实验室绩效考核制度范例(3篇)
实验室绩效考核制度范文篇1
关键词：新财会制度；医院；成本核算；绩效管理
中图分类号：F234.2文献标志码：A文章编号：1673-291X（2014）04-0158-02
随着中国医疗体制改革的不断深入，医院的市场竞争愈加激烈，竞争压力不断增大。医院要在众多的竞争中脱颖而出，就要按照市场经济规律和吸取成功医院的管理经验调整自己，提升自己，增加竞争能力，提高医院的管理水平，加强成本控制，提高工作效率，为患者提供优质的医疗卫生服务。新财会制度也明确提出公立医院应有效实行成本核算与控制，实施绩效考核。新财会制度加大了医院财务管理的规范性和科学性，同时也加大了医院财务制度的管理难度，尤其是医院的成本核算方式的提出，有利于提高医院的社会效益和经济效益[1]。新医院财会制度对原有的财会制度进行了根本性的改革，进一步完善了医院的成本核算和绩效管理体系。
一、实施成本核算与绩效考核管理的必要性和重要性
（一）实施成本核算与绩效考核管理的必要性
随着中国医疗卫生体制的改革，医疗行业竞争激烈，以及医疗机构内部运作规模的扩大，对医院内部的财务成本核算及财务管理提出了新的要求，而传统的财务制度显然无法满足现实的发展和需要。在传统的财会制度下，缺乏规范的资本核算，成本核算对象划分及管理费用分摊方法不科学[2]。医院的财务只能计算收益部门的损益情况，而对医院的服务项目成本及支出情况则不能进行量化统计和计算，要进行统计或计算，则必须进行复杂的专项统计和研究；其次是医院的机构设置和科室分类是极为复杂的，不同的科室之间有不同的要求，对收入、人员安排的分配无法达到公平，许多时候还会造成资源的浪费；再次是医院的绩效考核缺乏规范和标准，传统的绩效考核方式缺乏公平性、科学性和规范性，在绩效考核中传统的考核方式过多的重视经济因素，忽视了医疗服务等非财务因素。由于传统财会制度未能使医院的绩效考核真正做到多劳多得，优质奖励，劳动与收入平等，在管理上缺乏科学性和规范性。新财务制度能科学合理编制预算，合理配置和有效利用国有资产，完善内部控制机制，健全财务管理制度，实行成本核算，强化成本控制，实施绩效考评，提高资金使用效率，促进医院健康发展。
（二）实施成本核算与绩效考核管理的意义
成本核算是社会主义市场经济的客观要求，也是医院在深化卫生改革的大形式下的必然选择，其意义：（1）维护患者的利益，医院通过实施成本核算，降低医疗成本，降低患者的医疗费用，解决老百姓“看病难，看病贵”问题。（2）增强职工的成本核算费用意识，节支降耗，降低服务成本，以较小的投入取得较大的社会效益和经济效益，促进医院走向优质、高效、低耗持续健康发展，增强医院的核心竞争能力。（3）实施绩效管理模式下的成本核算，医疗资源的合理利用率获得有效提高，各科室在购买新的医疗设备前，都会经过反复预算，对其医疗服务收费项目进行的成本核算，考核项目的盈亏，优化医院收支结构。同时，随着工作效率的提高，科室不再盲目地增加人员，医护比例趋于合理化，既降低了人力成本，又以学科带头人的形式加快学科发展，带动医院的整体进步。
二、实施成本核算和绩效考核的管理
（一）医院成本核算和绩效考核的关系
医院成本核算是医院在医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析，提供相关成本信息的一项经济管理活动，是对医疗服务、药品销售、制剂生产过程中所发生费用进行核算，通过成本核算，真实地反映医疗活动的财务状况和经营成果。
绩效管理是医院近年来引入企业管理模式，是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与组织的战略目标相一致，并促进组织战略目标实现的过程。绩效管理的最终目的是让组织能够持续地发展，并且在发展的过程中不断地提高员工的绩效，提高工作效率，提升服务质量。
医院成本核算是绩效考核的基础，绩效考核是成本核算综合评价，做好成本核算可有效降低医院成本支出、提高医院绩效，而绩效考核的成功可促使员工主动参与成本控制，提高医院成本核算。医院成本核算和绩效考核是目前医院管理者高度重视的课题。
（二）实施成本核算和绩效考核的方法
1.实施成本核算的方法。医院成本核算是以科室成本中心为核算对象作为基础，主要分为直接成本和间接成本核算。直接成本是医院在开展业务活动中可以直接计入医疗支出的费用，包括人员经费、药品费用、材料物资消耗费用、折旧费用、管理费用及其他费用等。间接成本是不能直接计入医疗支出的费用，包括医院行政管理部门和后勤部门发生的各项支出，以及职工教育费、科研费、报刊杂志费等。根据科室设置情况、业务性质及管理特点分成临床科室、医技科室、医疗辅助科室和行政管理科室等四大类核算单位，其中临床、医技为直接成本中心，医辅和行政管理科室为间接成本中心。推行全成本核算，收入减支出，结余部分按一定百分比提取作为核算单位奖金[3]。以科室或班组为基本核算单位，质量考核和管理目标考核与科室效益挂钩。
2.建立科学的绩效管理体系。在医院成本核算中进行绩效管理，首先要建立科学的绩效管理体系，成立绩效考核小组，确定医院的目标，设定各科室目标与员工目标，制定《岗位说明书》与制定绩效考核实施细则和奖惩制度。实施绩效考核必须执行科学、合理、公平、公正的绩效考核分配制度。医院的每个部门的工作职责、难度、强度、风险系数等不同，应根据医院各部门的工作性质的实际情况，完善医院绩效考核管理。医院绩效考核管理与职工的经济利益有密切关系，绩效考核管理的有效实施，能充分调动全院职工的积极性，增强服务意识和控制成本意识，提高医院经济效益，实现优质、高效、低耗的管理目标，促进医院健康发展[4]。
三、建立健全绩效考核管理制度
（一）医院绩效考核的原则
绩效考核按照临床科室、医技科室、行政后勤三类岗位及相应岗位分别构建相应的绩效考核指标和评价标准。实行院科两级考核，坚持按劳分配、绩效优先、兼顾公平的原则，以质量为核心，向临床一线和技术风险高的科室倾斜，重技术、重业绩、重责任、重贡献，向关键岗位和优秀人才倾斜，充分调动全院职工的工作积极性，真正发挥绩效工资的激励机制作用。坚持民主集中制和规范管理原则，有效落实绩效考核标准，促进医院健康发展。完善医院绩效考核管理制度，跟踪并评估科室绩效情况，总结成功经验，发掘失败原因，指导科室改进管理缺陷，对存在问题及时提出改正措施。对有争议的绩效考核项目，通过绩效考核管理小组讨论，确定考核方式。在绩效管理中，管理者与职工之间双向交流沟通，注重绩效反馈信息，动态地实施绩效考核管理方法，不断提高绩效考核管理效率。
（二）绩效考核管理方法
绩效考核就是对科室和员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。从员工角度，绩效是经过考核并被组织认可的工作行为、表现及结果；从组织角度，绩效是工作任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。绩效考核是管理过程的一种控制，是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和组织管理的改善；同时，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。
绩效考核内容是根据各类、各等级岗位的不同特点和要求，依据岗位职责，考核其工作数量、工作质量、工作效率、医德医风、职业道德、服务对象满意度、成本费用控制、岗位业绩及贡献等情况。
绩效考核方法有KPI（KeyPerformanceIndicator）关键业绩考核指标法和360°考核。KPI即关键业绩考核指标。360°又称交叉考核，即将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核，是由被考评人的上级、同事、下级及本人担任考评者，从多方面对被评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。
（三）绩效核算分配方法
以科室或班组为基本核算单位，以该科室收入减支出，结余部分按一定百分比提取作为核算单位奖金基数，结合科室工作指任务、医疗质量、科室管理和经济等各类考核指标进行考核计分，最后，确定科室实际发放奖金数量。
执行科室二级考核与分配方法。（1）各科室成立以科室主任、护士长和兼职核算员组成的核算小组，参照医院绩效考评办法，制定本科考核标准。（2）科室可根据本科的实际情况制定适合本科特点的分配系数，根据工作内容和性质、工作经济效益、工作数量及质量考核进行量化积分，参照医院制定的岗位系数核算绩效工资[5]。（3）各临床科室按医生、护士的绩效分开核算，合理拉开医护之间、不同专业技术水平之间的分配档次，解决医护之间因工作性质、技术侧重点不同导致的分配矛盾。科室奖金重点向业务骨干、成绩突出、高技术、高风险岗位倾斜，体现优绩优酬的原则。（4）各科室根据本科工作人员工作任务的完成情况，劳动态度与工作实绩、技术含量，成本消耗等因素，进行二次分配，合理拉开差距。有效的合理的分配和考核是实现医院内部激励机制，调到员工的积极性和有效成本控制。
综上所述，在新财会制度下实行成本计算和绩效考核，规范医院的财务工作，完善内部控制和监管，为医院的经营管理提供有效决策依据。同时，在进行医院全成本核算和绩效考核管理中，要充分考虑不同岗位不同层次的特点和需要，构建一个完整的、科学的绩效考核评价体系，才能充分发挥职工的工作积极性，执行有效成本控制，提高医疗服务质量，促进医院的健康发展，增强医院在医疗市场中的竞争力。
参考文献：
[1]王淑琴.探讨新医院会计制度下的财务预算[J].会计师，2013，（2）：57-58.
[2]陈沐.对新会计制度下医院成本核算与绩效的探讨[J].行政事业资产与财务，2012，（14）：184-185.
[3]俞敏炎.公立医院绩效考核方案的模式探讨[J].中国医院，2010，（8）：35-36.
实验室绩效考核制度范文
一、评估范围
绩效评估范围：19个乡镇人民政府（街道办事处）
二、评估内容
乡镇（街道办事处）绩效评估内容分为：可持续发展、新农村建设、构建和谐社会、创业竞赛等四大项（详见附表）。绩效评估是对一级政府年度工作绩效的综合性评价，包含了经济发展、构建和谐社会、执政能力等方面。创业竞赛是专项性的考核，侧重于落实突出工业、突出项目带动战略。创业竞赛既采取专项考核奖励，同时又作为政府绩效评估体系中的一个子项目，其考核结果计入绩效评估内容。
三、评估办法
2010年绩效评估方法采取指标考核、公众评议和察访核验三种方法进行。一是指标考核。采取自评与考评相结合的方法进行，指标考评工作由县统计局牵头，县直各相关责任单位配合共同实施。二是公众评议。由县统计局负责，按照分层、多阶段、等距随机抽样的原则，各乡镇（街道办事处）抽取样本100个，其中人大代表和政协委员20名、企业（个体）经营者代表10名、乡镇（街道办事处）所在地城镇居民20户、农村居民50户，按不同对象设置不同的公众测评表或问卷调查表，进行调查测评和统计分析，反映社会各界对政府及其部门行政能力、履职状况、服务水平等方面的真实评价。三是察访核验。由县效能办牵头，组织察访核验小组具体实施，通过抽查核验、专项督查、走访服务相对人和暗访等形式进行，对存在不效能等方面问题予以通报督促整改和绩效扣分。
1、指标考核计分办法：指标考核按当年发展水平参照历史状况、考虑对全县的贡献三个方面因素进行综合评估。评估以综合指数和综合分数体现。综合指数反映（）各乡镇（街道办事处）的进步程序，按照“本乡镇（街道办事处）自己与自己比”和“本乡镇（街道办事处）与全县平均发展水平比”，分别占60%和40%进行合成。综合分数采用功效系数法计算。
2、公众评议计分办法：单项问题的计分，按“满意”、“基本满意”、“不满意”和“不了解”，选择前三种答案分别计5分、3分、0分，回答“不了解”按平均分计分。对同一问题的计分，把所有被调查人员回答的分值相加，除以回答人数，得单项问题分值。公众评议总分，在分别测算各类代表评议指标合计分值的基础上，以其算术平均数计算公众评议指标总分值。
3、察访核验计分办法：察访核验发现问题实行扣分制，累积扣分从被评估单位的绩效评估总分中予以扣除。
绩效评估得分汇总公式：
指标考核得分×60%+公众评议得分×40%-察访核验扣分。
四、结果运用
绩效评估取前6名，第一名奖励3.5万元、第二名奖励3万元、第三名奖励2.5万元、第四名奖励2万元、第五名奖励1.5万元、第六名奖励1万元。
五、工作步骤
1、制定方案。各乡镇（街道办事处）和责任单位要结合各自实际，细化评估指标内容，制定2010年度绩效评估自评工作方案，有关责任单位也要考评指标制订考评办法，于4月底前报县机关效能建设领导小组审核。
2、抓好落实。各乡镇（街道办事处）要根据绩效评估方案，明确工作目标，确定责任部门和责任人，把绩效评估工作的本质要求贯穿于发挥职能、履行职责的全过程，采取措施认真抓好各项指标任务的落实，推动各项工作有效开展。
3、组织绩效自评。各乡镇（街道办事处）要成立绩效评估工作小组，认真负责，客观公正地开展自评工作，写出自评情况报告，并于2011年1月中旬前报县绩效评估办公室。
4、开展指标考核。由县统计局牵头，各指标责任单位配合，按照指标考核体系要求组织开展年度指标考核。年度考核于2011年1月底前完成，考评结果情况分析由县统计局负责报县绩效评估办公室。
5、开展公众评议。由县统计局牵头，县效能办等有关部门配合，5月上旬制定出公众评议具体实施方案及问卷调查和测评表，并组织实施，12月底完成公众评议工作，并向县绩效评估办公室报送公众评议结果。
6、察访核验和组织抽查。由县效能办牵头，有关部门配合，5月上旬制定察访核验具体方案，年内不定期组织开展抽查。察访核验工作于2010年12月底前完成，并将结果报县绩效评估办公室。
7、综合汇总。由县绩效评估办公室牵头汇总各乡镇（街道办事处）指标考核、公众评议、察访核验结果，以及各乡镇（街道办事处）开展绩效评估工作的情况，报县机关效能建设领导小组和县委常委会审议确定获奖单位。
六、组织领导
全县绩效评估工作在县委、县政府领导下进行，由县机关效能建设领导小组负责。成立县绩效评估工作领导小组，县委副书记、县政府陈国发县长任组长，县委副书记李建和，县委常委、常务副县长姚少明，县委常委、县纪委书记胡锡安，县委常委、组织部部长苏小宁，县政府办主任刘军，县效能办副主任梅先华任副组长，由有关工作目标及数据采集的责任单位和组织协（）调单位领导任成员。领导小组下设绩效评估办公室，主任刘军，副主任李水兴、林锋、郭坤炎、吴成云、徐献麟、刘洪斌、梅先华，工作人员从县委、县政府督查室及县发改局、经贸局、统计局、农办、外经贸局、财政局、效能办等部门抽调1名人员组成，具体负责组织协调、督促检查、考核评比等工作。
七、工作要求
1、绩效评估工作旨在推进全县的经济社会更快更好发展，务必求真务实，严禁弄虚作假。对任何违规造假行为，一经查实，该项指标按零分计算，并追究主要领导人及有关责任人的责任。各责任单位要落实责任，加强配合，制定严密规范的数据采集、数据质量控制和检查制度，严格审查相关数据资料，确保数据的客观真实。
实验室绩效考核制度范文
【关键词】绩效考核；工作量；奖金分配；可控成本
doi：103969/jissn1004-7484（s）201306621文章编号：1004-7484（2013）-06-3322-02
新医改方案中提出“改革人事制度，完善分配分配激励机制，推行聘用和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效和岗位绩效工资制度。而目前，大部分医院现行的奖金分配制度中多按科室收支结余的一定比例提取奖金，把科室的收支结余作为科室获取奖金的主要依据，而对其他要素考虑较少，这与医改精神及三级医院评审要求都有较大差距，更不利于医院可持续发展。公立医院绩效分配制度改革势在必行。
1现有奖金分配制度的弊端
11片面强调经济效益，不利于医疗服务质量的提高以收支为导向的绩效奖金分配制度使得科室为了提高奖金，不去努力开展新项目，开辟新的经济增长点，而是通过抢患者，让患者做不该做的检查、治疗等各种手段来提高科室的收入，增加患者负担，损害患者的利益，也损害了医院的声誉。同时医疗质量、服务质量的指标考核被弱化，影响医疗技术和服务质量的提高。
12收费不合理，导致分配不公平现阶段，医院人力，物资成本大幅增长，但公立医院执行医疗收费价格大部分依然是2001年的收费标准，近年来虽有调整，但并不能完全体现医务人员的劳动价值。相当一部分科室工作虽然辛苦，但收费价格太低，而有些科室，凭着高、精、尖设备，凭着高收费标准，创造出较高的经济效益。如果医院单纯把收支结余作为核算依据，奖金自然向高收益科室倾斜，这种做法显然有失公平。
13按收入分配违背了“按劳分配”原则医院病种很多，疑难病种和危重症不断增加，但科室内部技术水平高低，风险程度，劳动强度的大小在收费上显示不出来，起不到调动积极性的作用；部分科室未实行二级分配拉开档次，更不能体现按劳分配原则。
14成本控制效果不理想在传统的全成本核算绩效分配方式下，变动成本和固定成本都考虑到绩效分配当中，其中，变动成本如材料消耗等，随着工作量的变化而变化，科室控制能力较强，而固定成本如医疗设备，工资等，不是科室通过主观努力能改变的，科室控制能力弱。将固定成本作为绩效分配的因素意义不大，相反还会打击临床科室的工作积极性。
绩效分配系统的主要目的是激励员工，成本控制应由专门的成本核算系统负责，两者相辅相成，而不应将成本核算完全纳入绩效分配当中，让绩效分配完全承担两个系统的功能。
2建立科学的医院绩效考核与奖金分配机制的前提
21医院领导层重视绩效考核工作是“一把手工程”，只有医院领导层，尤其是一把手要高度重视，各科室密切配合，这项工作才能推行下去。
22要进行科学的成本核算要建立整个医院、各科室、单病种、各检查化验项目，单项服务项目相配套的完整的成本核算体系。强化内部控制，建立科学的物流管理系统，严格监控各类成本的变动情况，尤其是大型基建项目，高质耗材，人员经费、医疗设备购置等，要加强监管。
23建立强大的信息管理平台要保证数据库中提取的数据及时、准确。
24要分清主次，效率优先，兼顾公平人员上，知名专家，学科带头人；门诊量大，住院病人多，手术量大的医生；护理标兵；管理人才；开拓医疗市场能力强的人。这一部分人员要在绩效考核与薪酬体系中占主导。
在科室与项目上，医院的品牌科室，优势的医疗、检查、服务等项目，医院潜在的优势项目等，要优先发展，重点扶持。
25医院要总量控制，持续发展。
26要有有效的反馈机制，不断改进，不断完善。
3试论建立绩效考核体系的方法
31以工作量核算为基础，围绕工作量构架绩效考核体系绩效考核，其关键在于采用何种指标，每一指标占据的权重为多少。指标权重越大，则对薪酬福利的影响也就越大。因此，在对考核指标进行细分时，必须根据各科室的工作实际，建立不同的评价考核体系，并赋与不同的权重。
医院最关键的考核对象是临床科室，是临床科室的大夫与护士。考核临床科室大夫与护士的工作量，围绕临床科室，围绕临床科室大夫护士设定考核指标，是建立绩效考核体系的基础。
医生以执行的诊疗项目，门诊量，出院人次，外科大夫另加手术人次作为工作量；护理人员以护理操作项目和出院人次为工作量进行核算。
32考核公式公式1：医师工作量=诊疗项目数量+出院人次。公式2：医师绩效奖金=工作量绩效比率+出院人次每人次补贴即：医师绩效奖金=诊疗项目数量绩效比率+出院人次每人次补贴―医生可控直接成本―各类扣减项
321诊疗项目全国各省统一的医疗收费项目中，统计出临床医生亲自参与的项目；医护共同参与的项目。
322绩效比率也就是医生所参与的收费诊疗项目中，医生所能得到报酬的比例。绩效比率是这个绩效考核公式中最重要的部分。①不同的诊疗项目，有不同的绩效比率。②必须是医师亲自操作或参与的项目。③药品、材料、血液项目不提奖。④风险及技术含量高的项目，绩效比率高，反之则低。如手术项目，穿刺项目等。手术要按国家标准进行分级，级别高的手术，绩效比率高。⑤单位工作量耗费人力价值多的项目，绩效比率高。⑥医生只判读不亲自操作的项目，分配率低，如检验项目等。
323出院人次病人从住院第一天起，无论住院多长时间，只有出院，才算一个服务周期的结束。换句话说，才算给病人提供了一个完整的服务商品。对医生提供商品的多少进行考核，是医生工作量的极重要的一部份。每出院一个病人，按照病人的总费用多少，以及病人费用的结构，按适当的比例分别奖励医生和护士。
324可控成本与医院成本控制考核工作量的同时，要建立与之相配套的成本控制办法体系。
总体上，医院的成本可以分为固定成本和变动成本两大类。
固定成本如医疗设备，人员工资等，不是科室通过主观努力能改变的，科室不能控制，或者说科室控制能力弱。这部分成本不进入科室绩效考核或一小部分进入。
科室不可控的成本，医院要有严格的措施控制起来。①对于人员工资成本的控制，医院要严格定编定岗，要落实劳动纪律，充分调动每一个职工的工人作积极性。②对于固定资产，特别是医疗设备，在购置前，医院和科室要有严格的可行性报告，医院对医疗设备的投入要有预算，对在用设备要有切实可行的管理措施。部分医疗设备进行单机核算，充分发挥医疗设备的作用，避免资金浪费。③变动成本如水电费、维修费，材料消耗等，这部分成本随着工作量的变化而变化，科室控制能力较强，上文绩效考核公式中的可控成本，主要指的这一类。这一部分成本从科室绩效奖金中直接扣除。
下面只对科室可控成本中的材料费成本如何扣除作几点说明。
3241可计价可计数量材料可计数，且可向病人收费。如“材料费”“手术材料”“治疗材料”“检查材料”等；此类需采用材料领用数量和金额对比耗用之收支差异管控；也可以“以收定支”，即按照医院的实际收入给厂家付款，把库存及损耗的压力转嫁给供货商。
3242可计价不可计数量材料可向病人收费，但每次使用的精确数量不易统计，如手术线、缝合线等，此类需制定标准用量，单位收费标准内尽量减少损耗。
3243不可计价可计数量材料不向病人收费（通常包含在其他收费项目中），但材料每次可以精确计数，如X光球管，CT球管，检验试剂等，此类一般采用直接扣除或标准次数扣除两种办法。
3244不可计价也不可计数量材料不向病人收费，且材料每次使用的精确数不易统计，如低值易耗材料，办公耗材等，采用直接扣除或支出预算比例管控。这一部分是医院控制较困难的成本，全从科室或个人的绩效奖金中全额扣除，把控制这部分成本的责任与风险转嫁给大夫与护士。
325护理考核医护分开核算，护理单元实行分级。组织专家团队，综合主观评价和客观指标，确定护理单元等级。依据护理分级结果，确定各个核算单元在新方案下的目标奖金。
326医技科室考核医技科室的考核，最主要的一条就是“稳定”，也就是医技科室的奖金主要与工作人数、次数、例数有关，奖金是随着工作量的增长而增长，而不是随着硬件的投入，收费的变化而增长。
33分类进行，倾斜一线
331按照医院改革的目标，医疗、护理、医技分配设立独立绩效奖金体系，综合考虑工作量、工作质量、病人满意度、核心制度落实、纪律、科研教学、新技术等因素，向临床一线倾斜。临床内外科、医技、行政后勤之间薪酬分配要适当拉开档次，外科适当高于内科。
332医院的主导是医生，医生和护士之间适当拉开差距。
333临床科室内部要进行二级分配。
在医护分开的基础上，医生之间要建立医疗组，医疗组内实行三级医师制度，拉开奖金差距；护士按岗位，能力，工作量三个方面设定考核指标，适当拉开档次。
34关键绩效指标考核药占比，平均住院日，收入成本率，医德医风，劳动纪律，医疗赔偿等，要作为绩效考核的关键指标，纳入绩效考核体系，关键指标考核实行每月讲评，考核结果与奖金挂钩。
