具体岗位培训工作计划范例(3篇)
具体岗位培训工作计划范文篇1
最近，人力资源部张经理有点忙。因为集团公司年初制定了五年规划，围绕着公司战略，集团主管人事的李副总组织开展了五年人才规划，人才队伍专業化建设成为重中之重。为此，李副总要求张经理尽快做出一份集团人力资源培训规划方案。方案该怎么做，张经理陷入了沉思。
A集团是一家混業经营的企業，業务具有典型的无关多元化特征，既有食品加工業，也有养殖業，还有连锁業，更有与之风马牛不相及的房地产業、文化产業，如果集团组织培训，应该如何设置课程才能满足这么多不同業态人员的培训需求呢?
还有，A集团并不是自然形成的集团公司，而是区国资委为了打造上市公司，通过行政手段把当地几家大公司汇合在一起组建的，是典型的“先子后父”型集团，集团公司人员对業务不了解，管理缺乏力度，目前仅行使了后勤服务职能。比如，集团人力资源部自成立以来，大多数工作就是帮下属公司跑跑手续、联系—下政府或外部单位，几乎没有什么管理职能。对下面不了解，如何开展培训?但是如何了解，该了解什么，张经理觉得困难重重。集团人力资源部加上她就三个人，平时跑手续、忙杂事都顾不过来，去了解、规划整个培训体系，该如何做起呢?
张经理继续思考。即便体系规划出来了，课程也设计出来了，子公司的人员会积极主动地、参加吗?特别是子公司的高管，一次培训也许还能配合，可是要有一系列的培训，他们可以一个“忙”字就推掉了。如果仅仅是中基层员工，没有子公司高层的支持，也很难做起来。高管们对培训的态度直接影响培训的实施力度，如何能调动他们的积极性，对于培训管理体系的贯彻有最直接的意义。
2011年，集团公司针对子公司中层开展过一次拓展培训，学员的积极性还不错，培训后集团组织工作回顾，大家对这种形式还比较认可，不过这种培训方式用一次、两次还可以，有利于调动子公司参加的积极性，但总不能年年都是拓展培训。而且，上次大家反映的培训需求集中在与自己工作有密切关系的技能提升方面，该以什么形式开展呢?内训或者推荐上大学的课程，还是什么其他形式?此外，各子公司目前都有自己的培训体系，集团培训体系是一种汇总，还是再建一套?如果再建，与现有子公司的培训如何配合衔接?
想到这里，张经理翻了翻李副总对培训的目标，一字一句地念起来“要打造成为千亿集团、百年强企，通过3—5年提高员工队伍的能力素质”。对于这次培训规划，李副总的总体思路是：建立分层分类的培训体系，集团公司抓关键骨干人才，以子公司自主培训为基础。可是，如何来构建这样的体系，张经理越想越觉得千头万绪……
专家支招【一】
多元化集团培训体系建设的系统思考培训已成为公司战略的一个部分
在企業竞争的过程中，对人才的争夺从没间断过，并且有愈演愈烈的趋势。过去，很多企業为了短时间内提高人才队伍的质量，提升员工的积极性，会通过高薪挖角、用“空降兵”的形式带来新的管理理念或者制造“鲶鱼效应”。但是，对于“空降兵”的管理，越来越多的企業发现，“空降兵”的存活率非常低，据统计我国企業“空降兵”生存超过一年的不超过10％。而即便“空降兵”生存了下来，如果没有合适的团队支持，也很难发挥出足够的效用。此外，还有很多企業，特别是国企，人才退出机制不完善，导致人才流动非常缓慢，在很难引进外部人才的前提下，越来越多的企業不得不把眼光投向了培训，希望通过培训既保持员工队伍的忠诚度，又提高人才队伍的专業能力。因此，现代企業已经把培训纳入战略层面思考，培训组织设计也发生了巨大变化，从过去只是在人力资源部设置专员兼职完成，到现在有一部分企業在人力资源部里下设培训中心，还有很多大型企業跳出人力资源部，单独建立企業大学，可见培训正从后台走向前台，成为企業宣传品牌和优势的亮点。
培训体系建设面临三大问题
不过，在建设和管理培训体系的过程中，企業通常会像张经理这样碰到三大类问题：
第一，如何设计培训课程和培训形式以满足企業内不同职位层级、不同岗位类别人才的培训需求，继而在此基础上如何进行统一规划和管理?
第二，如何划分培训管理的组织责任体系?对于单一公司，人力资源部与各部门应分别承担哪些管理职责?对于集团，集团人力资源部与各部门、各子公司分别承担哪些管理职责?对于“先子后父”型集团，还面临着集团公司的培训体系如何与子公司已有的体系有效衔接的问题。
第三，如何引导员工主动学习，变“要我学”为“我要学”?特别是在推进新理念的过程中，如何让高层员工接受并主动参与，是方案实施最大的问题。
培训体系建设需系统思考
培训体系建设表面上看是人力资源管理一个子模块的问题，但事实上却与人力资源管理的其他模块有千丝万缕的联系。以课程体系设计为例，现在有很多企業参加或举办各种培训班，但是发现培训对于提升员工丁作技能效果不明显，其中的原因之一就是课程内容脱离了岗位技能要求。因此课程内容的设计必须以岗位为起点，岗位的工作职责和对任职者的胜任力要求决定了培训课程的方向，员工的業绩和能力表现决定了培训课程的深浅。再比如培训激励的设计，由于培训对于员工是重要但不急迫的事情，一旦出现冲突，员工更倾向于做手头上需紧急完成的工作，对于参加培训则不那么主动。要调动员工参训的积极性必须将培训与员工的职業发展通道、業绩考核、薪酬等联系起来，通过培训与人力资源系统其他模块的联动，从观念上变“要我学”为“我要学”。
培训课程设计以岗位为基础
培训的目的归根结底是为了提高员工技能，因此培训课程内容的设计一定要围绕着岗位应具备的胜任力展开，而岗位胜任力以岗位体系为基础。多元化集团的特征是人多、岗位多、業务板块复杂，因此课程内容的设计必须建立存两个基础之上，即岗位体系和胜任力体系。
具体岗位培训工作计划范文
现将公司二×年度《员工培训计划》印发给你们，通过培训，旨在提高员工的服务意识，提高员工的文化素质，提高公司整体管理和服务水平，掌握服务操作技能，打造品牌、全面塑造“××”的职业团队，实现企业的跨越发展。
请各部门除按计划认真落实好部门自培训外，组织员工参加公司公共培训课，妥善安排好日常工作，做到日常工作和培训两不误。有授课任务的同志，请你们认真做好备课，确保培训效果。
特此通知。
××××物业管理有限公司
二×年×月××日
附：××××物业管理有限公司二×年度员工培训计划
××××物业管理有限公司版权所有
二〇〇×年度员工培训计划
一、培训目标
通过培训，提高员工的服务意识、文化素质和管理服务水平，掌握酒店式服务操作技能，打造品牌、全面塑造“××”的职业团队，实现企业的跨越发展。
二、培训原则
统一计划、统一内容、统一考核、分散实施。
三、培训方式
全员参加，分阶段、分层次的实施。
1、入职培训：对200×年新进员工进行针对性培训，物业基本情况、服务礼仪、礼节、管理与服务技巧等。
2、上岗培训：上岗前针对各部门、各岗位职责、工作标准及相关的业务知识培训和考核。
3、在岗培训：针对不同对象，又针对地开展系列化、正规化的培训。
培训方法：集中授课，公开讨论，分析案例总结学习体会。
考核方法：口试／以现场提问方式，检验员工对培训内容的掌握程度；
笔试／每阶段培训结束后，进行闭卷考试，以检查员工对所培训内容的接受能力和培训效果。
抽查／工作中，不定时随机抽查员工对培训内容的接受程度。
四、培训内容及时间安排
㈠公共课程培训
了解企业发展过程、企业现状，熟悉××企业《员工守则》和各项管理制度，恪守职业道德，掌握服务技能，增强服务意识，发扬团队精神，实现企业理念。
内容
时间
授课人
参加对象
结合公司新一年工作计划进行企业理念、企业精神、企业宗旨、职业道德、培训教育
一月中旬
全体员工
结合春节休假结束收心，进行企业各项规章制度的培训
二月中旬
全体员工
结合一季度季度测评工作，进行团队精神、服务理念及服务技巧的培训教育
三月下旬
全体员工
结合××大厦验收工作，进行物业管理政策法规及相关法律常识的培训教育
四月中旬
全体员工
结合××大厦进驻，进行大厦物业、设备以及业主基本情况介绍，实地培训讲解
五月中旬
班长以上管理人员
结合××大厦业主入住，进行公共契约、住户守则、管理规章及员工守则等温贝的培训教育
六月上旬
入驻××大厦全体员工
结合上半年工作总结，进行职业道德的培训教育
七月中旬
全体员工
结合××大厦项目部近2个月工作实际，进行物业管理基本知识的培训
全体员工
结合物业公司三季度季测评，对员工进行素质培训
九月下旬
全体员工
结合9个月来物业管理服务的实际，进行案例分析培训
十月中旬
班长以上管理人员
结合119消防日，进行消防知识、大厦消防器材等方面的教育培训
十一月上旬
全体员工
年终工作总结，排问题，找差距，并着手200×年的计划工作安排
十二月下旬
全体员工
二〇〇×年度公共培训计划安排表
㈡岗位课程培训
熟悉个岗位职责、工作流程、操作规范及管理制度，提高服务水平、业务技能，增强服务意识，努力做好各自工作。
1、岗前培训计划安排表
时间
内容
方式
负责人
考核
4-8小时
公司概况、员工守则
面授
各部门
负责人
一个月
员工职责、工作内容、工作标准、工作纪律、奖惩制度、礼貌用语、操作技能、业务知识
个别辅导、自学实践
部门主管
班组长
由主管领导对其进行上岗考核鉴定
三个月
了解物业基本情况及相应岗位操作规程、工作标准、工作技能、主要机具使用养护、训练
实际操作
实操实练
培训与个别辅导相结合
部门主管
班组长
机能知识书面考试，实操水平工作表现等具体业务考核版权所有
2、在职培训计划安排表
时间
内容
方式
负责人
考核
每月上中旬各一次每次2小时
政治思想、职业道德、法律常识、消防知识、本岗位专业知识
集中讨论学习
各部门
负责人
每半年一次本岗位专业知识书面考试
每月末二次每次2小时
思想道德、法律等教育交流、案例分析、总结一个月工作
集中学习讨论
各部门
负责人
每年末进行一次岗位知识考试
半年一次
设备操作演练
集中交流
部门主管
现场考核打分
每年一次
综合培训
等级评定
绩效考核
具体岗位培训工作计划范文
摘要：学习地图是以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。本文针对电力企业培训体系中存在的问题，提出了建设基于学习地图的电力企业战略性培训管理体系，并以某省级电网公司为例，介绍了以学习地图为基础的培训体系在该电网公司的操作应用及实施效果。
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关键词：学习地图培训体系实施效果
学习地图是以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。在这些学习活动中，可以包括传统的课程培训，也可以包括其他诸如行动学习、远程在线学习等。
一、电力企业培训体系现状分析
当前我国企业已经普遍开展了培训工作并取得了一定的成果，但通过调查研究可以发现，目前许多电力企业的培训体系还存在一些普遍问题，主要如下：第一，企业缺乏系统的战略培训体系，经常为了培训而培训，导致企业资源浪费；第二，培训内容缺乏具体的针对性，如很多企业没有对员工进行的晋升培训和轮岗培训进行区分，这就有可能导致企业培训和员工的实际需求脱离，对员工工作能力提升和个人职业发展造成一定的影响。
针对以上普遍问题，本文以现代企业管理理论和实践为指导，结合对大型电力企业的深入研究，提出了以学习地图为基础的战略性培训管理体系建设，明确了企业的整体培训战略规划方法，包括日常培训、轮岗培训和晋升培训等。下面以某省级电网公司的培训系统改进为例进行具体说明。
二、基于学习地图的电力企业培训体系建设——以某省级电网公司为例
1.培训体系存在的问题
该省级电网公司在人力资源管理与开发实践中，经过几年的努力，根据“干什么、学什么，缺什么、补什么”的整体思路，逐步建立了培训、评价、调考、竞赛、鉴定、取证、定岗、晋升等相关工作制度，但由于各工作制度归口公司不同的职能部门管理，处于“交通警察，各管一段”的状态，还未实现员工人力资源开发的统筹规划；同时，新时期下公司的创先发展也对培训工作提出了更高、更新的工作要求。因此，需对公司、对培训体系进行相应的研究和重构。
2.解决方案
在上述背景下，为了完善企业的整体培训系统并提升员工的岗位胜任能力，参考国内外电网企业的先进实践，结合该省级电网公司现状，设计出了一套完整明晰的基于学习地图的培训体系，具体操作步骤如下：
（1）分析工作岗位。针对该省级电网公司的岗位设置，分析核心岗位的工作内容和能力需求，合并工作职责相近的岗位，划定岗位族。同时，结合该公司员工的职业发展路径，明确各岗位族的职业发展通道，绘制出相应的职位地图。
（2）优化胜任力模型。首先，确定岗位的绩效标准。根据确定的岗位工作人员，分别从绩效优秀与绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工，通过问卷调查、原始资料分析、专题研讨等方法与工具收集数据，并对其进行分析、编码。然后，根据编码后的信息资料，对确认为该岗位要求的胜任力进行分类和分级，以优化胜任力模型。
（3）设计学习地图体系。首先，根据以上收集的胜任力描述信息，挖掘该岗位胜任力的关键要点。其次，确定培训对象，进而针对不同的培训对象设置不同的培训内容及方式。然后，整合企业已有的培训资源，并从市场购买或公司自行开发设计模块化学习单元，形成学习地图所需的学习内容。最后，依据上一阶段岗位胜任力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与分级，形成各岗位族的专业技能类学习内容以及较通用的管理培训类学习内容。
员工根据自身岗位能力需求和职业发展规划，按照学习地图提供的职业发展学习路径，选择自己需要的学习内容和培训方式，有针对性地参加培训。
3.实施效果
经过对学习地图体系的设计和运用，该省级电网公司的培训体系和培训工作得到了很大的改善。
（1）培训计划的制定更具有针对性。由于学习地图的运用，该公司在制定培训计划时坚持以“提高员工的岗位胜任能力”为目标，以“学习地图”为培训工具，以“提高培训的针对性和实效性”为核心，抓好分层、分类、分专业培训计划的编制和实施，大幅提升了管理人员、专业技术人员、技能人员和辅助人员的岗位胜任能力。
（2）打造了分级分类合理、功能完备的战略培训体系。整合公司教育培训资源，构建三级（公司级、分子公司级、地市级）三类（综合类、技能类、管理类）培训架构，建立结构合理、功能完备、标准统一规范的公司教育培训体系。
（3）实现了培训课程资源共享，避免了重复培训。以公司岗位体系为基础，依据员工的岗位胜任能力模型及评价标准，规范各类人员的岗位培训课程，在构建学习地图的基础上，建设以公司一体化培训课程为主体、各单位差异化特色课程为补充的培训课程资源库，实现了课程资源共享，并有效避免了重复培训。
综上所述，该省级电网公司运用基于学习地图的培训体系，使公司培训体系中存在的普遍问题得到有效解决，培训效果显著提升，积累了成功的实践经验，具有广泛的推广意义。
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参考文献
