单纯依靠产品难以取得长久的竞争优势。只有在管理理念、机制、体制设计等多个方面形成比较完整的体系，形成系统化的竞争优势，才能拥有真正的核心竞争力，这才是最难被复制的。具体的实施途径有：

1.转变战略发展观念。中小企业金融服务战略定位优势的保持，首先是彻底转变经营理念，深刻认识中小企业业务对于银行企业价值、竞争能力打造和战略发展的重要性，充分发挥主观能动性，变市场规避战略为市场领先战略。建立以客户为中心的战略营销观念，以中小企业客户需求为出发，这是中小企业业务核心竞争力打造的根本出发点。同时，要重视品牌建设，建立区别于竞争对手的鲜明的市场形象。

2.创新独立组织架构。据世界银行报告显示，91%的发展中国家银行以及90%的发达国家银行设立了专门的中小企业信贷部门（张涛，2009）。因此，我国商业银行要积极完善中小企业专营机构建设，建立以中小企业客户为中心的组织架构；并以银监会小企业六项机制建设为指导，制定专门的中小企业业务政策，在授权、核算、审批、激励、问责免责等政策上给予支持，避免中小企业业务资源受到大企业业务的侵占。进一步地，要保持专营机构在中小企业信息获取和传导方面的优势，将其作为核心竞争能力进行重点培育。

3.创新专业产品服务。加快中小企业业务品种的创新，通过开发新产品和对现有产品的整合打造多元化的产品体系，为中小企业客户提供综合化服务。同时，要尤其重视能够为银行带来中间业务收入的产品打造，这样既可以减少对规模有限的银行资本的占用，又可以有效控制业务风险。此外，根据营销组合理论，服务也是产品，尤其对于金融行业而言，专业化、标准化的服务能够为中小企业客户创造价值，形成银行的经营特色。

4.重视科技信息技术。先进、高效的信息技术中心，能够为业务发展创造很好的技术平台。商业银行要充分重视信息技术的功能，建立良好的业务发展硬件条件，科学积累信贷数据信息，为风险管理定量分析提供依据。同时，通过数据挖掘等计算机技术，再辅以外部数据的利用，可以帮助银行提高风险管理能力，实现全面风险管理。

5.实施客户满意策略。客户关系是中小企业业务开展的基础，在激烈的市场竞争中，避免客户流失的有效手段即是重视客户精细化管理。商业银行要充分发挥客户关系的信息优势（鲁丹、肖华荣，2008），通过行业细分、客户贡献细分、客户生命周期需求分析等形成客户细分依据，并在此基础上采取差别化的客户管理策略，实施针对性营销，进而开发客户潜在需求，实施客户满意策略。

[基金项目：本文得到中国博士后科学基金《基于数据挖掘的商业银行中小企业客户精细化管理研究》(No.20100480238)资助。]

参考文献：

1.HamelG.,PrahaladC.K.TheCoreCompetenceoftheCorporation.HarvardBusinessReview,1990(68)

2.黄宪,吴克保.我国商业银行对资本约束的敏感性研究――基于对中小企业信贷行为的实证分析.金融研究,2009(11)

3.鲁丹,肖华荣.银行市场竞争结构、信息生成和中小企业融资.金融研究,2008(5)

4.谢利.把握契机：商业银行重新定位中小企业战略.金融时报,2008.8.9

5.张涛.中小企业信贷融资的基本特点和我国的现状.中国金融,2009(21)

核心竞争力风险范文篇3

“核心竞争力”最早由两位美国企业几应战略管理学家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上提出来。他们认为，所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。它是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的和企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。它包括企业品牌优势的扩张、产品技术的创新、市场销售的拓展、人力资本的聚集、企业文化的感召、整体资产的增值以及对上述各类能力要素资源的整合和运用能力。它具有独特性和不可模仿性的特点。

保险企业是经营保险产品的特殊企业。从理论上讲，保险企业的核心竞争力的研究成为保险企业竞争能力研究和战略噶理论的重要内容；从实践上讲，保险企业的核心竞争力是针对保险企业的业务品种多元化和资产规模的过度扩张，强调以核心竞争力为导向重构保险业的发展策略，研究如何实现价值和利润的最大化。

保险企业的核心竞争力有不同于一般企业之处。首先，保险企业无法依靠市场的分割或垄断为基础建立核心竞争力。其次，保险商品无法申请专利，竞争对手是否推出这样的产品取决于对手的模仿能力和对产品市场前景的判断，产品创造价值的多少，不但取决于产品的设计，还取决于服务的构成及附加服务的质量，模仿者能够依靠更优质的服务来战胜创新者。以新产品为手段构建核心竞争力是不可靠的。第三，出于金融监管的考虑，监管部门会要求保险企业所提供的保险产品的相关信息要公开和透明，便于监管者和可二胡对该产品的掌握和批判，这同时也为竞争对手模仿带来便利条件。换句话说，在一个充分竞争的市场，保险产品与服务的竞争更多地体现为“品牌”的竞争。所以，保险企业的核心竞争力体现于对手所模仿和获得的素质。如独特的企业文化、服务体系、人力资源状况等方面。这些素质是创立“品牌”的条件，以此才能够形成保险企业强大的竞争力。就保险企业经营性质而言，其“核心竞争力”应表现在以下五个方面：强大的品牌塑造能力；适应市场细分的、定价定位合适的产品开发能力；完备的市场拓展体系与能力；灵活的市场反映和风险防范、控制、处理能力；强大的资金运用和增值能力。

二、加入WTO后我国保险中介机构面临的挑战与机遇

根据有关法律文件，在中国加入WTO五年，外资保险中介机构可以不再受中国合资公司的有关要求和限制。而我国保险中介市场发展严重滞后的现状是不争的事实，原本可以借鉴和效仿西方的发展模式，慢慢着力培育与发展，但在当今竞争日趋白热化，经济日趋全球化的开放浪潮冲击下，已不允许我们“而今迈步从头越”了，WTO虽然是一全球贸易组织，但其本质上的开发性决定其成为当今开放浪潮的先性者，必将对我国至今开放程度不高的保险失察功能产生前所未有的冲击，保险中介市场因发展滞后更是如此，对此必须要有清醒的认识，进而通过有所为来抵御和化解这种冲击。加入WTO后我国的保险中介机构面临的挑战主要表现在以下几方面：

（一）巨大的保险中介市场拱手相让。20世纪90年代，中国保险业以前所未有的速度迅猛发展，保险收入从1980年的6.2亿元人民币增加到2001年的2109.36亿元人民币，增长300多倍，近二十年的平均增长速度达36.7%，保险公司总资产3800多亿元，可见我国保险市场的容量是惊人的，而保险中介时常与保险市场的共生关系决定了保险中介市场容量也是颇为可观的，据统计，这种比重一般在15%左右，亦即每百元保费收入或赔付中将产生15万元左右的中介收入，据此推算，去年我国保费收入和赔付总计约为2700亿元左右，保险中介市场的收入大约应在400亿元左右，随着我国保险业的迅猛发展，保险中介收入还将不断增长，如此可观的市场“钱”景，理所当然吸引了众多外资保险中介机构以身试法，大量业务非法流向境外。而我国保险中介体系不健全，供给主体形式单一、结构失衡、数量匮乏等现状决定了保险中介市场无法如原保险市场般预先抢占大部分市场分额，建立一定的抵御力，整个保险中介市场如同不设防般，任由经WTO合法进入的众多外资保险史介机构长驱直入，市场将拱手相让。

（二）“以市场换技术与人才”的开放原则难以实现。加入WTO后，根据无歧视原则、国民待遇原则等要求，国内保险中介机构将逐失去保护伞，和外资保险中介机构处于同一起跑线上，但我国中介机构起步晚、规模小、经验少将导致其在竞争中处于绝对劣势，优胜劣汰，在市场上生存都很困难，更别说学习先进的管理技术和经营理念，恐怕到时“市场”、“技术”两头落空。

（三）保险中介人才将大量流失。由于我国保险中介发展滞后，中介人才教育也相对落后，造成目前专业保险中介人才奇缺，外资保险中介机构进入后，必将实行“本土化”策略，以丰厚的报酬与良好的发展前途广纳保险中介人才，其后果是本已稀缺的保险中介人才资源纷纷流向外资中介机构，对本已处于竞争劣势的内资保险中介机构来说无异于雪上加霜，形成恶性循环。在知识经济时代最关键的竞争是人才竞争，人才的流失如同人体“失血”般最具杀伤力，对这方面的冲击必须要有足够的认识和准备。

（四）对保险中介市场监管提出严峻挑战。目前我国保险中介市场由于主体单一，业务内容简单，因此只需运用一般金融监管手段便绰绰有余，譬如1999年经过一番专项清理整顿后，保险中介市场秩序明显好转，但加入WTO后，市场主体日益多元化，业务内容日趋丰富复杂，且外资保险中介机构所遵循的国际惯例肯定会与我国的国内法规条例相冲突，如何进行高效率低成本的监管，如何去协调规范创造出一个公平有序的竞争市场环境，对尚缺乏经验的保监会而言是一个新的研究课题。

加入WTO后我国保险中介机构的发展同样面临着机遇，随着保险公司数量的增加、险种的千差万别及一些险种费率市场化，经纪公司需求将会增大；外资保险公司大量进入我国市场，将需要更多的公司为其拓展业务；保险业务的增多，理赔业务将增加，公估公司前景光明。

第一、入世会促进中国保险企业加快现代化企业制度建设步伐，从而使保险中介机构的作用将日趋明显。

中国入世，保险业逐渐开放，意味着国际保险“巨无霸”的纷涌而至；它们的进入，必将带来先进的保险理念和科学的管理经验。国内的保险企业要想与这些国际保险企业有效抗争，必须首先建立现代化的企业制度，包括注重效益的管理模式。过去，中国保险企业自己养一批保险展业和理赔队伍，成本很高。而国际的通行做法是，企业和个人投保时不直接找保险公司，而是通过保险中介人。欧洲市场80%的商业保险是通过保险经纪人安排的。这样做的好处是，既避免了保险人与被保险人的直接利益冲突，也减轻了保险人的成本开支的压力。对保险人、被保险人及中介人都有好处。因此，中国入世，中国保险企业将会欢迎中介机构在保险产品的介入，保险中介的服务中介机构的作用将日趋明显。

第二、中国入世将拓展中介机构的生存空间。

保险观念和管理经验的引进，将促进中国保险业的发展。国外保险产品的开发不完全是保险公司开发，由保险主管部门认可。有关险种的费率制定也不是固定的和统一的，国外有些保险产品的开发是由保险人与中介机构之外的第三者（如保险服务公司）进行，由保险主管部门认可，有些是由保险人与中介人共同开发后在保险当局备案。有些高风险的产品和费率完全是由市场决定，只要保险人、保险中介人及被保险人达成一致合约，保险产品即行有效。中国入世，国际上的做法将逐步在中国推广。保险中介机构参与产品开发的愿望将会逐步实现。费率也将由市场决定，从而给中国保险中介机构留出更多的生存空间。

三、后WTO时代我国保险中介机构核心竞争力的培育建议及途径

（一）培育建议

与一般的企业一样，保险中介机构的竞争力也包括营销竞争力也包括营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力等，但这些只是保险中介机构某一方面的竞争力，而核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。按照笔者的理解，保险中介机构的核心竞争力的构成，最主要有三个部分：企业文化、服务体系和人力资源。其中，最基础的是企业文化，是良好的服务体系与良好的人力资源。最后依次是：完善的激励约束机制，完备的规章制度，具有市场竞争力的金融产品，牢固的客户群，稳定的市场等。

1、形成独特的企业文化传媒

独特的企业文化，是保险中介机构核心竞争力形成的首要条件。按照阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔的在《公司文化》中提出的企业文化五要素观点，企业文化包括：企业环境、价值观、英雄人物、礼节的仪式、文化网络等五项要素。其中价值观是组织的基本思想和信念，它们本身就形成了企业文化的核心。成功的保险中介机构的领导者应该根据企业所处的环境，提出明晰的价值观（信念），为全体干部员工提供共同的奋斗目标和日常行为的准则，并通过本企业英雄人物和传奇、仪式和典礼来维护和强化这种价值观。企业的成败往往也系于其干部员工能否识别、接受本组织的价值观并按之行动。如果企业能够作到这一点，那么它的企业文化必将是独特的，而这样的保险中介机构也将是很强竞争力的。这样的企业文化，借助保险中介机构的扁平化结构，还将促进保险中介机构形成富有竞争力的“学习型组织”。

2、独特的服务体系

保险中介机构有竞争力的服务体系的独特性应体现在两个方面：

一是模式独特。保险中介机构决策层次少，业务集中，决策效率高，同样的技术条件下业务调整速度快。因此，保险中介机构完全可以采取“灵活服务体系”。建立弹体系需要整合保险中介机构的业务流程。新的流程是：保险中介机构的对外营销人员发现市场需求——鉴别需求的经济价值——锁定客户——代客户提出业务需求——保险中介机构为客户研发新业务——整合业务流程（依照客户需要）——营销人员为客户提供服务并反馈客户信息——修订并提高业务水平。如此反复循环。营销人员“接单”，其他部门相当于“生产车间”，看单下料，以市场为导向进行“生产”，依照市场需求灵活调整“生产线”，提供个性化的服务。能够这样提品与服务的保险中介机构将是最有竞争力的保险中介机构。

二是包含着独特的企业文化。同样的服务模式，会因不同的企业文化而具有不同的个性，使顾客有不同的感受，从而决定是否使交易双方产生认同感而持久维持交易关系。保险中介机构的企业文化特征会渗透到服务的各个环节。好的企业文化的存在，将调动员工的积极性和创造性，增加组织的柔性，还能够弥补企业组织僵化的不足。服务体系运行中的缺陷也能够得到及时的纠正。这样，即便竞争对手建立起同样的服务体系，拥有独特企业文化的保险中介机构也会在相当长的时期内保持明显的竞争优势。

3、良好的人力资源开发

保险中介机构是人力资源密集型企业。人力资源的开发不是“以人为本”那么简单。保险中介机构的人力资源开发必须作到：一是要立足于企业文化建设，形成能够吸引人才、留住人才、发挥人才潜能的良好的企业文化氛围。二是要建立良好的激励与约束机制。在这样的机制中，核心是正确、透明的信息传递，从而能够科学公正地评判个人、部门及各管理层次的工作绩效，为优秀人才能力的发挥创造良好的企业层次的制度环境。并且能够及时公正地奖惩，注重奖惩的时效性。同时注意“放管结合”，给予创造性劳动以生存的空间。三是以现有人才为主，合理引进人才，积极进行人力资源开发。要打破常规，用人所长，鼓励创新，及时给予必要的待遇，引导各类人才将本职工作作为自己的事业。努力建立科学的、系统的人才评价与培训体系，提高各类人才的综合素质。其次，要合理引进人才，确定科学的人才选聘标准。引进人才的方针政策要和保险中介机构的长期发展结合起来。要有意识地将人力资源部门发展成为促进企业发展的战略性部门，做好人才资源开发的战略规划，并扎扎实实地落实。保险中介机构也可以考虑与地方高校建立人员培训与培养的广泛的联系，为企业的发展打下牢固的人才基础。此外，保险中介机构也要建立自己的研发部门，或与其他金融研究机构合作，随时跟踪和研究当前行业发展趋势、相关政策。基于这样的基础，逐步将保险中介机构建设成为富有竞争力的“知识密集型”企业。

（二）、我国保险中介机构培育核心竞争力的途径

1、提高领导者的核心竞争力意识。忽视核心竞争力最大的风险是无法自觉形成保险中介机构自己的核心。保险中介机构为保持核心竞争力的领先，就必须从其主观方面努力。而提高企业领导人特别是灵魂人物的核心竞争力意识是一种无意识的企业行为的结果。其培育的速度和强度同本企业有意识地塑造和提升行为的影响相比，要慢得多、弱得多。具有核心竞争力意识的企业领导人，都能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对保险中介机构的核心竞争力进行准确定位，塑造和提升核心竞争力意识，这是保险中介机构培育核心竞争力的一个首要条件。

核心竞争力风险范文1篇4

现阶段，我国企业国际化程度较低，暂时还不具备与国外大跨国公司直接竞争的能力。一方面，国外大跨国公司通过战略联盟方式进一步拉大了我国企业在规模、技术、产品等各方面与世界水平的差距，增加了我国产品输出的难度；另一方面，跨国公司在我国国内市场通过战略联盟与我国企业展开竞争，使我国企业在其最熟悉的国内市场面临巨大的威胁。因此，我国企业要适时地与国外公司建立各种形式的战略联盟，充分利用合作伙伴的资金、技术、管理、市场营销能力等资源，迅速增强自己的实力和竞争力，从而在全球市场获取一席之地。

企业国际战略联盟的风险分析

随着时间的推延，当国际战略联盟各成员方的贡献变得不平衡或联盟一方已经没有任何合适的资产和技能或其他资源可以用以贡献时，便会产生风险，使联盟的成员企业遭受损失，如失去核心竞争优势、被兼并等。企业国际战略联盟的风险主要表现在以下三个方面。

可能丧失核心竞争优势

国际战略联盟虽然不十分强调“强强”联合，但强调加盟企业必须具备自身的核心优势及与其它组织成员达到优势互补的目的。企业加入联盟组织后，在为了达到共同的目的的合作过程中，有可能无意地将自身的核心技术或市场知识转移给其它组织成员。而这些核心技术或市场知识正是企业在联盟前的竞争优势所在，是战略联盟形成的必要前提，是企业能与其它成员平起平坐的保证。因此，当企业的竞争优势完全丧失后，联盟也将解体。而当联盟解体后，成员间将展开新一轮的剧烈竞争，丧失核心竞争优势的企业极有可能在竞争中处于十分不利的位置，甚至成为其它企业兼并或收购的对象。

可能产生技术创新方向的偏离

有些企业加入联盟的真正目的并不在于联盟成功给它们带来的共同利益，它们加盟的目的在于借助联盟的技术优势去研究开发其他项目。如果一个联盟组织存在数个这种“同床异梦”的成员企业，那么它们将在联盟过程中将技术创新发展方向朝有利于自身的方向引导，从而使某些企业蒙受损失。

可能因文化差异导致联盟失败

当两个或两个以上具有不同文化背景的企业进行联盟时，便会产生一定程度的文化摩擦。这种文化摩擦常常表现为企业组织和员工行为相互之间的冲突。文化冲突的化解必须花费很高的协调成本和妥协成本。而当这种文化冲突无法协调时，一些企业很有可能不得已退出联盟，使得联盟分裂，导致联盟企业蒙受损失。

企业国际战略联盟的风险防范模型

上述种种风险已成为企业加盟国际战略联盟的极大障碍，也是企业国际战略联盟失败的主要原因。美国麦肯锡咨询公司发现技术开发战略联盟的失败率是50%。

如何有效地进行风险防范已成为国际战略联盟企业的核心问题。我们认为企业可以通过风险防范模型与风险防范体系，动态、系统、有效地进行风险防范。

风险防范模型

有效的战略联盟必须在联盟的形成、运行直至解体的每一阶段采取有效的防范措施。组建国际战略联盟时，企业应注意挑选合适的联盟伙伴，选择理想的合作模式，并建立国际战略联盟风险防范体系；在战略联盟的运行中，应注意协调联盟成员的目标，合理进行信息和技术的流动与控制；联盟的解体应该在有计划的退出战略下发生，做到无痛终止。据此，我们建立企业国际战略联盟风险防范模型，如图1所示。

联盟各阶段风险防范的重点

初始阶段：明确企业核心竞争优势、研究和部署联盟的战略重点。

明确企业核心竞争优势行业与市场条件的变化会影响企业核心竞争优势，特别是行业特征、竞争强度，技术先进性、产品生命周期和市场信息等。企业加入联盟的动因主要有：获取规模经济效应、进入区域经济集团市场、降低高新技术产品的R&D成本、提高企业的国际市场竞争力等。在组建战略联盟前，企业应分析所在的行业与市场条件、竞争与技术优势，结合加入联盟的动因，明确自身是否具备核心竞争优势。

研究和部署联盟的战略重点

各国的市场层次和技术档次差异很大，因而向外开拓要根据自身的发展水平与战略目标，结合当地生产力的发展情况（市场规模、人均收入、需求档次等）确定与不同国家的合作重点。

形成阶段：挑选合适的联盟伙伴、选择理想的合作模式。一旦做出国际战略联盟的选择，就进入联盟形成的实质性阶段。这时，要考虑选择谁为合作伙伴、什么样的联盟类型适合既定目标，如何进行联盟的设计与谈判，如何建立有效的风险防范体系。

挑选合适的联盟伙伴

选择合适的联盟伙伴是国际战略联盟成功最为关键的一步。因此，企业管理者理性地认识和评估潜在合作伙伴是完全必要的。在评估潜在的合作伙伴时，应考虑互补性、相容性、双赢性、整合性和一致性五种因素。

确定联盟的类型

联盟的类型是组建联盟要考虑的重点。企业基本上有两种选择：股权联盟和非股权联盟。股权联盟需要合作伙伴进行股权投资，可以采取两种形式：合资或股权参与。非股权联盟由许可证颁发、特许经营权的授予、R&D合作伙伴关系、供应商协议、营销协议以及生产配额等构成。企业可针对自身的核心竞争优势和劣势作全面的分析，确定理想的合作模式，可以灵活采取一种或多种形式。

联盟的设计和谈判

首先，应在联盟设计中制定明确的阶段性目标。提供关键资源的一方只有当预期设定的阶段性目标得以实现时才进一步提供资源。其次，建立民主科学的联盟组织结构，以便于企业的管理高层就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。最后，联盟各方应制定退出联盟的战略计划，以解决联盟终止的法律与商务方面的问题。法律方面包括终止条件、资产与债务处置、解决争端办法；商务方面包括退出时间、与员工相关的问题（如补偿与遣散费）以及与东道国政府的关系。

另外，由于联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，弃偏见，求大同，存小异，增强信任。

运行阶段：协调联盟目标、合理进行信息和技术的分享与控制。

协调联盟目标

若想把国际战略联盟管理好，增进诚信的伙伴关系，各盟友的长期目标应该是协调一致的。但在联盟的发展过程中经常会出现两种情况：一是联盟的目标存在冲突，但在联盟建立初期有所掩盖；二是目标在开始时是一致的，但随着时间的推移逐渐产生冲突，直至形成对立。这主要是因为合作者既希望从联盟中得到好处，又极力保持相当程度的自主权和主动权。自主权和主动权的存在必然会导致联盟目标的潜在冲突，目标不一致就会促使各方为了各自的利益采取机会主义行为，导致诚信关系的破裂。为此，各方要经常接触和沟通，寻找缩短或消除目标距离与冲突的途径，从而保证联盟的平稳运行。

合理进行信息和技术的分享与控制

国际战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为自身的竞争优势。联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止关键信息泄露，做出有损自身的行为，因为联盟伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。

解体阶段：有计划的退出战略。

联盟终止应该在有计划的退出战略下发生，联盟形成阶段合作伙伴间关于投资终止或处置方法的协议将有助于实现无痛终止。

企业国际战略联盟风险防范体系

有效的风险防范还可以通过建立风险防范体系从系统整体这一层面来进行。所谓风险防范体系（RisksPresetSystem）是指企业联盟体内部建立的风险防范机构、机制、对策、方法和措施的总和。风险防范体系以联盟体的组建为基础，以风险管理机构为核心，针对企业动态联盟的特点进行风险识别，并结合联盟生命周期不同阶段特性，将识别出的风险分为阶段性风险、全程性风险以及成员企业间传递性风险三大类，对每种识别出的风险给出可行的防范措施或建议。由于企业国际战略联盟风险来自联盟内部和联盟外部两个方面的作用，因此，企业国际战略联盟风险防范体系由风险识别体系、风险预控体系和社会体系三部分构成，如图2所示。

风险识别体系

风险识别体系（RiskDistinctionSystem）是对国际战略联盟面临的风险加以判断、归类和鉴定风险性的系统管理过程。企业国际战略联盟中的风险可分为三大类，一类是组建阶段风险，来自于联盟外部，包括市场风险、政治风险、金融风险和突发危机风险等；另一类是运营阶段风险，来自于联盟内部，包括能力风险、信用风险、协作风险和投资风险等；第三类是解体阶段风险，来自于联盟各方，包括利益分配风险、法律风险、信誉风险和售后服务风险等。为了有效地识别联盟的风险，应在组织上设立风险防范机构——国际战略联盟风险管理委员会。其下可设风险小组，专门从事动态联盟在组建和运营过程中的风险识别、衡量、监控、规避和提出风险分担建议等业务，并向有关部门和伙伴提出有关风险管理方面的建议。

风险预控体系

风险预控体系（RiskPresetSystem）主要是以风险核对表等工具为基础，通过风险管理机构的调查及成员企业自身的监控对各类风险指标进行跟踪和预测，从而达到及时防范、减少损失的目的。风险预控主要包括以下一些步骤：识别风险；设立相应的风险评价指标及评价方法；收集风险信息；评估风险并分析风险的变动趋势；给出适当的风险防范措施，并监督执行。

风险防范的社会体系

所谓社会体系是指对企业联盟的风险起到防范作用的相关法规、信用和传媒等联盟外部因素的总和。其重要内容是借助法律的威慑作用以及强制执行作用来规范和保证联盟体系及成员企业的各项活动，从而达到防范风险的目的。从目前国际上较通用的法律体系看，《合同法》对于企业国际战略联盟的风险防范具有更为重要的意义，应该将其作为构建风险防范法律体系的主体。

企业国际战略联盟的合作关系是建立在相互信任的基础之上的，而这种信任关系又来自于成员企业间对彼此的信誉的一种认可和肯定，特别是在与国外大跨国公司的接触和合作关系中，对于合作伙伴来说，信誉显得尤为重要。在一个信息不对称的全球市场中，除联盟成员企业间相互增强信任外，一个健康的、能够正确估价企业信誉的社会体系也是必不可少的。它一方面可以为企业选择联盟伙伴提供参考，另一方面可以对联盟运作和解体过程中成员企业的活动起到约束作用。

企业国际战略联盟的风险防范模型和风险防范体系从阶段重点和系统整体两个层面分析和总结了企业国际战略联盟的风险防范途径。它对我国企业通过国际战略联盟成功地进行跨国经营，对培养出世界级企业和国际品牌并最终在全球市场占有一席之地，具有一定的借鉴作用。

参考资料：

1.史占中，企业战略联盟[M]，上海：上海财经大学出版社，2001

核心竞争力风险范文篇5

关键词：企业；管理理念；核心竞争力；财务管理与控制

121世纪的企业管理理念的八个变化

1.1企业管理工作重点从产品组合管理转向技术组合管理

传统战略管理十分注重产品组合管理，并提出了许多很有影响力的分析模型，然而这些分析遗漏了一个重要的信息，它忽视了支持这些产品组合后面的企业技术组合状况，而不断创新的技术组合将给企业的产品组合赋予持续性的活力。通过这些技术的整合、充实、完善和创新，培育出自己的核心技术，形成企业核心竞争力。

1.2企业价值链管理从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握

传统管理理论提倡垂直多元化发展战略，垂直一体化虽然属于相关多元化，但也存在一些致命性的制约和弊端，如资产专用性问题（更多资金因专用被锁定而失去弹性）等。最严重的莫过于导致“大而全”的企业病，拖垮企业。核心竞争力理论与传统管理理论强调的全方位控制产业价值链不同，它突出强调的是：企业必须成为产业价值链某一环节，这样企业就能把握竞争的主动权，确保自己在行业中的强者地位。

1.3最终竞争优势从追求规模经济效益转向培育持续性竞争优势

传统管理学的规模经济理论即是把企业做大。而建造大规模企业需要大投入，能否在激烈的市场竞争中获得足够大的市场份额来支持这样大的规模是很难以解决的问题。核心竞争力理论认为，企业首先要“做强”，而不应该是“做大”。中小企业可以通过培育自己的核心竞争力，来取得独特的竞争优势，保持长期性的竞争主动权，获取高于行业平均水平的利润回报，这是一种“核心竞争力经济效益”。

1.4实力与风险的关系从争取分散企业风险转向努力增强企业实力

核心竞争力理论强调应对风险要从消极被动转向积极主动，只有强化企业自身的素质，才能增强抵抗风险的能力。企业要努力把核心业务做大、做强，加快对核心产品、核心技术和核心能力的培育，形成自己的核心竞争力。

1.5企业与环境的关系从重视企业对环境的适应性转向强化企业自身素质的提高

传统管理观念强调企业战略对环境的适应性，侧重从企业所处的行业环境切入，将竞争分析的注意力重点放在企业的外部环境上，因此，市场结构分析成为企业制定竞争战略的主要依据。核心竞争力理论是企业素质管理理论阶段的重要理论之一。它认为对于企业的竞争优势来说，企业内部条件比其所面对的外部条件更具决定性影响。核心竞争力观念强调将竞争分析的注意力集中到企业自身上来，以培育企业核心性的竞争能力为主方向，以确保企业在激烈的竞争环境中长盛不衰。

1.6企业竞争焦点从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心性中间产品市场份额

传统管理观念是，企业应将自己独家生产的最优秀的关键性中间产品牢牢地控制在自己手中，以此来确保企业在市场中的竞争主动权。而核心竞争力的观念是，只要企业生产的关键性中间产品具备有核心竞争力的独具性质，企业就应该鼓励竞争对手采用本企业的关键性中间产品作为他们的生产部件，并使他们逐步形成对本企业所提供的关键性中间产品的依赖性。

1.7企业管理范围重点从注重做好全面管理转向注重集中做好关键环节的管理

传统的企业管理注重管理的全面性，要求企业做好经营管理方方面面的工作。但事实上不可能每一个环节、每一件事情都能做得很好。企业经济学的本质就是研究如何优化配置稀缺战略资源，争取有限的投入得到最大产出。核心竞争力理论提倡集中的原则，它强调企业要把自己的物力、人力、财力投向企业的经营管理关键环节上去，而对非关键的环节仅要求做到合格，达到正常运转状态即可。而要做到这一点，就必须集中使用资源、精力和时间，创造关键环节上的绝对优势，形成企业的核心能力。

1.8从横向多元化扩张转向业务归核化发展

横向多元化与上下游一体化发展不同，它是向其他非相关的事业域延伸的另一种发展战略。然而，许多研究与现实证明，企业横向多元化经营战略是风险性最大的一种发展战略。当企业迈进一个自己不熟悉的事业域时，尤其是新事业域要求企业所应具备的关键性能力与企业现有能力不相吻合时，企业就会失去自身优势，变得十分被动，难免遭致失败。核心竞争力观念提倡企业经营业务归核化，因此，企业在考虑选择多元化战略的新事业域时，必须准确判断该领域（行业）所要求的关键性能力是否能与企业核心竞争力相匹配。

2新形势下加强企业内部财务管理与控制具有重大意义

（1）加强企业内部财务管理与控制，是迎接国际挑战的迫切需要。从世界范围看，西方发达国家企业管理逐渐出现了财务导向的趋势。而我国当前企业的管理水平，与西方国家相比存在很大差距。我国企业管理要与国际接轨，必须尽快以加强内部财务管理与控制为重点，全面提高自身的理财水平，缩短与发达国家在企业管理上的差距，迎接国际竞争的挑战。

（2）加强企业内部财务管理与控制，是落实企业负责人法律责任的必然选择。新的《会计法》中规定，“单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责”，并明确了单位负责人是单位会计工作的第一责任人。这一法律责任的关键是应抓住两点：一靠自己加强学习，掌握必要的财务管理知识；二靠建立起一套完善、严密的内部财务管理与控制制度和机制，用制度和机制来保证企业经济业务的合法性和会计信息质量的真实性、完整性。

（3）加强企业内部财务管理与控制，是保护投资者利益的内在要求。现代企业制度最显著的特征，是企业财产所有权和经营权相分离。但是，由于企业所有者和经营者追求的目标不完全一致，部分经营者为了追求自身利益，利用种种手段损害所有者权益的现象时有发生。

（4）加强企业内部财务管理与控制，是企业深化改革的必然要求。随着企业改革形势的发展，原来以成本控制为中心的传统财务管理制度和方法，已远远不能适应现代企业发展的需要。加强内部财务管理与控制，是企业发展到一定程度的必然产物。各企业尤其是大型企业集团，需要进行管理制度创新，进一步加强企业内部财务管理与控制，以完善的内部财务控制制度体系取代传统的个人决策模式，实行分级授权、科学决策，提高决策水平，提高企业竞争实力。

3采取有效措施，强化企业内部财务管理与控制，进一步加强企业核心竞争力



（1）实现内部财务控制和管理信息化。随着内部控制理论的发展和信息技术的广泛应用，赋予了传统的内部控制制度以新的内涵。我们的大公司和企业集团应当紧紧跟上信息时代的步伐，借鉴跨国公司财务管理信息化的先进经验，使内部财务管理与控制全面实现信息化。

（2）增强财务风险的防范意识。经营中的风险无处不在，大批企业的衰退都是缘于财务风险的控制不当。因此，要建立一套完整的财务风险控制机制，加强风险预警和识别，及时评估、预防、控制和分散财务风险，在实现经营目标的同时力求化解财务风险或实现损失最小化。

（3）企业应建立完善的评价考核指标体系，并在科学合理的效绩评价的基础上建立全面的奖惩机制。为保证企业的内部财务管理与控制制度的贯彻实施，要设立专门机构或指定专门人员具体负责内部控制执行情况的监督检查，建立动态监控机制，将业绩考核评价情况及时反馈给奖惩决策的执行部门，作为企业内部人力资源管理的重要依据。

（4）理顺财务组织结构。企业对各项经济活动控制的好坏，关键取决于其组织是否有效。企业组织结构既是发展变化的，又是相对稳定的，企业应根据自身的经营规模、内部条件和财务战略，决定其适宜的组织体制，从而提高财务管理效率，充分利用企业资源，减少内部摩擦和降低组织成本，实现经济效益和企业价值最大化。

（5）强化全面预算的硬约束机制。好的企业预算制度，是完善的法人治理结构的体现；通过全面预算管理机制产生的管理效益，是检验现代企业管理科学化、规范化的重要标志之一。鉴于全面预算编制的科学性、执行的强制约束性和奖惩激励机制，实施后可以大大提升企业的管理层次，增强竞争优势，促进企业发展和效益的提高。

（6）关于建立核心竞争力会计。随着全球经济一体化进程的加快，企业的核心竞争力已成为决定企业成败的关键因素。核心竞争力会计就是企业从管理经济学的角度，运用会计的独特方法，对企业核心竞争力进行确认、计量、记录，并对其进行评价和控制的活动。核心竞争力会计有利于信息使用者对企业的未来做出正确的预期决策和企业管理者重视和强化对核心竞争力的管理。鉴于企业核心竞争力的重要性，建立核心竞争力会计体系并对核心竞争力进行识别、确认、计量和报告已经势在必行。我国企业应尽快建立核心竞争力会计，确立核心竞争力会计的认识和观念。在实践中探索和完善对核心竞争力的会计核算。

综上所述，加强内部财务管理与控制，促进管理素质和层次的全面提升，增强企业核心竞争力，迎接加入世贸组织后国际竞争的挑战，已经成为新形势下企业改革与发展的必经之路。

参考文献

［1］prahalad,hamel.thecorecompetenceofthecorporation［j］.harvardbusinessreview.1990,(5).

［2］王毅，陈劲，许庆瑞.企业核心能力测度方法述评［j］.科技管理研究，2000,(1).

［3］夏萍.企业核心竞争力内涵的再诠释［j］.中央财经大学学报，2003，(5).

核心竞争力风险范文篇6

【关键词】国有商业银行核心竞争力度量方法

随着我国金融体制改革的不断深入，国有商业银行所面临的经营环境正在发生深刻而重大的变化。银行市场结构的加速转变，不仅加大了商业银行业务拓展的难度，更加快了银行新增利润的分化；随着金融游戏规则的不断改变，市场对银行传统的盈利模式提出了更严峻的挑战；社会需求结构的改变升级，也对银行传统、单一的业务结构带来巨大冲击。能否加快提升商业银行核心竞争力，增强竞争优势，不仅关系到其自身的发展，更关系到我国宏观经济金融的稳定运行。

一、国有商业银行核心竞争力的内涵

核心竞争力应是银行长时期逐步形成蕴涵于银行内部的，并通过一定外在形式所表现出的，从而促使银行在较长时期内不断保持竞争优势的，对银行发展具有决定性作用的能力。该概念最早是由美国著名管理学家普拉哈拉德与哈默提出的，其具体含义可以表述为“在一个组织内部经过整合了知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术知识和技能”。我国国有商业银行核心竞争力可以被定义为：国有商业银行通过整合内外部资源，敏捷的发现并以最快的速度满足市场中客户的有效需求，以获得超额利润并保持这种优势的能力。

二、我国国有商业银行核心竞争力的度量指标与分析

当前国际上常用的度量指标体系主要有两种，分别是美国的“骆驼”（CAMELS）评级法与英国《银行家》杂志评价体系。本文通过结合我国银行业发展现状及国外度量先进经验分别从盈利能力、风险防范能力、创新能力等方面选取国有商业银行核心竞争力度量指标。

一是盈利性指标。商业银行是特殊的企业，其经营目标仍是为了达到利润最大化，盈利能力不仅能体现银行竞争力水平的高低，更是其获得发展的重要基础。

（1）资产收益率是银行运用其全部资源获取利润能力的集中体现。其计算公式为：

资产收效率=■×100%

（2）收入利润比率。反映了商业银行整个经营过程的盈利能力，指标越高，说明银行经营能力越强。计算公式为：

收入利润比率=■×100%

由上确定的度量指标，可计算出我国国有商业银行的资产收益率、收入利润比率，具体如下表：

根据银监会要求，资产收益率的合理区间为1%～5%，我国国有商业银行中都已达到标准，但总体水平仍旧不高，说明我国国有商业银行利用资产获得收益的能力不够突出，还没有充分运用资产取得经济效益，这就需要银行进一步提高利润并加强对资产的使用效率，我国国有商业银行资本雄厚，如何利用资本获利，仍然是银行需要进一步探索的问题。在收入利润比率中，以中国工商银行最高，这说明工商银行的经营能力明显加强。

二是安全性指标。

（1）流动性比率。该指标反映了商业银行持有较高流动性资产以保持流动性的能力。该指标越高，表明流动性负债清偿能力越强。其计算公式为：

流动性比率=■×100%

（2）资本充足率。《巴塞尔资本协议Ⅲ》对资本充足率的各项标准有着明确而严格的制定，资本充足率也是国际银行业普遍认可的用以反映银行经营安全性的最重要的指标之一。

（3）加权不良贷款比率。它是反映商业银行资产质量最重要的指标。不良贷款比例过高往往是银行破产的根本原因。计算公式为：

加权不良资产比率=■×100%

根据表中数据，我国国有商业银行资本充足率及核心资本充足率都接近10%，安全性较高，防范风险的能力较强。这一点在资产规模上也能看出来，国有商业银行相对于其他商业银行具有强大的资本实力，通过上市更能募集大量的资金，从而股东权益大幅增加，抗风险能力显著提高。不良贷款率的下降说明国有商业银行贷款的发放程序以更加严谨，通过严把贷款准入标准，加强贷后管理，并及时对新发放贷款进行全面检查，坚守住了银行风险底线。

三是创新能力。由于中间业务已成为利润的增长源泉，所以本文选取了中间业务收入占比作为衡量商业银行的创新能力指标。目前我国国有商业银行的中间业务主要包括信用卡业务、业务及理财业务等。在外汇业务上中国银行具有非常强的竞争力，另外，工商银行拥有目前国内最多的网上银行客户，其信用卡发放量也在全国占据前列，这极大的增加了其中间业务的市场占有率，提高了利润水平。

虽然近年我国国有商业银行中间业务取得较大的进步，但仍有充足的发展空间。这主要缘于我国国有商业银行的中间业务品种较少，主要集中在收付结算和业务品种方面，层次低，缺乏吸引力。

三、我国国有商业银行核心竞争力的提升对策

（一）转变国有商业银行的经营与管理理念

我国国有商业银行长久以来依靠国有控股的优势，缺少明确、科学的经营和管理理念和发展规划，从而影响了银行的发展。国有商业银行要转变经营与管理理念，就要树立以追求真实利润为中心的经营理念。在银行经营中充分考虑资金成本及覆盖了风险后的资金回报，以追求真实利润为中心的理念指导银行所有经营管理活动。要以市场为导向，充分满足客户需求。目前银行的竞争集中表现在对市场和优质客户的竞争，因此要尽快将经营策略真正转变到“以客户和市场为中心”上来；再次要强化银行内控，制定严格的岗位分工，采用责任制，明确分工，节省管理成本。

（二）重视风险防范的问题

成熟的风险管理文化是构建商业银行核心竞争力之本，也是我国银行业融入全球金融竞争，实现持续稳健协调发展的基础。要加强风险防范，首先应树立正确风险防范意识，正视风险的客观存在，并且培育健康的风险管理理念，在银行的经营中寻求收益与风险的平衡。第二，应完善风险管理组织结构。在银行内部建立一整套的风险管理机构，确定全行的风险管理战略、风险偏好、风险管理政策等，建立全行风险资源的配置机制。第三，应提高风险管理技术水平，按照新巴塞尔协议的精神，建立适合本行的风险量化技术系统将风险的发生细化到银行具体的经营步骤中，另外借助现代信息技术系统，提高风险管理的信息化水平，实现对风险的全过程的动态、实时监控。

（三）重视发展商业银行创新能力

创新是银行得以成长、发展和延续的动力，是银行核心竞争力的重要组成部分。谁能够拥有强的创新能力，谁就占能有更多的市场，也就拥有更多的竞争优势。根据我国金融市场的客观条件，开发适合的金融业务，并且积极引进国外银行先进的中间业务品种，根据我国市场的具体条件，改进推广。加强业务的技术创新，把当今先进的信息技术、网络技术、数据处理技术等与商业银行的业务结合起来，针对客户的实际需求或潜在需求不断推出新的产品和新的服务方式。另外，可以尝试为客户提供全面性金融服务，根据每个客户的不同，为其量身定做金融产品。

参考文献

[1]崔锦英.如何有效地分析商业银行的财务报表[J].商业文化（下半月）.2011（02）.

[2]王军.商业银行核心竞争力评价的指标体系构建与运用[J].统计与决策.2011（05）.

[3]苏虹，胡亚会，张同健.国有商业银行核心竞争力研究综述[D].兰州石化职业技术学院学报.2010（06）.

核心竞争力风险范文篇7

关键词：金融危机；科技型企业；解困途径；融资渠道；核心竞争力

中图分类号：F830文献标识码：A文章编号：1009-2374(2009)13-0080-02

随着美国著名的投行雷曼兄弟公司宣布破产，华尔街骤然掀起了人们始料不及的剧烈金融风暴，并迅速席卷美国及与美国相关联的全球经济。这次金融危机对我国经济产生深远影响，相当数量的企业在这场危机中不可避免地遭受重创，科技型企业首当其冲。科技型企业是指从事高新技术及相应产品研究、开发、生产、服务活动，且能够迅速发展和具有较强竞争力的企业。它可以促进高新技术成果尽快商品化，在蕴藏着巨大风险的同时，具有潜在的高收益。由于这类企业具有高成长、高风险、高收益、研究开发密集度高、以技术创新为企业生存和发展的基础、拥有智力和知识资源等主要特征，极易受整个经济环境左右。部分企业也因此陷入困顿，举步维艰。如何在这场机遇与危机的博弈中取胜，寻求解困途径，已成当务之急。本文拟就该课题展开初步探索。

一、金融危机对科技型企业影响突出

金融危机对经济的影响的第一个层面是显性的。首先是不少投资机构，尤其是我国金融企业对美国投行的投资，随着投行的倒闭或经营不景气而蒙受损失；另外，一些走出去企业与美国本土企业合资或合作因危机影响将导致一定的利润缩减。由此引发对科技型企业融资输血功能减弱；其次，华尔街金融危机在一定程度上不仅造成美国经济衰退，抑制美国市场的消费需求，也影响到中国的高新技术内需。另+层面的影响是隐性的，就是通过不断的经济传导来实现。比方，美国政府救市和即将可能发生的美国经济衰退，将成为美元贬值的动因。美元的贬值带来原材料价格的上涨，尤其给使用新材料、新技术的科技型企业带来成本压力。金融危机给科技型企业带来的影响突出，直接表现在：

订单压力凸显：外需下降，内需不足，企业面临着订单减少的压力，同时客户对于供货价格和付款周期更加敏感。

原材料价格大幅波动：价格大幅波动导致企业承担巨大的库存风险，甚至威胁到企业的生存。

资金紧张：销售不畅，融资渠道堵塞，库存增大，资金周转压力加大。

人力资源成本持续上升：我国经济多年快速发展，企业面临人力资源结构性短缺和成本上升双重压力。

节能环保责任加重：全球性环保意识的增加，为企业的可持续发展提出了新的更高要求。

风险控制能力不足：经济调整期企业风险控制意识不够、能力不足、体系不全的问题日趋严峻。

从困境中突围，共克时艰，已然成为全民共识。

二、突破融资瓶颈，是科技型企业解困的根本要求

科技型企业融资难在金融危机中更为突显：

(一)科技型企业本身存在不利于贷款融资因素

1科技型企业风险大。这主要是因为在企业的资产总量中，技术等无形资产比重较大，因此，可用于抵押贷款的实物资产不足。

2贷款需求特点与银行贷款原则相悖。科技型企业流动贷款需求紧迫，贷款频率高，需求量少，项目本身不稳定因素多、贷款管理成本高，因此，银行在坚持“安全性、流动性、盈利性”的基础上，不得不降低对科技型企业的贷款。

3部分科技型企业存在自身管理、运行机制不健全。银行对这些企业的组织结构、法人素质、经营业绩等背景资料难以准确把握，加大了银行审查、监管难度，加大了银行与企业之间信息不对称，增加了银行的信贷风险。

(二)商业银行对科技型企业“惜贷”

1商业银行贷款强调稳健性原则。越是科技含量高的产品和项目，风险越大，科技型企业风险更大，与银行的稳健性原则相悖。

2风险和收益不对称。银行贷款属于债务资本，即使向科技型企业贷款获得成功，银行也只能收回贷款的本金和利息，无权分享企业的高收益；一旦贷款项目失败，银行就将血本无归。在这种情况下，银行只承担了企业的高风险，却没有享受企业的高收益。这种风险和收益的不对称降低了银行对科技型中小企业贷款的积极性。

3国有商业银行发放贷款坚持唯“企业成分论”。它们对不同所有制企业执行不同的信贷政策，缺乏科学性和协调精神，未能依照市场经济客观规律的要求给企业提供公平的融资环境，这对科技型企业银行信贷融资极为不利。

(三)其他融资空间非常有限

由于我国目前的票据市场发育迟缓，专门租赁公司很少，故通过商业票据融资比例小，采取融资租赁方式取得价值高昂的设备使用权则更是少的可怜，使本来狭窄的这些融资空间更难以为科技型企业所利用。

但畅通融资渠道，不仅是企业需求，也是金融部门的内在需要。金融部门与企业是一个互补发展的整体，尤其是在当前国际经济危机的背景下，科技型企业对资金需求尤为迫切，十分希望得到金融扶持，金融部门扶持企业的同时也促进了自身的发展。

对金融企业来讲，为企业融资建立更好更高效的平台是当务之需。金融企业围绕保增长、保民生、保稳定的大局主动对接市场，加快信贷投放是其特定环境下的历史使命。简便手续、降低门槛，为科技企业及时输血，必须建立更宽广、更快捷的融资平台。政府应发挥主导作用，强力支持，联合金融企业成立科技型企业贷款中心，不仅必要，而且及时。

对科技型企业来讲，积极创设条件，争取金融贷款，更要积极拓展其他融资空间。3月31日，中国证监会正式创业板IPO办法，自5月1日起施行。创业板上市公司的特点是成长性高、稳定性差，完全符合科技型企业特点，这个办法实际就是针对科技型企业融资，这对无法在主板市场上市筹资但急需资金的科技型企业来说，无疑是带来福音。为确保创业板成功，证监会将成立创业板发审委，就是要从源头上把关，而且还提出创业板的上市资源要优中选优，具有“高科技、高成长、新经济、新服务、新能源、新材料和新农业”特征的科技型创业企业将成为创业板重点发展的对象，因此，科技企业要想在创业板上市，需跨越一下门槛：主营业务突出、科技含量高、完善公司内部治理结构、确立现代企业制度、具有成长性和增长性潜力、有突出的经营能力和经营策略、良好的团队精神和管理素质、组建未来的公司高层管理团队。

三、造就科技型企业的核心竞争力是解困的重要因素

在博弈中获胜，关键在于核心竞争力的比拼。核心竞争力的本质是真正高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。那些难以复制、难以模仿并能够为企业带来竞争优势的有形或无形资产是创造核心竞争能力的关键资源。科技型企业要充分发挥自身知识、技术密集优势，加快科技成果转化为现实生产力。科技型企业核心竞争力的形成，可以通过技术积累、文化建设和制度创新得以实现。

(一)技术积累

技术积累是核心竞争力的关键。科技型企业往往拥有自己的核心技术，要提高自己的核心竞争力就必须不断扩展自己的核心技术，通过技术的不断创新形成富有特色及拥有知识产权的核心技术。

技术创新突出强调新技术、新方法、新工艺的研究开发和应用，强调以市场为导向，促进科技成果的转化，强调技术创新要与观念创新、制度创新、经营管理创新等方面的结合。对科技型企业来说，技术创新主要是指：通过工程项目的建设，应用创新的知识和技术，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发新产品，提供新服务，占据市场并实现市场价值，提高市场竞争能力和抗风险能力，进行策划、咨询、设计、提供方案等，并为工程项目实施的全过程提供技术服务。总之，它包括了从创新思想的形成到创新成果的应用，并最终实现市场价值的全过程。

对一个科技型企业来说，每年用于技术开发的资金投入应不低于当年利润的25％，这样才能保证技术的推陈出新，从而为企业提供了进人多样化市场的潜能，在市场竞争中立于不败之地。

(二)文化建设

企业的资源除有形资源(技术、设备、专利等)外，还包括无形资源(人力资本、组织规则、企业品牌、商业信誉等)，企业文化涉及的领域及范围与核心竞争力密切相关，企业的有形资源只有得到了无形资源支持后，才可发挥最大的作用。

企业文化建设，即无形资源的建设是核心竞争力的基础。因为它的积累需要相当长的时间，所以它没有办法被偷去、没有办法被模仿。就算别的企业了解了另一个企业的企业文化，进行模仿贯彻，但把它贯彻到每个员工身上，短时期内是没法做到的。科技型企业是以科技技术为基础的企业，企业要围绕经济全球化、信息化、用新的价值观、新的视野来构筑自己的企业文化，使企业成为学习型企业和创造型企业，为培育和提升核心竞争力提供全方位服务。企业一旦具有了“吸引人、培养人、发展人、造就人”的企业文化，就可创造一种凝聚力和向心力，就可提高员工对企业的认同感，激励员工充分发挥聪明才智，调动员工的忠诚和效率意识，增强员工的责任心和创造力。形成持久的创新文化氛围，使企业长期立于不败之地。

(三)制度创新

制度创新是核心竞争力的保证。按现代企业制度的要求来规范企业，使其更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

核心竞争力虽然是企业持续竞争优势的“发动机”，然而，关键资源本身并不会自动转化成竞争优势。先进的设备和高素质人才必须与先进的制度相匹配，才能充分发挥先进技术设备的效能与高素质人才的能力，更好地提高产品质量与市场竞争力。正如信息系统建设对企业竞争优势的关系一样，如果没有相应的机制支撑和制度保障，信息系统就不可能内化为企业的个性，依然停留在表面，而如此核心竞争力将在竞争中很快变得毫无价值。

科技型企业是知识、技术密集型单位，技术储备充分，人才济济。如何充分利用其优势，发挥员工的积极性和创造力，制度的创新就显得特别重要。制度创新是一项创造性的经济管理活动，需要大量的既在科研上有所成就，同时又了解市场具有一定经营管理能力的复合型人才。

随着经济全球化、一体化的趋势，贸易壁垒逐渐减少，新产品的寿命周期越来越短，使得企业技术创新的风险越来越大，如何调配创新资源就成了技术创新的首要问题，因此，制度在技术创新中的作用越来越重要。最有效的办法是充分利用管理手段，迅速进行创新资源的结构调整和优化配置，尽快形成企业内部创新资源统一调配和利用格局，提升企业新技术应用、开发和市场响应能力。同时加强对知识产权宣传力度，提高认识，制定企业的知识产权保护办法和措施，使各项科研活动和成果都能做到有章可循，切实保护企业的知识产权。

只有突破融资瓶颈，拥有核心竞争力，科技型企业才能迅速在这场经济危机中走出一片晴朗的天。

参考文献

[1]罗吉平，我国科技型中小企业融资困难的因素及对策[J]，沿海企业与科技

核心竞争力风险范文

摘要：现代企业中，战略管理的地位逐渐上升，已经成为企业管理的核心，而财务战略又是战略管理的中心，是当代企业战略管理的重中之重。处在不同发展时期的企业有着不同的财务战略和风险搭配形式。风险分配也不仅仅是指企业可以发行不同风险的债券，多是不同时期有着不同的风险搭配形式，不同的风险搭配形式将财务战略与风险有效联系，是企业合理高效的运行。

一、财务战略是企业为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业利润效益整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，确保其执行的过程。

企业财务战略是在企业总体战略目标的统筹下，以价值管理为基础，以实现企业财务管理目标为目的，以实现企业财务资源的优化配置为衡量标准，所采取的战略性思维方式，决策方式和管理方式。财务战略的选择必须与宏观经济周期、企业的不同发展阶段、增长方式相适应。企业生命周期分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在企业经历的整个生命周期过程中，不同企业不同生命周期阶段其财务特征表现不一样，对财务战略的具体选择也相应地有所侧重。因此，企业只有掌握自身生命周期的规律，针对性的分析企业不同阶段的财务特征，据此做出具体的财务战略选择。企业核心竞争力所处阶段及其发展趋势决定企业的财务战略选择，而企业财务战略在对其核心竞争力的培育过程中将充分发挥支持和促进的作用。

二、企业在不同发展阶段的财务表现

企业发展各个阶段的主要环境特点、经营战略和经营风险及财务战略和财务风险：

1、企业发展的起步期财务表现：（1）初创期往往资金比较紧张，公司未来存在很高的不确定性，经营风险较高；（2）企业财务风险要适当降低才能够保持公司风险整体水平在可以控制的范围以内；（3）企业同时需要较大的资金投入。在企业资本结构中多为经营风险最高的阶段，权益融资是最合适的。资本来源中股利支付率大多为零。

2、成长期中财务表现：（1）企业需要关注成长阶段的企业运营情况及风险，然后才能够据此选择相应的融资战略和股利政策；（2）企业在成长阶段仍然具有较高的经营风险；（3）比较难以向债权人融资，但相对于初创期已有明显好转。资本结构表现为继续使用权益融资。资本来源此时需要识别新的权益投资者来替代原有的风险投资和提供高速增长阶段所需的资金。最具吸引力的资金来源通常是来自公开发行的股票而股利分配政策大多采用低股利政策。

3、企业成熟期的财务表现：（1）企业运营风险最小，企业现金流比较充裕；（2）财务风险可以适当提高，也可更好地利用财务杠杆提升公司价值；（3）企业会考虑适当考虑避税、节税措施，资本结构表现为扩大负债筹资的比例。企业资本来源是企业权益投资人主要是大众投资者。股利分配政策是提高股利支付率或者是用多余现金回购股票。

4、企业衰退期财务表现：（1）企业所占市场萎缩、现金流减少；（2）部分竞争者开始逐渐退出市场。资本结构体现出进一步提高负债的比例，以获得节税的好处。资本来源多为利用债务融资设法借入与公司资产最终变现价值相等的钱。股利分配政策是高股利支付政策。

三、经营风险与财务风险搭配的表现形式

1、双高搭配

双高搭配方式是高经营风险与高财务风险的搭配形式，企业运营中总体风险会相对较高，实现情况缺点是该种匹配不符合债权人的要求。实现过程中会因找不到债权人而无法实现。

2、高低搭配（两种）

（1）高低搭配是高经营风险与低财务风险的搭配，这种搭配的优点是这种形式可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配，在实现上较好实现。

（2）低经营风险与高财务风险的搭配形式，这种高低搭配形式使企业总体风险处于中等程度。这种匹配的优点是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配，实现表现上为较好实现。

3、双低搭配

低经营风险与低财务风险的搭配，企业总体风险很低，双低搭配缺点是该种匹配不符合权益投资人的期望，不是一种现实的搭配。是一种不能实现的搭配形式。

四、基于不同角度对企业财务战略的分析

基于企业核心竞争力的财务战略选择，正确认识企业核心竞争力的作用。

1、核心竞争力是企业参与市场竞争的基础，是企业成长的动力，它将长期影响企业的战略选择。核心竞争力作为企业参与竞争的能力及其全面发展的动力，在企业中有着举足轻重的作用。企业应该根据其特点和实际情况，通过制定明确的财务战略，加强内部员工对核心竞争力在企业中作用的理解，在意识上为核心竞争力的发展提供充分保障。

2、提高企业管理水平，建立风险预警机制，在外部环境一定的情况下，建立完善的核心竞争力生命周期风险预警机制，使企业在其核心竞争力发展成熟后能够抓住发展机遇，成功培育企业新的核心竞争力，进而把握核心竞争力蜕变的最佳时期，采用有效的财务战略，实现企业长期、稳定发展。因此，首先应提高企业员工的综合素质。

3、规范企业财务战略管理制度，改善财务战略制定环境。为了保障经营目标的实现，企业应该规范财务战略管理制度，改善财务战略制定环境，为财务战略的合理选择和有效实施营造灵活有序的环境。在进行财务战略选择时，企业必须考虑其所处宏观经济环境、行业特性、竞争压力等实际情况。相同企业在不同时期其财务战略选择也不尽相同。企业应该充分把握环境变化，灵活掌握财务战略选择的标准，围绕企业核心竞争力的发展，选择、制定符合企业长期发展需要的财务战略。

4、合理评价企业财务战略，企业应该建立多元化的财务战略评价体系，合理评价已采用财务战略，依据评价结果调整企业财务战略。从管理者的角度出发，企业财务战略评价体系的内容应该包括：短期偿债能力、长期偿债能力、运营能力、盈利能力等。

参考文献：

[1]胡延涛.依据核心竞争力进行企业财务战略选择的建议.经济技术协作信息.2011年18期

[2]杨绍军.财务战略管理在企业中的应用.财经界.2011年03期

核心竞争力风险范文篇9

【关健词】现代建筑企业；多元化经营；环境分析；战略；风险分析；对策研究

引言

建筑企业多元化发展必要性一般来讲，企业选择的发展途径有两种：一是专业化发展，一是多元化发展。前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求企业的不断发展，这种发展通常被认为可以拥有专业及技术优势，但可能会难以适应市场多样化及整合服务的需求，同时单一产业受周期影响较大。而后者则被认为是克服专业化发展问题的最佳手段，它是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展途径，是企业发展到一定阶段为寻求长久生存和持续发展而采取的一种成长或扩张行为。建筑施工行业具有很强的周期性，发展受宏观经济影响较大，这是由施工企业行业特点所决定的。这种行业性质是建筑施工行业的根本属性之一，靠一般的管理手段难以化解，一直是施工企业发展中所面临的最大挑战。

1现代建筑企业生存环境分析

外部环境方面：建筑业属于劳动力密集型产业，由于从业者众多，行业内竞争激烈，有些业主的栏标价甚至比施工企业的成本还要低，并还要求施工企业中标后进行让利；有些业主在招标文件中，把业主的利益最大化，而把施工企业的权利压缩到最低，把所有的能考虑到的风险都转嫁到施工单位。在目前卖方市场的大环境下，致使有些企业也为了生存盲目压价，造成中标后不能按期施工，造成新的扯皮现象。建筑企业除没有施工利润外，对于垫资则是绕不过去的槛，现在国家对农民工工资有一定比例的押金，要求按期支付不得拖欠，对于国家要求的质量保修金押金一般按5％扣留，另有些业主在不支付预付款的情况下,收工程履约保证金10％―15％，再加上前期的临时设施布置、人员组织、第一个月的施工垫资，综合计算下来，实际施工垫资高达30%，企业的资金压力是显而易见的。而对于工程款的拖欠，各业主的资金落实不一，总有些企业以各种借口加以拖欠，有些则是业主在起草合同时就设置陷阱，名目张胆的截留，如审计预留金，审计结束后才能付一定百分比的合同价款，但往往审计是在工程交付使用后一年多才能结束。拖欠的工程款容易造成许多在财务帐面上看是保本微利的项目，但经过多年的讨要，基本上都不能全部收回。

内部环境方面：建筑市场竞争采取的基本上都是低价中标，要维持企业正常的生产经营以及项目管理的需要，基本上不能考虑到企业的经营风险。由于建筑市场受国家政策性影响较大，对于材料的风险是建筑企业所不能承受的，特别是钢材价格，不仅受国内还要受国际环境的影响，致使本可以保本的项目变成了严重亏损。人工方面，由于受劳动力价格上涨因素的影响，管理费用大幅增加，再加上为维护企业形象而进行的临时设施的布置以及必须要发生的安全文明施工费用的投入等等，一方面中标价格低，另一方面企业内部各种费用必须发生，企业经营举步维艰。

2多元化战略的制定

企业要生存，要发展必须要立足自身，思索整个建筑市场的变化，对企业所处市场进行认真思考，针对企业的现状及企业自身优势，进行战略规划、统筹安排，制定适宜自身发展的战略。而不是盲目等待市场变化或国家政策的变化,在立足自身核心竞争力的同时，实行多元化发展。首先应当明确企业的远景和使命，即明确企业想成为什么和企业的使命是什么,这就要求企业制定自己的核心价值观和核心目标及企业的五年以上的总体目标。

第二步就是通过环境分析和内部条件研究,确定企业在行业中的地位。针对当前各建筑施工企业的特点，可根据企业内部及外部环境的熟悉程度，形成自己的核心竞争力，提高企业竞争能力。在业务定位上，可结合企业自身的核心竞争力程度，以房屋建筑工程为核心竞争力的企业可向房地产开发、玻璃幕墙、城市道路施工、高速公路、钢结构工程等相关行业发展，特别是随着钢结构工程广泛用于大型厂房、公共工程，由于技术含量较高，竞争程度较低。对于以煤矿施工为主的企业可在发展自身煤矿建设核心竞争力的同时，向矿山总承包、煤矿生产及选煤厂承包经营、高速公路、隧道、地铁等行业发展。对于建材、非煤矿山、有色金属、水利等行业，可积极向投资、施工、运营等方面发展。在市场定位方面，可在立足国内市场的同时，积极介入国外建筑市场，实行BOT、BOOT、BT、EPC承包，可积极参与市场环境及国内政治经济环境较稳定的东南亚、俄罗斯及非洲项目。

实施强强联合的发展战略。建筑市场不仅是企业实力的竞争，同时也是人才与资金的竞争。要面向国内其他地区发展，面向国际市场，走强强联合发展之路。通过与大型企业强强联合，互相学习，取长补断，才能够学习到先进的管理经验及管理知识。一方面避免由于业务量单一所带来的经营风险，另一方面可以做大做强企业、走规模经营之路。对于其他领域如建材水泥、石油化工、城市基础设施、冶金、矿山、电力等行业，要加强与总承包单位联系，走联合承包之路，发挥建筑、设备、运营等各自优势。实践证明，在低层次上的竞争往往被“三座大山”搞的伤痕累累，疲惫不堪，也显示不出大企业的优势与形象，垫资不如投资，增强资本运作力度，既解决了垫资的风险又解决了工程取费低的问题，对于部分项目的运营更是增大了企业长期和远期的利润空间。对于中型建筑施工企业，则应在细分行业上做大做强，增强核心竞争力，做细分行业的龙头，走出建筑企业微利亏损施工的怪圈。

要牢固树立打造企业品牌、树立精品工程意识，充分了解国家基本建设的发展规划，扩大企业的经营业绩及业务范围，充分利用各种资源，扩大企业经营规模，增强非主业务比重。对于小型建筑企业可积极发展劳务分包，成立专为总包企业服务的劳务公司，如滑模公司、钢结构公司、水电安装公司、城市公用工程劳务公司、混凝土搅拌施工一体化公司、桩基础施工公司等等。通过同心多元化、横向多元化及混合多元化的发展,增强企业的核心竞争力，显著提高企业的盈利能力，降低企业成本,实现成本领先及实现特色优势的战略姿态。第三步,通过制定企业的近期计划与年度目标,将企业的战略规划与近期的战术规划有机的结合起来，及时调整企业发展战略，并制定详细的分阶段目标。

3建筑企业多元化经营风险分析

3.1资源配置风险。在多元化经营的发展过程中，原企业将要进入一个与自己的经验、技术不相关的新领域，顾客群也与原有顾客群不相关，即为新市场提供新产品。由于企业不能使用的既有专业知识能力和客户群，除非企业在销售或产品技术等取得某种综效，否则多元化的失败机率很高。由于建筑行业在发展过程中形成了自身行业技术特点，集中在了混凝土、钢构、施工组织等核心竞争力上，这与其他大多数行业的核心竞争力不具交集，甚至可以说是壁垒很高。如果建筑企业要进入其他领域，需要铸造一些全新的核心竞争力。建筑企业资源没有有效整合的情况下，多元化发展必然导致企业将有限的资源分散到每个发展的产业领域，新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业即有产业经营带来全面影响，从而对原有业务产生影响，无法与相应的一元化经营的竞争对手竞争。

3.2资金风险。建筑企业处在整个产业链的下端，所以利润率是很低的，盈利能力不强。而在发展多元化的过程中，初入新市场一定有一个高投入低产出的拓展过程。如果建筑企业在多元化的过程中片面“求大”，而不是“求强”，结果会使企业资产规模的增长速度远远超出其销售收入和净利润的增长速度，需要输血的项目多，而能够造血的项目少，投入大于产出。这对于利润率低，资金需求量高的建筑企业来说，无疑严重影响了企业的资金流，发生资金链紧张甚至断裂。这会造成企业规模与效益的严重失衡，使企业陷入“规模不经济”的困境。

3.3管理和文化冲突。建筑企业在不同的业务领域经营会造成管理理念上的冲突，不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定，各职能部门协作的矛盾会导致企业在管理上面临风险。如果是通过并购形成的多元化发展，不同企业文化存在融合风险，而企业文化冲突对企业经营往往是致命的。

3.4进入和退出风险。行业进入不是一个简单的“买入”过程，企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。同时，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略未知，企业必须相应地不断调整经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，难以用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。另外，一旦进入某个行业，考虑到沉没成本，企业如果想退出是十分困难的，并且会对主营业务造成重大的不利影响。

4建筑企业多元化经营对策研究

4.1树立风险意识，加强内部管理，建立完善的经营决策程序首先，建筑企业应树立风险防范意识，对承揽工作要做到有准备、有选择、有论证。对外地的工程更应慎之慎，要对合作方的资信能力、财务情况、品质信誉、资金保障程度等进行调查论证，然后根据企业的经营战和自身实力决定是否参加投标。其次，建筑企业应当建立和完善企业的各项管理制度，健全企业内部控制制度，树立工程项目事前、事中、事后的全过程控制的管理理念。这些制度包括工程项目评审制度、合同管理制度、会计核算单位和成本控制制度、资金管理制度、应收账款管理制度、内部经济承包责任制。在市场竞争日益激烈的今天，建筑企业经营是一项具有很大不确定性充满风险的事业。建筑企业只有增风险意识，建立和完善风险机制，加强风险防范，不断提高经营决策与理水平，才有可能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，赢得市场，全面增强企市场竞争能力。最后，建筑企业的领导班子要建立民主科学的经营决策机制，重大投资事项经班子集体研究决定，董事长或总经理对本单位的经营风险负责。同时，建筑企业应建立起全面、完善的风险管理信息系统。工程招投标是建筑企业的重点工作，要充分考虑项目的可行性、可能性和可靠性。建设项目是否已经正式批准，资金来源是否可靠，要依据企业的承受能力和市场行情合理报价。

4.2提高核心竞争力对选择多元化经营的建筑企业来讲，稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的前提条件。企业核心竞争力包括研发、生产、营销、网络关系、战略管理等能力，能够成功地进行多元化战略转型的企业，关键是拥有核心竞争能力。对于建筑企业来讲，核心竞争力可以体现在研发设计、网络关系、战略管理、工程建设、项目经营等方面。因此，建筑企业可以根据自己的资源和能力特点，从这些方面出发来培养和提高自己的核心竞争力。

同时，核心技术是核心竞争力的关键，但核心技术不等于核心竞争力。企业一旦形成了核心竞争力，就可能在某个领域建立起与众不同的竞争优势，同时通过管理创新和技术创新扩展到多元化的不同产业。

4.3发展周期互补产业建筑企业在多元化的过程中，不应仅以做大企业为目标，而应在详细可行性研究的情况下，避免浪费企业资源和进入同建筑行业周期相同的产业。如果主营业务与多元化产业同时进入萧条时期，这对规模较大的建筑企业来说影响是十分严重的。建筑企业在多元化的过程中应充分考察市场，发展与建筑行业周期互补的产业，尽量规避市场周期变化带来的风险。

4.4强化内部审计作用，拓展内部审计责权目前，建筑企业内审部门作用主要停留在监督和威慑方面，为保证企业全面风险管理监控体系的正常运行，有必要扩展内部审计的责权，关注重点转移至各个风险管理构成要素能否在全面风险管理体系中正常运行，业务流程是否满足防范风险的需要，各种量化管理的内部模型是否有效等。通过持续的监控活动，来实现对风险管理的评价，并对发现的问题及时采取措施作出优化。

4.5加强人性化管理人性化管理是重视人的本质和人性发展的管理方法，首先要尊重人，许多建筑企业把发现和发挥下属的才能并委以重任，作为对下属的最大尊重。对组织成员自我评价的重视和对人才的充分尊重珍惜，成为许多建筑企业管理者成功的重要原因。其次是信任人。只有相互信任才能沟通组织管理者和成员之间的多方交流，营造统一和谐的组织气氛；才能发挥组织成员的精力与热情，形成具有凝聚力、吸引力、战斗力、团结协调的统一整体。还要理解人。关心与理解是组织发挥动力的源泉，它不仅可以促使组织成员高效、自觉地服务于组织，而且可密切组织内部的关系，增强组织的向心力。

参考文献：

[1]沈银安、刘英昌：《建筑企业多元化发展战略研究》，《合作经济与科技》2009.23。

[2]洪锡熙：《风险管理》，暨南大学出版社.2005。

核心竞争力风险范文篇10

洪向阳指出，创业者要认真分析自己创业过程中可能会遇到哪些风险，这些风险中哪些是可以控制的，哪些是不可控制的，哪些是需要极力避免的，哪些是致命的或不可管理的。一旦这些风险出现，你应该如何应对和化解。特别需要注意的是，一定要明白最大的风险是什么，最大的损失可能有多少，自己是否有能力承担并渡过难关。

洪向阳指出，大学生创业的风险主要有以下七个方面。

管理风险

创业失败者，基本上都是管理方面出了问题，其中包括：决策随意、信息不通、理念不清、患得患失、用人不当、忽视创新、急功近利、盲目跟风、意志薄弱等等。特别是大学生知识单一、经验不足、资金实力和心理素质明显不足，更会增加在管理上的风险。

资金风险

资金风险在创业初期会一直伴随在创业者的左右。是否有足够的资金创办企业是创业者遇到的第一个问题。企业创办起来后，就必须考虑是否有足够的资金支持企业的日常运作。对于初创企业来说，如果连续几个月入不敷出或者因为其他原因导致企业的现金流中断，都会给企业带来极大的威胁。相当多的企业会在创办初期因资金紧缺而严重影响业务的拓展，甚至错失商机而不得不关门大吉。

竞争风险

寻找蓝海是创业的良好开端，但并非所有的新创企业都能找到蓝海。更何况，蓝海也只是暂时的，所以，竞争是必然的。如何面对竞争是每个企业都要随时考虑的事，而对新创企业更是如此。如果创业者选择的行业是一个竞争非常激烈的领域，那么在创业之初极有可能受到同行的强烈排挤。一些大企业为了把小企业吞并或挤垮，常会采用低价销售的手段。对于大企业来说，由于规模效益或实力雄厚，短时间的降价并不会对它造成致命的伤害，而对初创企业则可能意味着彻底毁灭的危险。因此，考虑好如何应对来自同行的残酷竞争是创业企业生存的必要准备。

团队分歧的风险

现代企业越来越重视团队的力量。创业企业在诞生或成长过程中最主要的力量来源一般都是创业团队，一个优秀的创业团队能使创业企业迅速地发展起来。但与此同时，风险也就蕴含在其中，团队的力量越大，产生的风险也就越大。一旦创业团队的核心成员在某些问题上产生分歧不能达到统一时，极有可能会对企业造成强烈的冲击。

事实上，做好团队的协作并非易事。特别是与股权、利益相关联时，很多初创时很好的伙伴都会闹得不欢而散。

核心竞争力缺乏的风险

对于具有长远发展目标的创业者来说，他们的目标是不断地发展壮大企业，因此，企业是否具有自己的核心竞争力就是最主要的风险。一个依赖别人的产品或市场来打天下的企业是永远不会成长为优秀企业的。核心竞争力在创业之初可能不是最重要的问题，但要谋求长远的发展，就是最不可忽视的问题。没有核心竞争力的企业终究会被淘汰出局。

人力资源流失风险

一些研发、生产或经营性企业需要面向市场，大量的高素质专业人才或业务队伍是这类企业成长的重要基础。防止专业人才及业务骨干流失应当是创业者时刻注意的问题，在那些依靠某种技术或专利创业的企业中，拥有或掌握这一关键技术的业务骨干的流失是创业失败的最主要风险源。

意识上的风险

核心竞争力风险范文篇11

[关键词]中国商业银行竞争力核心竞争力

中国加入世贸组织9年以来，外资银行凭借其优质的服务和先进的技术迅速占领我国金融市场。我国商业银行时刻面临着外资银行的挑战。2008年金融海啸发生。国外银行纷纷

倒闭，为我国商业银行敲响警钟。因此，进一步研究和提升我国商业银行核心竞争力已经越来越受到政府和企业的关注。

一、我国商业银行核心竞争力定义

从国内研究现状可以看出，国内对我国商业银行的核心竞争力的定义主要有以下几种。

(1)李无旭、黄岩、张向青(2000)：

商业银行核心竞争力是商业银行在市场经济环境中对于其竞争对手所表现出来的生存能力和持续发展能力的总和。[1]他们认为要从银行现实竞争能力、银行潜在竞争能力、银行环境竞争能力和银行竞争势态等方面提升商业银行的核心竞争力。

(2)李萱(2000)：

商业银行的竞争力是商业银行在兼顾其社会责任和公众服务义务的同时，拓展市场、开创未来的能力。[2]这个定义将商业银行竞争力分为三个层次：商业银行竞争行为能力是表层，竞争战略管理能力是中层，竞争潜在能力是深层。

(3)周战强和王子健(2001)：

银行的竞争力是银行或银行家在各种环境中成功地进行设计、营销各项业务的能力，及其金融产品的市场吸引力。[3]这个定义认为银行竞争力取决于银行内部本身的管理制度、理论、人力资源，制度创新和人才管理，是提升核心竞争力的关键。

笔者观点：核心竞争力应当是有价值、难以模仿、无法替代的能力，我国商业银行的核心竞争力应该是指企业拥有的一种能够自由、合理、有效运用企业资源并为企业创造更高价值的能力。我国商业银行成长于中国特色社会主义的市场结构下，其主要资金供求关系和金融产品的开发与设计受到政府的宏观政策调控，从这点看来，我国商业银行的核心竞争力的提升一定程度上受到了金融体制制度的限制，这种创造价值的能力并没有充分地得到发挥和拓展。

二、研究我国商业银行核心竞争力的重要意义

(1)参与全球金融竞争的迫切需要

自从2001年入市以来，对外金融开放使得外资银行采取了先沿海后内地、先外汇后人民币的业务策略，积极开拓目标市场。创新营销渠道，并加强与中资银行的合作，弥补自身不足，增强市场竞争力。虽然，我国商业镊行在市场份额、管理制度、人民币业务等方面仍然具备一定的优势地位，但是，与外资银行相比，我国商业银行仍然存在产品创新、服务创新、技术创新、资产管理、产权结构治理、人力资源管理等方面的不足。这就要求我国商业银行在巩固自身优势的基础上，进一步研究适合自身提升核心竞争力的方式方法，积极应对外资银行的挑战。

(2)积极适应社会需求的必然选择

近些年来，我国社会金融需求发生了很大的变化。居民对自身财富管理需求日益增长，他们不再局限于通过定活储蓄等方式管理资金，而是要求通过更具盈利性的各种金融衍生工具来满足要求：同时，随着西方消费观念的影响，提前消费、后期还贷的观念深人人心。越来越多的消费者开始使用各种类型的信用卡、借记卡来取代现金。提高了对银行信贷业务的要求；中小企业迅速成长，它们对银行融资、理财顾问等业务的需求也越来越强烈。面对社会需求的巨大变化。我国商业银行需要进行产品、服务创新，积极满足市场需求，提高自身对市场的适应能力和有效规避风险的能力，全面提升我国商业银行的核心竞争力。

(3)美国金融海啸敲响警钟

2008年的金融危机导致了美元贬值、大量企业濒临倒闭和被收购的威胁。其中，美国曾经的第四大投行雷曼兄弟也受到了前所未有的打击。这次危机也提醒了我们，加强我国商业银行管理，完善和提升商业银行核心竞争力，避免类似金融危机的打击，已经成为我国金融业管理的重要方面。

三、我国商业银行和外资银行核心竞争力的比较与分析

(1)市场份额

首先，从我国金融业总的市场份额来看，外资银行的份额还很小，主要面向三资企业和外向型企业。但是，由于外资银行进人我国银行业仍然有很多限制，成本较高，暂时很难打入我国市场。相比较之下，我国商业银行占了很大一部分市场份额，业务主要集中在四大国有商业银行，在国内仍处于垄断地位。但是，由于产权和政策的影响，我国商业银行表现出的高市场份额并不能代表商行本身就具有强大的竞争力，相反，这种高市场份额导致了国有商业银行创新动力缺乏、经营管理不当、人才培养滞后等现象。其次，从外资银行和我国商业银行历年发展状况来看，外资银行凭借雄厚的资本资金、灵活谨慎的营销策略以及先进的技术创新，不断拓宽我国金融业市场，同我国商业银行争夺客户，经营状况逐年创优。相比之下，我国商业银行的市场份额却在逐年下降。

(2)盈利能力

普遍来说，我国商业银行在经营能力方面具备优势，利用自身既定资产获取收入的能力在不断提高。但是，和外资银行比较，我国商业银行在技术、产品、制度创新以及管理方面的仍然存在劣势，收人并没有完全转化为利润。因此，我国商业银行资产收益率还有很大的提升空问。

(3)风险管理能力

据调查分析，我国国有商业银行贷款占资产比重保持在50％以上。同时，银行业务收入的85％-90％主要来自于存贷款的利差[4]。银行巨大资产以贷款形式存在，这暗示着我国商业银行有存在不良贷款的巨大隐患。在现阶段，我国商业银行的风险管理方式主要是采用02年的贷款五级分类法和05年的《信贷资产证券化试点管理办法》。这些管理方法在一定程度上降低了损失的风险，但是，管理技术在国际上仍然是不先进的，与西方发达国家的国际商业银行之间存在一定的差距。

(4)流动性管理能力

从我国商业银行和外资银行的存贷比率、存款占总负债的比率以及备付金比率分析。我国商业银行的流动性与外资银行相比具有优势。但是，也可以从侧面看出我国商业银行资产营运能力不高，主要是经营手段和渠道不灵活、投资活动不够积极、资金的利用效率不高。四、提升我国商业银行核心竞争力的途径

(1]优化内部治理结构，提高经营管理效率

不断完善我国商业银行治理结构，加强金融制度创新是组织创新、产品创新、技术创新、服务能力创新、业务创新的基础，是我国商业银行成长的保障。主要途径：一是要通过吸引战略投资者，进行股份制改造。改变单一的股权结构，形成多元化产权结椅。二是建立规范的股东大会、董事会以及各专业委员会，强化监事会职能，明确各部门经营管理目标和问责制度，在股东和经营者之间形成一种相互协调、相互制衡的关系。三是建立一条垂直化、扁平化、专业化得组织结构，形成

各个事业部。加强各部门的信息交流，提高经营管理效率。四是通过实施股票期权、员工持股等长期激励政策，塑造银行管理层和员工的长期理。五是强化信息披露，充分发挥外部治理机制的控制作用。

(2)提高风险管理能力，积极应对市场风险

随着我国商业银行信贷业务的发展。一些风险隐患也大量存在：如票据融资爆发式增长、“无本贷款”暗潮涌动、产能过剩行业信贷扩大等。针对这些现象，银监会在2010年工作会议上提出了要优化信贷结构，要从提高信贷质量、增强全面风险管理能力和可持续发展能力做起。因此，提高银行的风险管理能力，可以从以下几个方面做起：一是推进信用评级机制。加强对信用风险的评估和预测的准确性，提高银行贷款质量，降低不良资产数量。二是继续完善内部控制制度，建立和完善现代法人治理机构，形成高层权利的监督和制衡。并设立专门的风险管理委员会，下设信用风险、市场风险等专业管理委员会。三是加强对促进宏观经济发展的各部门的风险管理，严格控制对“两高”行业、产能过剩行业、新开工项目的贷款，防止它们变相使用银行贷款作为项目资本金。四是正确把握中小企业客户的特征，根据初创期、成长期、成熟期、衰退期四个类型企业的特征，选择不同的信贷政策，降低信贷风险。

(3)努力进行价值创新。积极开拓潜在市场

价值创新是银行竞争力的一个新理念，它不仅要求商业银行要提高产品和服务的技术竞争力，还要求商行通过为客户创造更多价值来争取客户，赢得市场。因此，要提升价值创新能力，一是开拓高起点、高科技、高效益的中间业务，以资本市场为平台，推出更多商业银行的产品，如信贷资产证券化、主动负债、资产支持票据等，突破新的利润增长点。二是进行市场细分，通过差异化产品、优质化服务、多元化渠道为客户提供高价值的服务。三是建立完善的资产负债管理系统、风险管理系统、客户关系管理系统、成本核算系统以及操作服务系统，提升技术应用能力。为提升价值创新能力奠定坚实基础。四是努力办好基金公司，在政策指导下建立银行保险、银行信托等业务。

(4)注重人才培养。提升人力资源管理能力

商业银行经营环境变化、服务业务的拓展以及经营模式的转变，对银行内部人员的素质提出了更高的要求。我国商业银行高层次的管理人员和专业技术人才相对缺乏，落后于外资银行。因此，我国商业银行需要抓紧建立一支国际化、专业化的高素质人才队伍，充实我国商业银行内部人力资源体系。主要途径：一是对管理层各基层和高层员工进行大规模培训，提高管理人员经营管理水平，培养一批具有理论修养、实战经验、专业特长而且还熟悉海外市场的复合型人才，提高我国商业银行管理团队整体素质。二是改革薪酬分配体系，加强对员工的长期激励政策。将员工长期利益与银行发展相结合。三是制定各部门、各职位的考核和管理制度，加大公开竞聘，实施激励政策。拓宽员工的职业生涯通道。四是加强企业文化建设。营造和谐、健康、积极进取、互帮互助的工作氛围。

{5)提高资产收益率，增强企业盈利能力

我国商业银行缺乏技术和产品创新的动力，市场份额过于集中在大客户，收人来源主要集中在存贷利差上，因此，合理利用银行现有资金。积极拓宽市场渠道，经营高收益中间业务，不断提高资产收益率，已经成为我国商业银行增强企业盈利能力的迫切要求。主要途径有：一是的将客户结构从大客户为主转变为以小客户为主。并进一步加强和非金融机构的合作，开展交叉销售，开发创新型产品，扩大市场占有率。二是提升企业资产管理和运用能力，合理压缩费用支出，同时努力提高对私业务的收入的比重和非利差收入比重，大力发展中间业务，实现业务收入多样化。三是发行混合资本工具，如优先股和可转化债券，增加附属资本，提高资本充足率。四是控制资产增长，降低资产风险。减少红利分派比率，保证资本金的稳定持续增长。

核心竞争力风险范文篇12

关键词:财务；企业管理；核心

财务管理是企业管理的一部分，是有关资金的获得和有效使用的管理工作，企业管理的总目标决定财务管理的目标，财务管理的自身特点又会影响企业总目标的实现。

企业是盈利性组织，其出发点和最终的目的是获利。但企业在经营过程中必然会受到市场因素的影响，始终处于生存和倒闭、发展和萎缩的矛盾之中。因此企业的生存发展完全决定于企业核心的管理控制能力。

由于财务管理在企业管理中的独特地位和作用，财务核心能力成为企业核心能力的重要组成部分，企业能力和企业核心能力的增强，必然反映在企业财务能力和财务核心能力的改善与增强上。而企业财务核心能力的提高，又能促进企业核心能力的提高，并确保企业持续竞争优势的延续。

1.财务能力及其表现

财务能力是指企业获取、优化配置各种财务资源，使企业形成并保持持续的竞争优势，获得稳定超额收益的能力。它包括三个方面：财务表现能力、财务活动能力和财务管理能力。

1.1财务表现能力：财务表现能力包括盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力与社会贡献能力等多个方面。财务表现能力信息主要体现在企业财务资源、财务状况及其变动方面。这些信息集中体现在以资产负债表、损益表、现金流量表及其附注，以及相关补充信息上。现行财务报告体系就是以财务资源、财务状况及其变动为核心，并间接反映财务表现能力。在企业财务表现能力中居于核心地位的显然是企业盈利和成长能力。

1.2财务活动能力：财务活动能力包括企业筹资能力、投资能力、资金运用能力和分配能力等，其核心体现了企业可持续发展能力。因为筹资能力直接影响企业资产规模，投资能力直接影响企业投资报酬，分配能力直接影响企业声誉，日常管理能力直接影响企业营运能力，它们共同影响企业可持续盈利成长能力。

1.3财务管理能力：财务管理能力包括组织的财务决策能力、控制能力、协调能力、创新能力等。其核心体现了企业可持续创新能力。财务管理能力取决于企业组织的治理结构、管理方式与方法、管理者的素质等多个方面，它直接影响企业财务活动能力和财务表现能力?因此，它们是财务核心能力的必要组成部分。

2.财务核心能力及其特征

财务活动能力与财务管理能力最终将反映在企业财务表现能力上。企业可持续创新能力推动企业可持续发展能力，可持续发展能力推动可持续盈利能力，这三种财务能力相互结合、相互促进，形成企业财务核心能力，即企业可持续盈利成长能力。企业可持续盈利成长能力是盈利能力与成长能力的复合，其基础是盈利，目的是成长，关键是可持续,三者缺一不可。价值性、渐近性、难以模仿性、动态性是财务核心能力的本质特征。

2.1价值性是财务核心能力最突出的本质特征。

企业可持续盈利成长能力的高低，即企业财务核心能力的大小，最终都将体现在企业的价值上。企业价值本质上是由其未来预期现金流量的现值决定的，是企业运行效率的综合反映或体现，是企业适应市场环境、盈利能力和竞争优势持续时间的综合表现，它不但度量了企业已有资产的盈利能力，还体现了企业对经营环境的战略适应能力。在资本市场有效率的条件下，企业价值的高低反映在三个方面：一是当前盈利能力；二是盈利能力的可持续性；三是盈利能力的增长潜力。即可持续盈利成长能力上。

2.2难以模仿性是财务核心能力独特的本质特征。

财务核心能力的难以模仿，决定了它具有天然的竞争优势，即使被其他企业模仿，也会由于体制、文化、背景的不一致，造成“水土不服”。难以模仿性给能企业带来持续的竞争优势。这种独特性不仅带来财务管理的差异性，而且决定企业财务效率差异和财务收益差异。

2.3具有渐近性特征。

一些非关键技术在市场上是可以买到的，而企业财务核心能力是无法用钱买到的，也不可能在短时期内就会形成的，而是经过长时间知识、技术和人才积累逐渐形成的，许多企业成功的经验表明，核心竞争能力的形成需要10年左右，甚至更长时间。

2.4具有动态性特征。

财务核心能力是企业在长期实践中积累起来的，它需要不断地创新、发展和巩固，这样才能保持其可持续的优势。如果竞争对手普遍掌握类似的财务核心能力，那么，在某阶段形成的财务核心能力就会贬值或淘汰，因此，财务核心能力需要巩固、发展和创新。

3.财务风险控制对企业财务核心能力的提升意义

当前市场竞争日趋激烈，企业面临着日益增大的财务风险。树立财务风险观念，建立和完善风险控制机制，加强风险防范，已成为企业加强财务管理，提升企业的财务核心能力，进而提高企业核心竞争力，促进企业可持续发展的内在要求。

3.1财务风险及其危害

企业财务风险是指在财务管理活动中，客观存在的由于各种难以预料或无法预料和控制的因素作用，使企业实现的财务收益和预期的财务收益背离，因而有蒙受损失的机会或可能性。主要包括：筹资风险、投资风险、流动资金运作风险和收益分配风险。

3.1.1筹资风险及危害。筹资风险主要表现为两个方面：一是由于企业负债经营带来的风险；二是由于利率、汇率的大幅度变动，使企业的资金成本大幅度变化，从而影响了企业预期的财务收益。

3.1.2投资风险及危害。主要指在长期投资中，由于投资额、投资回收率、投资项目的使用期限的大幅度变动，使投资报酬达不到预期的财务目标而发生的风险。

3.1.3流动资金运作中的风险及危害。指在短期投资中，由于各项流动资金的结构不合理等而产生的风险。流动资金风险的产生，影响企业正常的经营活动，影响企业偿债能力，进而导致企业破产的可能。

3.1.4收益分配风险及危害。指由于收益分配可能给企业今后的生产过程产生不利影响。大幅度提高职工工资奖金，给投资者分配过多利润，使企业承担过高的生产成本和资金成本，并由此无法保证在预计的经营期间内持续经营，从而引发财务风险。

3.2财务风险控制对企业财务核心能力的提升的意义

3.2.1财务风险控制是对原有企业财务核心能力的再造。

传统的对财务核心能力的要求主要集中体现在财务决策、组织、控制、协调等能力方面，一个企业如果具备优于竞争对手的上述能力，就意味着它拥有能给企业带来竞争优势的财务核心能力，为企业带来差异财务效益。但随着企业环境的不确定性因素的增加及竞争的加剧，客观上要求企业具备较强的识别、预知和处理风险的能力。因此，财务风险的预警和控制就显得尤为重要。它能在风险凸现前就察觉，并能够及时将风险影响的范围和程度及应采取的对策、措施传递给利益相关者，以减少风险发生时对企业或其他利益相关者的冲击程度，增强企业抵抗风险的能力，提高企业的竞争能力，从而保持企业的可持续盈利成长能力。