连锁便利店的盈利模式范例(12篇)

连锁便利店的盈利模式范文篇1

具体而言：菜单做小，意味缩短企业经营品种，降低了厨房成本，同时缩短了顾客点餐时间，易于提升翻台率;没有厨房的中餐厅，是将餐厅变成超市，顾客可以自选后在店内就餐，也可以将半成品带回家;找厨房要效益，师傅+助手组成一个组，固定做一定数量菜，既节省人工，又稳定菜品，而且实行“我的工资，我做主”，――每个人每个月拿多少工资，“自己说了算，自己干了算”，从每个人的胸号牌上即可看出员工工作时间长短、任职岗位、工资情况，收入全透明;让顾客成为帮工，即餐厅员工除了上菜之外，其余全都是顾客自己动手，这无疑大大降低了餐厅的人工成本;极致服务，海底捞服务是不错，但是现在还有更牛的――“15分钟上齐菜，晚一分钟，剩余菜全部赠送”。

指引：

边疆指出，这五种趋势全部都是从节流角度出发，在市场竞争激烈，难以开源的前提下，从节流里要效益，确实是一个有效的方法。从成功者看，这种管理方式也大大刺激了员工的积极性，提升工作效率和工作效果。这种方式的核心就是如何制定好合理有效的管理机制，否则可能会适得其反。

从开源角度，给企业做中央厨房是一个不错的方向，不仅政策优惠，而且利润丰厚。

中国连锁经营协会营销专家陈引榷介绍，2015年，“共营模式”将会成为一股潮流。所谓共营模式，即企业与加盟商共同经营，具体的做法有很多种，如，加盟商承担房租，经营环节交给企业，最后利润共享;企业将一家盈利稳定的直营店转让给加盟者，但管理和经营依然由总部负责，每个月给投资者一部分红利……

指引：

中国连锁经营协会裴秘书长介绍，其实这种模式在国外已经相当成熟，如著名的7―11便利店，但是这种模式存在自己的短板，即其月均盈利额较低，大多数在1―2万元之内，前期投资回收期至少3年以上。

红杉资本副总裁谢娜表示：教育培训一直都是风投比较看好的行业，因为人们对教育的需求周期性不强，而经济环境不理想不仅不会对其造成不利影响，相反反而会促进需求，因此教育培训行业可以说是危机中的避风港。

指引：

2015年教育培训行业可重点关注英语培训、IT培训、早教培训、艺术培训四个传统热点，以及出国留学培训、金融理财培训、心理培训、营养师培训等时下出现的新热点。

据中国连锁经营协会行业政策与信息研究部统计分析，英语培训、IT培训、早教培训、艺术培训近几年一直是传统的热点，需求基础大。根据新东方（英语）、北大青鸟（IT）、东方之星（早教）三家标杆性企业2015年招生规划预测，英语、早教在2015年的需求量将稳步增长。

另外，建议投资者首选加盟模式进入市场，据中国连锁经营协会统计，独立入市的企业平均存活率比加盟品牌的门店要低50%，而且盈利水平也要低30%左右。

据拍拍网公关部负责人石军透露，2014年下半年开始，包括淘宝、京东、当当、拍拍等国内知名电商都开始到农村“刷墙”，这也意味着2015年农村的电商市场将会成为重点。而且对于要发展农村市场的投资者更要注重移动互联网，需要依靠更多APP开发来掘金。

指引：

淘宝网外联部负责人指出，农村电商市场除了潜力大，还呈现消费群体比城市更年轻，移动购物比重更大的特点。农村进城务工人员返乡后带动了电商消费，也有一部分成为了电商创业者。阿里巴巴预计在未来3―5年投入100亿元来发展农村电商市场。

在农村网购这个市场里面，最重要的特点就是年轻，要比城镇的网购人群显得更加年轻，其中主力的消费人群是20―29岁，占了32%。农村30岁以上网民的占比是低于城镇的，所以在农村市场里，恐怕是一些更年轻的人会来接受这个市场，随着新的一代人在农村的消费的呈现，未来五年或者十年，这个主力的消费人群在农村市场比城镇来得更加有力量。

在农村手机上网的比例达到了84.6%，高出城镇的5个百分点。这是很有意思的一个现象，在一个移动互联网时代，由于手机的方便性和低成本，带来了在农村网购市场里，反过来是高增长的市场。所以反过来要比城里的人还要高出5个百分点。

据中国母婴协会预测，尽管受到一些传统观念，羊年生育率有所降低，但是国家鼓励生二胎，依然使母婴用品行业保持强劲的牛市。保守估计需求增长在10%以上，行业整体盈利水平将与2014年基本持平。另外，截止2014年11月底，孕婴用品的消费额增加了数十亿元，同比增长比2013年增加了近1倍。

指引：

以往业内的一些新奇产品，诸如胎毛笔、宝宝纪念品因为卖点不突出，市场竞争激烈而会陆续退出市场。另外，在该生意介入门槛不高的情况下，小品类高利产品会给投资者新的惊喜，诸如沐浴露、营养辅食等，一是，市场品牌少，消费者没有更多的选择余地，只要投资者能满足顾客需求，很容易赢得市场;二是，市场竞争不激烈，这个领域目前尚无知名品牌进入。

据中国建材协会预测，最近几年国家大力拉动内需，大量的基础设施以及经济适用房建造，这些都会让节能建材延续“牛市”行情，预计2015年节能建材整体需求有望增长20%以上，盈利水平与2014年基本持平。

据中国建材协会介绍，目前大量先进的节能建材技术将更加广泛应用到生产领域中，这将会使行业的生产成本大幅降低，因此行业平均盈利水平较之以前会有大幅提高。如水立方周边的透水砖生产成本比现有透水砖的生产成本便宜约40%，如果该技术广泛应用，透水砖领域的利润至少会比现在提高1倍左右。

指引：

据中国建材协会透露，2015年我国西部地区需要改造大量的经济适用房和公共基础设施，需要大量的节能建材，而东部沿海地区对于节能建材需求更多集中局部改造，整体需求要远远小于西部地区。

而目前市场需求比较旺，利润较高的生意当数保温墙体类项目，预估2015年，投资20多万的小型企业年盈利在20―30余万元，比2014年提升大约20%。保温类墙体项目现在已经作为基本建材被广泛使用，以前由于需求量小，很多企业因为无法形成规模化生产，导致生产成本过高。据中国建材协会介绍，如今保温类墙体已经被很多省市的城建部门定为基本建材，需求量将会大幅增长，仅北京、上海两地就有望增加200%左右。

洗衣公司“上门收衣服，洗好再送上门”，消费者在家“送出衣物、若干天后再等待签收”，这样的方式已经是在南方地区普遍流行的一种服务方式，甚至可以说是很多品牌洗衣店的服务标配。据业内人士透露，这实际上是一种双赢局面，对于消费者好处不言而喻，对于商家，这种服务方式可以省去实体店的门店租金，这样一年下来可以帮助投资者节省几十万元的成本支出，大大提升了盈利。而且还能将价格降下来，吸引更多的消费者。

指引：

据广州市洗衣洗涤业协会透露，2015年对于大多数洗衣店而言是一个关键年份，因为10年前正是洗衣店疯狂扩张的时代，而10年后的今天大多数门店面临租约到期，房东涨钱的不利局面，而上门服务则能很好帮助投资者度过难关。毕竟采取上门服务之后，投资者对于门脸房的需求不高，选择余地更大。

“工厂店”从一出生，就给业内首先“吃螃蟹”的服装企业带来意想不到的惊喜。如今，这种特别的销售模式升级到了更高级的形态――“工厂店联盟”，并且持续扩容。在最早开始运行“工厂店”模式的浙江诸氏方圆服饰有限公司（下称“诸氏方圆”）发起下，目前已经有26个企业加盟。联盟成员之间互给“最惠国待遇”，资源互通，不分彼此。业内人士认为，这种销售模式或许能给服装企业逆势突围提供一种崭新思路。

指引：

据浙江省服装业协会透露，在零售终端门槛费居高不下，实体店房租不减，电商低价冲击，服装企业从2013年就开始举步维艰。“工厂店”的出现在一定程度上解决了服装企业高量库存的难题。由于小服装企业厂房面积小，开工厂店的效果不佳，不妨借助浙江模式，业内人士联手组建联盟，帮助自己实现突围。

据中国酒店行业协会负责人透露，2015年酒店养护生意将成为业内的一个新趋势。所谓酒店养护实际上就是酒店将其店内的卫生、各种设施如地毯、桌椅、瓷器等保养修复等业务外包出去，最大程度上替酒店节约成本。毕竟受到国家相关政策的影响，不少星级酒店年平均入住率不足60%，盈利水平下降。

指引：

目前经营的酒店养护生意主要分为两种模式运营，一种是托管的方式，一种是单项服务的方式。据了解，托管的方式是按年来收取费用，一年仅护理一次。中低端酒店的护理费用为2万―5万元，而高档酒店的年护理费用为8万―15万元。酒店养护公司会按照酒店在这一年当中所选择的日期来对酒店进行全面的护理。而单项服务的方式是指对酒店中的某一个设施用品进行养护，其费用会依据设施用品的大小和设施用品的破损程度来定。

2014年开始，一种新兴的休闲时尚业态――网咖在国内市场悄然兴起，相比于传统网吧每小时三四块钱的价位，网咖则是近10元每小时，差不多翻了一番，尽管如此，网咖凭借着经营模式新颖，环境良好，气氛舒适等优势仍然受到了年轻人的热捧。短短半年多的时间，全国已冒出大大小小千余家网咖。而令人惊奇的是超过80%的网咖都处于盈利状态。

指引：

中国连锁经营协会裴秘书长透露，主要是网吧的经营模式改变了，所谓网咖，就是将过去的网吧生意与咖啡馆生意相结合，走高端路线。至少在目前证明网咖是挽救国内网吧生意的重要方式之一。目前网咖吸引的对象是城市中年龄在18岁―35岁之间的年轻人，像南京市的踏浪网咖日均客流量在1万人，上机时间5万小时，这个数字比网吧的黄金年代都要高。其中网咖免费承办电游比赛是其最大的亮点，毕竟现在电游竞技已经成为一种时尚运动，加之国内队伍在世界大赛中屡创佳绩，也在一定程度上推动了网咖的发展。

一句话预测

便利店：二三线城市成为投资热点

随着一线城市便利店市场逐渐饱和，二三线城市成为便利店新的投资热点，特别是二三线城市的中高档社区，已经成为各个品牌便利店跑马圈地的主要对象。

家政服务：搭上020打造新模式

家政服务算是率先尝试020应用的第一批行业中的翘楚，目前国内绝大多数家政服务企业都已经将常规业务与020挂钩，不仅大大方便了顾客的下单，也方便扩大经营业务。

咖啡店：强力回暖

目前商业地产火爆，导致咖啡店再度成为热点投资项目之一。不过鉴于现在房租成本偏高，预估2015年投资者的实际收益可能要比预想的偏少。另外，现在业内流行与房东签订长约，在一定程度上降低高昂房租带来的影响。

汽车美容：快修连锁大势所趋

济南市汽车用品美容协会预测，汽车美容行业中，连锁快修店将成为大趋势。快修店是以经营汽车美容、装饰、改装、快修等服务的店铺，是近两三年在市场中出现的新兴汽车后市场服务项目。目前国内市场仍以单店为主，但是从未来发展趋势看，连锁经营是未来的出路，一是连锁经营能降低居高不下的成本;二是连锁经营采用统一标识，更容易让人记住。

美容美甲：未来2―3年态势不减

据业内人透露，美容美甲强势归来与经济环境一直不好转有关联，这就好比口红效应一样，当经济不好，女性就会购买口红，为了将自己打扮的更为理想，找到好的工作。按照目前的市场发展态势，未来2―3年该领域应该越来越火。

洗车：上门服务成为新趋势

业内人士表示，上门洗车是传统洗车行业发展的一种必然趋势，随着水资源的紧张，政府部门对于洗车行业的不断规范和整理，经营洗车商铺的成本越来越高，而这种方便、快捷的洗车模式将占据市场。

自行车出租：定向服务生意火

时下有人开始定向服务，专门在高校、大型工业园区开展租车服务，结果生意相当火爆，日均营业额均在四五千元左右。据业内人士介绍，由于高校、大型工业园区占地面积大，普遍这些地方是不让外面汽车驶入的，而来这些地方办事的人还挺多，租辆自行车又便宜又省事，而对为经营者而言，由于这个区域属于封闭式，发生偷盗事件几率很低，也降低了经营风险。

便利店：租金红利到期

中国零售交流协会丁静表示，目前便利店、超市零售业面临着各方压力，首当其冲是自身经营成本的飞速上涨，尤其是租赁成本。

国内的便利店、超市零售业从上世纪80年代开始起步，到2000年左右开始成型，当时的租赁协议一般签十年，十五年，最长不过二十年。他们面临着第二次租赁协议要不要续约的选择，毕竟租金水平今非昔比。

智能机器人：网上热销，市场空间超千亿元

目前各式扫地机器人、吸尘机器人等家务辅助机器人就在网上热销。据行业内专家预计，家庭辅助类机器人市场空间至少超千亿元。

另据OFweek行业研究中心最新的《2013―2017年全球与中国家务机器人行业市场研究及预测分析报告》数据显示，2014年全球家务机器人销量达到196万台，同比增长14.86%，其中扫地、吸尘机器人占家务机器人总销量的96%以上。

连锁便利店的盈利模式范文篇2

据上海连锁行业协会的统计，从2000年起，上海年均新开便利店超过1000家，呈现出爆发式成长。尤其是在2002年和2003年，上海便利店大兴开店“圈地运动”，2006年4500家的规模已经使上海平均3800人拥有一间便利店。而与这场圈地运动相反的不和谐音是，直到去年，拥有上海便利店总数51%的快客和可的便利店才实现盈利，这意味着沪上半数便利店直到现在还处于亏损阶段……

正值上海便利业态在“一半是海水、一半是火焰”的状态之下挣扎之时，驾车族不难发现，中石化加油站内悄然开辟了一项新业务――“易捷便利店”，谁都知道石油大亨的资本实力非一般公司能企及，“易捷”的进入，会不会搅出便利业竞争新的格局？此外，久久在上海市场外观望的“7-11”便利店，有望于2008年进入申城，“7-11”将不采取“从零开始”开新店的模式，而是采用资本运作的方式进入。

在上海的百货公司、大卖场、家居等零售业态外资势力越来越强大时，本土商业尚占主流的便利业必将迎来一场新的恶战，他们又该如何面对？

第一部曲：兼并联合是必然趋势

日前，光明食品(集团)有限公司属下的光明乳业(13.65,-0.15,-1.09%,股票吧)公告称，光明乳业以2.268亿元人民币的价格转让其持有的“上海可的便利店有限公司”81%股权给农工商超市(集团)有限公司。这意味着，这一转让完成以后，农工商超市集团将拥有全国规模最大的便利公司，门店总数将超过2000家，达到2314家。在上海地区，这两家公司拥有1551个便利店，约占上海市内便利店总数的40%，其中，在上海拥有直营便利店1368家，约占上海市内直营便利店门店总数的56%。

可的、好德联盟的“横空出世”，正是便利业谋求“蝶变”第一部曲的一个缩影。在中国，从规模来看，目前经营规模最大的便利公司，门店总数还不到2000家，而中国台湾的“7-11”的门店数目前已经有4600多家。“7-11”落地中国内地以后，2007年9月12日，广东赛壹便利店有限公司称，在华南投资的“7-11”便利店已达430多家，基本达到盈亏平衡。未来3年，赛壹便利店公司计划将华南便利店总数拓展至1000家。上海商学院流通经济学院院长周勇认为，发达国家和地区的便利店发展一般有大集团背景，如美国的便利店主要是加油站型便利店，它的营运商通常就是石油巨头。好德便利与可的便利的携手，可以共享农工商超市集团的网络优势，按理具有良好的合作前景，当然，他也指出，合并是否成功，关键是两点:一是双方都要保持开放的心态，是合作而不是兼并。二是不要有你我之分，想人为控制将适得其反，只有互动合作才能顺利完成整合。

第二部曲：“反超市化”＋“复合业态”

上海便利业走过15年的风雨，却存在至今仍有近一半亏损的尴尬，究其原因，业内专家认为创新不够是症结所在。

周勇认为，中国的便利业发展至今，仍然与超市没有形成差异是关键。事实上，便利店与超市是完全不同的两种业态。首先，便利店与超市是两个不同时代的产物。超市的目标顾客是消费大众，是满足家庭消费的。便利店的目标顾客是即时消费者。而在我国，便利店无论店铺选址、经营商品、营运管理、物流配送等都或多或少带着超市的痕迹，甚至有点像“迷你超市”。

便利店要“反超市化”，就要在“便”与“利”上做足文章。中国的消费者非常注重生活的便利性，大卖场虽然便利了顾客的综合性购物，但也给顾客造成了购物的“不便利”。周勇建议，应该大力发展具有民族特色的便利店，在比大卖场更广泛的区域内发展“生鲜型”、“时尚型”、“服务型”等多样化的便利店业态。

上海连锁经营研究所的顾国建教授则表示，中国整体市场容量大，地区差异大，因此便利店的业态模式一定不会是单一的亚洲城市型模式，在中西部尤其是在北方地区借鉴欧洲的便利店发展模式是非常有益的。比如将便利店与快餐店、面包房等业态结合起来发展，走复合式便利店的道路。联华快客便利在大连就探索了一些成功经验，他们将便利业态与“熟食店”、“水吧”、“水果店”、“体育用品店”等功能复合起来，用增加功能的方法来增加集客能力和盈利能力，就给人很多启迪。

第三部曲：大力发展特许加盟

要在未来的竞争中胜出，沪上的便利业还要加快特许加盟步伐。

连锁便利店的盈利模式范文1篇3

调查结果显示，2008年中国特许经营连锁百强销售规模达到2199亿元，百强企业门店总数为85316个，其中加盟店铺数69729个，占总店数的81.7%。特许百强企业的单店平均投资金额约78万元，直接带动社会投资额近200亿元。特许百强企业直接创造就业岗位数超过100万个。尽管在国内外经济处于下降通道情况下，我国的连锁经营依旧保持了旺盛的生命力，继续在解决就业、吸引投资、创造财富方面展现自身独特的魅力。据官方统计，截至2008年底，我国的特许经营品牌达到3500个，加盟店总数在30万以上，覆盖的行业业态超过60个。

现如今，站在任何一个城市的商业步行街，围绕在你左右的基本是各种门类的连锁分支机构。连锁经营作为一种现代市场经济规模发展的经营模式和管理模式，已然成为了当前中国企业发展壮大的一条必由之路，并已经被国内许多的商业企业、制造企业以及品牌服务企业等所采纳。

但是在连锁经营良好发展的背景下，依旧存在不和谐的因素，行业发展仍旧面临诸多的挑战。总体表现在如下方面：

已连锁的企业遇到发展瓶颈

在连锁初期，连锁体系处于高速发展之中，很多问题并没有显现或被重视，连锁发展到一定时期，运营的规范、风险、资金、效率、加盟忠诚度等等问题都会暴露出来。近期很多加盟企业纷纷摘掉连锁品牌，换上五花八门的品牌，部分知名品牌多年除了分店数量有所扩张外基本没什么亮点，但就在他们擅长的市场，一个个创新品牌不断涌现，蚕食着传统老大们的市场份额，这一切就已经说明了连锁看似简单，其实并不简单。

未连锁企业徘徊在连锁大门之外

一些具备良好品牌形象，具有突出核心竞争力的品牌，既羡慕连锁高速发展，又对连锁抱着观望甚至恐惧的态度，始终退避三舍，这其中不懂连锁或连锁行业的不规范也是主要的原因。

想投资创业的人仍然心有余悸

多年前连锁虚假事件，至今仍让一部分投资者对投资连锁项目心有余悸，即便如今各加盟门户网站大作广告招徕加盟，仍使得投资者无法准确判断项目的好坏，在社会缺乏可信赖的机构提供专业咨询情况下，很多投资者只能选择放弃。

求职的人

在连锁型企业可以实现快速的升迁及良好的回报，让很多求职者趋之若鹜，但枯燥的工作，较大的劳动强度，短期内较差的待遇也让一些求职者对连锁企业想说爱你并不容易。

其它机构

希望与连锁企业打交道，但因不了解连锁企业，抓不住关键，往往效果不佳。

为此，我们认为，连锁经营要想克服发展中面临的诸多问题，必须发挥一切积极因素，团结一切力量，积极解决诸多根本性的问题，才能有效解决影响连锁发展的各种障碍。

笔者认为以下问题急需得到解决：

连锁在各行业创新应用研究

传统衣食住行领域连锁早已是百花齐放，随着竞争的加剧，整体盈利水平也在下降通道。但还有一些领域，有着良好的盈利能力，却迟迟得不到连锁开发，诸如：法律服务、金融服务、文化娱乐等等。

同样，随着外贸业务的萎缩，大批传统外向型制造企业将目光转向国内市场，传统服务型连锁模式虽然发展良好，但仍有诸多不合适工业企业连锁的地方。

这些都迫切需要相关研究、实践机构及企业积极应对，密切配合，研究连锁经营在各行业应用方案，全力支持企业转型、经济复苏。

连锁基础人才培训

连锁经营在中国发展几十年，按道理早已过了普及期，但是即便这样，笔者曾服务过的一家地方大型连锁零售企业的中高层管理人员很多仍无法区别连锁经营的基本概念，这就极大影响了企业充分挖掘连锁的潜力。另据相关机构研究，好的连锁门店比差的连锁门店，效益差距在6-8倍。有感于此，笔者认为，必须大力加强连锁基础培训，即便有些机构培训学员获得相关证书，其课程仍属浅显，盈利仍然是首选，课程的实用性仍觉不足。

信息科技应用

随着各连锁机构不断发展，各种海量信息的生成，使得现有大部分连锁企业半自动化处理方式难以应付，流于表面的信息处理效果也大打折扣，沃尔玛之所以敢于投资卫星，就是要依靠现代信息技术，提升经营水平，决策效率，在商业模式已非稀罕之物之时，运营效率的高低决定于连锁企业是否能够使用先进的信息技术辅助经营。

政策法规完善

商业的发展离不开政策的大力支持，无论是新能源产业、还是四万亿投入，政府的支持都是最重要的力量。我们看到近年来，随着《特许经营企业备案管理办法》等政策的出台，连锁发展的政策法律环境越来越好，但是地方保护、行业保护等现象依旧严重，增加了连锁复制难度，降低了连锁效益，阻碍了连锁企业全国发展的步伐。

国家虽然出台了相关办法、措施，但往往在地方得不到有力的贯彻执行，这也需要各级连锁行业协会进行积极的沟通、呼吁，为连锁发展创造良好的政策、法律环境。

专业投资基金

连锁便利店的盈利模式范文篇4

特许经营模式（在国内零售领域，称之为“连锁加盟”、“特许加盟”）无疑是21世纪最为伟大的商业模式之一，也因此，国内企业对此趋之如骛。调查显示，2010年我国特许体系已超过4500个，加盟店总数40万以上，覆盖的行业业态超过70个，是全球最为复杂和体系最多的国家。在国际上，特许加盟模式造就了一批又一批让人瞩目的跨国巨头企业，如麦当劳、肯德基、赛百味、便利店之王的7-11便利店等知名企业，在国内也成就了诸如百圆裤业、吉峰农机、李宁、美特斯邦威、7天、如家等知名上市公司。由于在加盟商业模式中盈利模式的多样化，如产品收入、加盟金、推广金、培训费、保证金、品牌使用费等等都是可以让盟主从加盟商那里获得很好的收入来源，又能让盟主企业获得了很好的现金流。正式由于如此简单又具有快速复制能力的模式，投入少，回报高，因此受到众多风险投资商的青睐，也使得众多创业者不断创造出新的idea和新的企业。但显然，很多老板以为公司拿到风投或上市了，圈钱了，就万事大吉。其实，不然，公司是上市了，但是公司实际的压力更大了，要求更高了，管理更加严格了，盈利要求就更高了。之前，企业忽视了商业模式的本质问题这个时候可能开始暴露出来，企业可持续性的发展受到威胁，盈利能力开始下降，投资方就可能不断向企业施加压力。根据今年多家采取加盟渠道发展模式的公司的财报就显示，各家公司上市之前的财务利润和业绩增长，上市之后的第一年开始出现下滑，笔者以为这并不是偶然的，而是一种必然的结果。我们看看诸多以加盟形式发展扩张的企业，在融资或者上市之后，都希望改善公司的财务报表，因此，诸多的企业以期望通过融资来建设更多的直营店，以此能够更好的终端控制能力和利润获得能力。如好想你枣就是一类。根据好想你枣历年的财报，可以看出，好想你枣利润来源于分为几个部分:加盟商销售和政府补贴。其中，2008年、2009年、2010年三年中，政府补贴占“好想你”当年的利润分别是50%、25.53%、37%。好想你2010年加盟商销售收入占总销售收入比为91.86%，商场超市模式销售收入占总销售收入比为4.8%，直营模式销售收入占总销售收入比为1.61%，其他方式实现的销售收入占总销售收入的比为1.72%，加盟商占据了销售的大头。但2011年报显示，总收入7.85亿元，实现净利润1.12亿元，同比增长19.53%。根据2011年年底，好想你公司专卖店数量为2133家计算，平均每家专卖店的年销售额仅为6万元，每家店每月的销售额仅3万元。另一方面，年报显示，2011年新开专卖店442家，关闭专卖店128家。2011年关店率增长至7%，门店增长速度降至17.26%。关店的主要原因是专卖店难以盈利，而非其他原因。因此，好想你枣在2011年年报中透露，计划在2012年纪未来的一段时期内，加紧建设直营店，希望通过直营店加强、对销售网络的控制，同时还可以提高公司营业收入，但笔者认为纯粹把原来的直营店模式进行简单的复制解决不了好想你枣的持续盈利能力问题。首先，开店成本越来越大，无论是商铺租金、人工成本还是供应链管理成本，都将对开店盈利构成威胁。其次，在门店管理技术能力方面，之前的加盟模式并没有构建一个顺畅的商业模式，多方利益的平衡并没有得到实现，而且门店营运和管理技术较为粗糙，如果以此来管理直营门店，能否让直营门店盈利是一个需要深思的问题。第三，在客户价值主张与定位上，好想你枣确实发现了一个枣业的蓝海，而消费者日益变化的需求和行业不断涌现出新的竞争者，导致了行业竞争更加激烈，但好想你枣并没有跟上行业发展的步伐和消费者需求的变化。第四，在单店经营管理方面，并没有形成标准化管理，也没有遵循连锁的简单化、专业化的基本原则。实际上，国内其他零售连锁企业毫无例外的存在类似好想你枣的现象和问题。如美特斯邦威在融资上市后，也采取了同样的策略，加大直营门店投资，开大店，多开店，以期望在未来有一张很好看的财务表现。尽管经过几年战略调整，如今的美特斯邦威始终总未能如愿按照既定的路线前行。问题到底出在哪里？笔者以为，无论是美特斯邦威还是好想你枣，还是以加盟模式为主的企业并没有真正解决连锁加盟中的商业服务本质，或者说连锁加盟商业模式的本质：客户需求的变化。当然，要实现可变化的客户需求，需要一系列企业资源与能力的配合，并以此构建自己的盈利模式。而我们的企业是本质问题没有解决，经常解决的是一些看起来很容易看得见的问题，能凑效吗？企业加盟模式可持续发展的困局，能解决吗？笔者不敢苟同。

连锁便利店的盈利模式范文篇5

连锁发展对于微观经济主体的企业具有双重涵义。第一、外延式的连锁发展。表现在增加资金投入、扩大企业规模，以此来增加企业收入。第二、内涵式的连锁发展。表现在提高管理水平，增强经济效益，提高经营利润。大型零售业在连锁发展、扩大经营规模，增加卖场数量的同时，一定要注重提高已运营卖场的管理水平，增加经济效益，提高单位成本的盈利功能。

价值工程是大型零售业连锁发展的根本所在。价值工程的本质含义在于充分发挥作业功能，以最小的成本创造最大的效益，即创造的价值与作业功能成正比与投入资源的成本成反比。按价值工程的要求，大型零售业在内涵式的连锁发展中，应做好以下几项工作：第一、提高资金与商品的周转率。充分了解市场，对市场进行科学的细分，使商品能准确定位、有效地组合，采取系列行销手段提高营业额。第二、加强成本管理降低经营费用。盘活固定资产和递延资产，提高管理水平、降低管理费用；扩大进货渠道，减少进货环节；启用高素质人才，节约活劳动，提高利润水平。第三、扩大进出商品流量增强吞吐功能。建立广泛的货源渠道、增加贸易额及批发额，增强仓储及物流吞吐量，提高单位面积的盈利水平。实践证明，企业由“粗放型的经营方式”向“集约型的经营方式”转变，是企业经营壮大的根本所在。在中国的零售业中，年平米销售额在5万元以上，利润率在5%以上的“管理之花”并不少见。“一切效益都来自于管理”是真理！

连锁发展形成规模经济的客观条件。第一、国内生产总值GDP的总体水平较高。国内生产总值的总体水平较高，说明本地区居民的消费品购买力和社会集团购买力的水平较高，使规模销售成为可能。第二、市场容量许可。指市场需求与供给处于非均衡状态，即需求大于供给；有效需求充分即消费者不但具有购买欲望还具有购买能力。第三、发育较充分的市场机制。从政府管理宏观经济的职能发挥，到企业竞争的市场行为，都能较好地处于统一而有序的运行之中，地区间非经济壁垒所产生的市场分割影响较小，地方保护主义和排外陋习较轻，企业之间的市场竞争被置于统一、平等、公开、稳定的基础上。第四、连锁组织分店之间所处的市场结构正相关。在某一城市或区域的连锁中，各分店之间的商圈不相互重叠或较少重叠，各分店之间的市场占有率，在整个市场占有率中呈互补状态，或综合市场占有率较高，减少恶性竞争。第五、物业条件较合理。存在可供选择的物业且物业所处的商业位置适当，进入物业的买断、租赁或合作的方式较优越，物业的规模与连锁的要求相符合（这一条件对“正规连锁”的限定较大）。

连锁发展要客观分析企业内外部经营条件。零售企业单店的成功是由多方面因素决定的，包括历史条件、市场环境、供给强度、管理机制、经理人等等。单店成功并不意味着连锁的成功。要客观地分析企业的内外部条件，才能提高成功率。第一、要客观地估价自身的经营水平和资源实力。有些零售企业单店经营业绩较好，并非是由于经营水平高所带来的。而是因其在全国或地区处在城市商业中心的经营环境中，如北京的王府井大街、上海的南京路、广州的北京路、深圳的东门市场，这其中的很多商场实际上已经成为一种媒体而非卖场。身处其中经营水平较差而经营业绩较好的零售企业，犹如病人的肌体被注射了一种激素，形成貌似强健的一种假象，使有些企业陷入了一种“激素环境误区”，误认为经营业绩的极佳状态，是由于自身经营水平高所带来的，于是便盲目地连锁发展，结果失误不断、损失惨重；故经营较佳的零售企业，在发展过程中理性地评估市场、客观地估价自我是必要的。第二、要客观地估价外部经营环境和竞争强度。零售业连锁发展，应避免盲目的“圈地运动”。WTO后许多内资零售企业与外资零售企业一道进行圈地，但某些内资企业圈地的真正意图在于，企图利用“圈地、包装、炒作、资本运营”进行“暴发式”的增值，似乎“入世”后一夜之间国外资本便会大量涌入。把握历史机遇抢占先机无疑是正确的，但是不顾资产质量盲目发展，无形中增大了企业的风险。另外当零售企业拟进入所选定的商圈时，应对商圈内竞争对手的各种经营要素进行估价，当自身的竞争要素与竞争对手差距较大而又无法改变时，若市场的盈利空间已趋于饱和，放弃将是最好的选择。竞争要素可考虑：立地条件、业态确定、商品定位、规划设计、商品品质、行销企划、管理机制、经理人等。

连锁便利店的盈利模式范文1篇6

中国连锁店展览会伴随着行业的飞速发展而逐步壮大，是一年一度的零售行业盛会。2006年举办的第八届中国连锁店展览会紧扣零售业发展脉搏，以“做强才能做大”为主题，引导国内连锁零售企业及其合作伙伴共同寻找可持续发展之路，获得业内的广泛共鸣与呼应。

今年，时值中国连锁经营协会成立十周年，第九届中国连锁店展览会再度在北京拉开帷幕。本届活动通过年会、高峰论坛、专题研讨、展览等形式，结合行业热点问题，探讨有效解决方案。展览会围绕食品安全、零售IT信息技术、社会责任设立主题展区，为连锁零售企业、国内外信息技术和设备供应商、商品供应商以及农产品生产加工企业搭建了沟通和展示的平台，力求从战略、营运、技术设备等诸多层面，全方位推动业内新趋势、新技术、新理念的交流与碰撞。

参展的零售企业涉及便利店、超市、大型超市、仓储式会员店、百货店、专业店、家居建材商店、网上商店等多种零售业态。排名2007全球财富500强企业的沃尔玛、特易购、麦德龙、伊藤洋华堂、欧尚、永旺、大润发、百安居参加了展会。

在中国连锁零售企业迅猛发展的背后，越来越多的商业配套设施设备厂商、IT技术解决方案供应商、商品制造商正不断走进连锁零售领域。这些企业和厂商来自全球，他们紧跟中国连锁零售业的发展步伐，有力支持着中国零售业走向国际、走向未来。

作为零售企业与零售设施设备技术企业交流的平台，今年的中国连锁店展览会吸引了来自世界500强的IBM、东芝、美商易触控系（泰科电子）、埃森哲、三洋冷链、开利（联合技术）、艾默生等企业。这些企业通过展会充分显示自己的优势，努力为处在变革中的中国连锁业提供帮助。

连锁经营在中国只有十多年的历史，在1995年前的发展初期，行业的主要特点是学习和模仿国外零售企业的经验。1996年到2000年，是外资集中进入的时期。在较短的时间内，大量外资企业进入中国，中外连锁企业同台竞技，相互学习、借鉴和发展。2004年底，零售业全面开放的前夕，内外资企业都进入了快速发展的阶段，突出特点是企业大量跑马圈地，追求数量和规模上的增长。2005年零售业全面开放后，零售业站在全面开放的新起点上，企业逐渐转入内涵式发展阶段。

目前，由于消费环境和市场环境的变化，连锁经营已进入了新一轮的调整期，粗放式的增长方式正在转变，企业更加注重精细化管理和内部挖潜增效。从整体上看，连锁企业正逐步从数量规模型向效益效率型转变。

这一转变，从策略上首先表现为创建区域性购物中心，打造时尚与生活相结合的消费场所。面对外资和国内大型零售商的夹击，中小零售商纷纷实行区域发展策略，“区域为王”成为中小零售商应对竞争的法宝。在当前竞争还不十分激烈的非中心区的二、三级城市，有一些企业正在尝试推行适合区域的发展策略。兴隆百货，以辽宁盘锦为中心的多业态、多模式发展策略取得良好的效果；益华百货，围绕打造县城文化消费的理念，创建县级城市生活中心，业绩喜人；新合作常客隆，在江苏乡镇市场发展连锁超市，经营得有声有色。在本次大会上，这些企业的代表作了精彩的讲演，他们在区域市场发展的特点和特色，给广大中小零售商提供了一些有益的启示。

其次，强化店铺营运管理，提升单店的盈利水平。随着中国连锁零售业的快速发展，零售企业开店亦在提速。如何塑造门店核心竞争力、提升新老门店盈利能力；如何诊断问题门店、调整门店商品结构、保证门店在激烈竞争中取胜；如何使店长这一连锁业最稀缺人才在实战中得到提高，成为合格的前线指挥员和战斗员。这些问题备受参会者的关注。为此，大会邀请了众多的行业专家和连锁零售业的金牌店长与大家一起分享多年的心得与实战经验。

第三，开展电子商务等多渠道营销，真正以消费者为中心，提升消费者体验。随着时代的进步，消费者拥有了更多关于产品和成本的信息，对产品、服务和技术变得更挑剔，时间、价值和信息成为消费者购买决策的新驱动因素。“长尾理论”打破了传统“二八法则”的理论垄断，通过强大的电子商务系统和更紧凑的供应链安排，使消费者个性化和微小的需求得到重视和满足，从而创造了零售的新价值。在本次展会上，来自国美电器集团、IBM、立群集团的代表，以经典的案例，揭示了网络和电子商务对传统零售业的意义。

此外，作为零售深化管理的重要工具，信息技术是零售创新的重要源泉，是科学决策的根本依据，归根到底，信息技术提升了零售绩效。提升的手段是多样的，如流程再造、数据挖掘、供应链管理等。每一个理念和技术的应用，都为零售企业带来了重要的变化。展会上，IBM公司应主办单位邀请，首次携“IBM亚太区零售创新中心”提供的一系列围绕“以顾客为中心”的新一代解决方案亮相，让连锁企业与消费者体验了快捷的结账系统：无论消费者购买了多少东西，未结账前都会在工作人员的帮助下，利用先进的科技设备完成先行结算与再付账的过程。海信也带来了具有人性化服务功能的高端POS机。中国移动也出现在展会上，它们为中小型零售企业带来了信息系统解决方案，在这一方案的帮助下，零售商可利用短信技术实现现代化管理，同时令消费者的购物更加便捷。这些零售理念和创新行业解决方案成为今年展会的一大亮点。

连锁便利店的盈利模式范文篇7

2007年11月9日，中国海王星辰连锁药店有限公司（ChinaNepstarChainDrugstoreLtd.）登陆美国纽约证券交易所，融资3.34亿美元，股票代码为NPD。

作为中国最大的药品零售企业，海王星辰连锁药店有限公司（以下简称海王星辰）成为第一家在纽约证券交易所上市的中国内地药品零售企业。这个“第一家”意义非比寻常。当沈阳三生、同济集团、昆明圣火、药明康德等制药企业在美国上市的时候，药品零售企业基本上只有被“调配”的份，而现在，不仅仅是因为海王星辰备受争议的OEM做法，而且是因为其顺利地与资本市场嫁接，让药品零售企业“终端为王”的口号喊得越来越响亮。传统OTC营销的药厂，渠道、店铺的路径正在悄然发生变化，药品零售企业、药厂以及其他商业渠道都在主动或者被动寻找自己在这个产业链条中的位置。

而海王星辰在某种意义上，则更像那个坐标系中的原点。

不得已的挑战

1995年，海王星辰的前身深圳市海王星辰医药有限公司成立，其名字取自“宇宙星辰”和“星罗棋布”之义，希望能将自己定位为“健康＋专业＋便利”的健康药房开遍全国。经过十几年的发展，截至2007年10月底，其在全国的店铺数量已经达到1790多家，而且这一数字还在增长，高峰时，平均两天开一家新店。目前，海王星辰在深圳以外的药房已经占到了其整体药房的三分之二强。

业界普遍认为，海王星辰之所以能有今天的盘面，原任总经理朱丹功不可没。实际上，在朱丹担任总经理的2002年、2003年，海王星辰的营业额已经达到了10亿元，2004年之后达到了12亿～15亿元，但是海王星辰依然面临着诸多问题。

“那时海王星辰在市场管理、内控管理上有很多问题，所以需要提高内部造血功能，需要提高自身的免疫力。其实在高盛入主之前，OEM这个话题已经被海王集团提了出来。”熟悉海王星辰的营销专家冯建军说，“母公司海王集团对海王星辰的盈利能力提出了质疑，他们分析后发现，一级品牌根本不赚钱，如果需要获取更大的利益，就需要将一线自主品牌的份额增大。”

众所周知，在连锁业态下，单体药店其实是不值得关注的，只有药店数量达到一定规模之后，规模效应才会产生。海王星辰一方面需要获得资金来迅速扩大店面网络规模，另一方面又需要确保管理得当以提高利润。虽然早在2002年，海王星辰就与美国专业药房排名第一的美信（MedicineShoppe）结盟，将美信先进的专业药房管理技术引入中国医药零售连锁行业。但是，资金链的问题一直困扰着海王星辰。特别是系出同门的海王生物出现重大亏损，让全球著名投资银行高盛进入海王星辰变得顺理成章。2004年9月，高盛与海王星辰的大股东海王集团签订了4000万美元的直接投资协议，海王星辰也因此成为国内首家接受境外直接投资的中国医药零售企业。“合作之前，海王星辰就明白，在完成全国性布局之前，自己就面临着现金流需求危机以及内部造血功能薄弱问题，更要命的是，海王集团还要从海王星辰抽血。据我所知，高盛前期投入的4000万美元，有很大一部分被海王集团拿走了。”冯建军说。

根据协议，高盛对海王星辰的盈利能力、店铺数量都提出了要求。按照高盛的财务模型，海王星辰的连锁药房数量，2004年达到680家，2005年达到996家，2008年达到2000～2500家，年销售额达到40亿～42亿元，利润为1亿元。

于是，海王星辰的开店速度以及开发自有品牌药品的速度越来越快。从2005年10月开始，海王星辰以OEM取代了以往的联合采购，凡是合作厂家生产的药品都会冠以海王星辰拥有的商标。具体方式为：由海王星辰提供药品的包装设计、规格以及商标，而生产企业则负责产品包装、规格的报批工作，并负责原料采购及药品生产。而这些OEM药品上架后，不仅被摆放在醒目的陈列位置，而且还能在产品快讯上露面，店员也将对其优先推荐。

《新营销》记者为此专门走访了广州市的几家海王星辰药房，发现标有“潜龙”、“海王”等标志的OTC药物都摆放在货架上最引人注目的地方，而且所占比例也比较高。据了解，以OEM方式生产的药品比药店联合采购的成本要低得多，而考虑到海王星辰隶属于海王集团，作为海王集团的终端渠道之一，其成本可能还要更低一些。如此一来，海王星辰的单店盈利水平迅速得以提高。

海王星辰最初推出了二十几个品种的OEM药品，销售比例不到1%，而现在这一比例已大大提高，在突破了40%之后，正在向80%迈进，比业界普遍认可的20%的比例要高出许多。海王星辰曾将白加黑、康泰克等知名品牌药品撤柜，但由于上游供应商集体反对，以及知名品牌被撤柜后销售额下滑，海王星辰不得不把先前撤柜的一线品牌召回。

实际上，海王星辰并不是最早做OEM的，但无疑是其中最为激进的。国内知名的五大连锁药房，包括金象、一致、同仁堂、老百姓大药房等都在做OEM，但是比例都没有海王星辰这么高。

新的游戏规则

“当连锁药店门店数和经营规模到达一定程度后，做自有品牌产品或者做OEM产品是其必然选择，这是一个趋势，问题的关键是怎么做自有品牌，怎么做OEM。”致力于OTC营销研究、曾在国内多家知名医药企业担任过高层管理职务的李从选认为，终端势力的扩大，必然导致其与厂家争夺话语权，大终端变得更加强势是流通发展过程中必然的现象。

随着连锁药店的销售规模和市场集中度的提高，连锁药店具有了以OEM方式做药品的能力，而药品平价风潮导致的盈利水平低迷，也促使连锁药店更为迫切地找到一种能够提升盈利水平的模式。另外，由于国内药品生产能力过剩、同质化严重，一些拥有GMP认证的中小制药企业也欢迎大型连锁零售企业对其下单，以OEM方式合作生产药品。

于是，在家电业中出现过的一幕在医药行业又开始重演。原本泾渭分明的厂商上下游关系逐渐被瓦解，取而代之的是两者关系的游离和互相切入，两者都需要重新划定自己的疆域和版图。

但并不是所有的药厂都愿意把制定游戏规则的权力下放。对于那些知名制药企业来说，它们不太愿意接受OEM合作方式，因为一旦给药店贴牌生产药品，就意味着其产品只能卖给指定的药店。在这种情况下，一个药品零售连锁企业，即使是海王星辰这样的“巨无霸”，是否能保证药厂赚取合理的盈利呢？

针对知名制药企业的顾虑，海王星辰的做法恰恰是针锋相对。“它一般是采取横向对比分析，对一线品牌的前三名进行替代性的OEM，正面拦截。”冯建军说。

“海王星辰最大的优势在于对不同的终端资源进行市场化运作上。什么是不同的终端资源呢？海王星辰不像那些小药店，制药企业要促销、要张贴广告等等，都要交费。海王星辰的做法，是将自己所有的终端资源进行开发，统一招标，A级商圈和B级商圈两者的招标底价和最后成交价是不一样的。”冯建军说，“刚开始的时候，海王星辰可能还单纯地靠卖药赚取一点差价，可是后来店铺多了，网络铺开了，逐渐就将有形和无形的资源分开了。这就是海王星辰很厉害的地方，它不仅卖有形的店铺资源、药品，还卖文化、卖管理。为什么那么多药房、药厂不同别人合作，而非要和海王星辰合作，无非是看中了海王星辰的管理。所以，海王星辰的品牌效应有很大一部分是对于厂家而言的。”

虽然有店面资源优势，有终端资源的市场化运作经验，但是大规模提高OEM药品的比例，直接与知名制药企业“抢食”，显然不太受人待见。李从选批评说，海王星辰的OEM有三点不足：一是完全以自己的利润为导向，较少考虑厂家和消费者的利益；二是对所有著名品牌进行拦截，只做著名品牌的替代品；三是没有按照品类管理的角度做工作。

市场前景尚不明朗

连锁药店一向以平价形象示人，惯用的招术是用低价的品牌药来带动高利润率的非品牌药的销售，消费者对品牌药的忠诚度相当高，而要接受药房自有品牌的药品还需要相当长的一段时间。海王星辰在迅速提高自有品牌药品的比例后，销售额下滑的原因就在于此。

自有品牌的过度开发还使药品零售连锁企业面临现金流问题。这对于处在快速扩张期的海王星辰来说是个不小的压力，与资本市场的嫁接虽然在一定程度上缓解了压力，但问题并没有完全解决。

与此相伴相生的，是海王星辰还要面对扩张后管理上的压力，因为管理700家店与管理1800家店完全是两个概念。“扩张加速本身不存在对与错，关键是你能否输出有价值的东西，像生命力强大的企业文化和优秀的管理人才。我认为海王星辰的加速是对的，中国连锁药店的规模太小，营业额连美国药品三大连锁巨头任何一家的零头都不到，因此需要加快发展。规模只有大到一定程度，规模效益才会凸显出来。但扩张应该是可控的，能够输出资金、管理、技术、文化、人才，保证新开设的门店基本上能够盈利，或者保证大部分门店能够盈利。不可控的扩张，将导致管理半径放大、管理成本加大，最终盈利能力下降，亏本。”李从选说。

在李从选看来，海王星辰从总体上看是一家优秀的连锁药店，其直控能力、创新、坚持、开拓的精神都值得学习，但未免有些冒进，步伐有些过快。而以海王星辰为坐标，那些普药生产商更应该感受到“山雨欲来风满楼”的气息：品牌厂家应该培育自己更为强势的独家产品和品牌，以应对未来更加激烈的竞争；一些无名小厂最终会沦为大渠道商及大终端商的OEM基地，为别人代工生产别人品牌的产品。

连锁便利店的盈利模式范文篇8

关键词:连锁经营;财务;控制

连锁经营是一种商业组织形式和经营制度,是指经营同类商品或服务的若干个企业,以一定的形式组成一个联合体,是随着经济的发展而产生的新型企业组织形式,是社会化大生产和专业分工的产物,并通过实施集中化、统一管理形成集团优势,实现“优化物流、降低成本、扩大规模”,从而提高协调运作能力和规模效益的目的。连锁经营在我国发展速度逐步加快,日益显示出其经营优势,已成为我国零售业、服务业普遍应用的经营方式和组织形式,并加快向汽车、医药、家居建材、加油站等多业种渗透。

一、商业连锁经营企业存在的财务风险

由于商业连锁经营在我国形成时间短,产权结构、经营和运营机制尚需进一步明晰和完善,随着连锁企业不断发展,一些财务风险问题也正逐渐凸显,在一定程度上影响着连锁企业的经营,甚至产生严重经营风险。

(一)资源配置风险

1、资金严重短缺。商业已进入微利时代,想盈利必须有规模,要规模,必然走连锁之路。大部分连锁企业以连锁店数量比质量更重要的扩张思路来迅速发展,扩张期间现金流量都是净流出,所需资金很多依赖于银行借款,但由于连锁企业信用等级不高、抵押物少,可贷款资金少;另外,大规模并没有带来大盈利,一边开店一边沦陷的现象层出不穷,造成了偿还贷款和支付货款困难。资金链之痛是连锁企业快速发展的一块心病,导致连锁企业长期运行在高危状态。

2、人力资源短缺。连锁企业迅速扩张,使得人才需求急剧增长,导致不能获得充足而高质量的人才,人员综合素质不高,流动性过强,影响了劳动生产率和服务质量的提高,使得连锁企业内部经营管理水平下降,弱化了制度执行和监督力,形成严重的管理漏洞。

3、资本结构不合理。连锁企业的运转都存在着一定冒险主义因素,盲目追求数量的急剧扩张,很少会从维持短期利益和长期发展、资源有效性方面考虑。由于连锁企业的自有资本都不是很高,扩张所需大量资金缺口往往靠外部借贷解决,使得资产负债率很高,财务杠杆系数大,资本结构不能保持合理水平。

(二)经营管理风险

1、统一管理未能得到高度重视。连锁经营的优势在于统一管理,共同进货、分散销售,共享规模效益。实际中有些连锁经营企业未能真正意识到其重要性,有些允许连锁门店自主进行部分采购并直接付款,使得分散在各门店沉淀资金增多,降低资金使用效率,各门店库存缺乏统一调度,库存量加大;各连锁门店之间销售价格不统一,造成企业内部销售竞争,降低经营效益和影响了企业形象。“千里之堤,溃于蚁穴”,实际经营过程中的小问题,很可能形成经营管理中的巨大风险。

2、投资内控流程不完善。一些连锁企业股权和经营权高度集中,使得第一大股东利用控股地位几乎完全支配了公司董事会和监事会,进而完全掌握了公司的财务决策执行及监督的权力,项目决策立项缺乏系统科学论证,甚至为迎合领导意志或个人意志进行编制可行性研究报告。加上有些投资测算人员水平不高,投资测算现代化手段利用少,投资评估流程不规范,造成可行性研究不充分,仓促上马,导致投资失败。

二、应对商业连锁经营企业财务风险的措施

(一)科学规划连锁发展事业

1、发展速度规划。连锁企业发展的速度要有科学的控制,环境好的时候,要快一点;环境差的时候,要慢一点。作为连锁企业的负责人,要明白自己资金、负债能力、人才状况等,只是想不断地加快发展的速度,就很可能会“撞车”。连锁企业的问题,往往不是发展太慢而是发展太快所造成的。一定要考虑规模和效益的统一,发展和规范的统一,成熟一家,发展一家,以确保公司健康发展。

2、扩大融资途径。连锁企业要做强、做大,如果仅仅依靠自身的力量或者银行借贷,往往速度慢,而且容易丧失市场机会。借助资本的力量,以速度领先,同时也解决了资产负债率高等资本结构不合理问题,是一个比较可行的方法。目前,风险投资公司(VC)和私募股权公司(PE)对拥有销售渠道和网络的企业比较青睐,连锁经营企业可以利用这个有利时机,让企业资本化,引进风险投资,快速、大量融入资金,通过膨胀式扩张,企业就可以快速完成从初创到壮大的过程。“如家快捷酒店”、“真功夫”等连锁经营企业就是通过引入战略资本、加快资本化的脚步迅速壮大的。

3、人才常备化。连锁企业扩张店的数目也好,引进资本也好,最终的竞争,还是在于人才的竞争。积极落实以岗位技能、财务会计、电脑操作、职业道德等知识为主的全员岗位培训和业务练兵制度,并加强绩效管理,从服务理念以及服务流程标准化上提高全体员工素质;对于重要管理人员及关键岗位员工,实行适当的股权激励政策,为企业提供高素质人才基础,增强了内部控制的功能。“小肥羊”连锁企业第一大股东将自己近一半股份分配给了公司骨干,为该企业在全国扩张奠定了人才基础。

4、加强企业文化建设。企业文化是建立和完善内部控制的重要基础,如果是并购方式取得的新店,更应当特别注重文化整合。要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范公司文化,保持公司内部文化的统一性,增强公司凝聚力和向心力。

(二)建立健全适合连锁企业发展的财务控制机制

连锁企业各门店业态相同,操作流程统一,管理要求一致,这就便于企业标准化管理。实行标准化管理,要建立和健全企业规章制度,规范操作流程,明确审批权限,要制定相应的考核办法,保证经济业务正常安全运行。

1、实行全面预算管理。“凡事预则立,不预则废。”企业要发展,要取得好的经济效益,实现预定的目标,就必须重视财务预算工作。它既是决策的具体化,又是控制生产经营活动的依据。财务预算控制主要体现在能事前控制、事中控制、事后控制各连锁门店的成本费用开支、资金的流入流出以及筹措,以便统筹安排、合理规划。以保证资金按照计划进行收支,避免出现大量短缺或盈余情况,同时也使得成本费用支持得到实时控制,保证企业目标的顺利实现。

2、完善投资决策程序。必须要有一个良好的投资决策体系来应付对外投资中出现的各种问题,在瞬息万变的投资机会中,抓住有利时机发展壮大企业规模。对外投资项目进行决策控制时,一要控制企业决策层人员的组成。投资项目决策的前提是可行性分析,应由来自企业相互牵制的不同部门和社会相关部门的投资专家组成,可以使投资方案更趋完善。二要控制决策结果。决策结果不是企业负责人个人投资偏好,而是要广泛听取意见或建议,注重对外投资决策的几个关键指标,如现金流量、货币的时间价值、投资风险等,并权衡各方面利弊的基础上,选择最优投资方案。三要控制记录。对所有的投资决策都应当以书面文件的形式予以记录,包括投资决策层人员背景材料、投资项目预计风险、收益的计算过程等,并对这些书面文件进行编号控制,以备日后查考。

3、统一资金管理。连锁企业往往门店分散,如果各门店营业款不能及时划拨到总公司账上,将大大降低资金使用效率,同时也存在较大的安全隐患。充分运用资金管理“蓄水池”原理,总部资金管理中心承担资金筹措、使用、调度和管理的职能,门店实施收支两条线,专款专户,专款专用。保证各门店资金收入资金存款能够适时归集到总部账上,各分公司只有查询功能,不能划款和取现,开支所需款项由总部划入。从而杜绝了分公司挪用货款的可能性,保证了货款安全,同时提高了资金使用效率。筹资行为必须由总部统一筹划安排,通过建立管理制度和监督机制,控制、规范独立法人门店擅自融资行为,防止出现资金财务黑洞。

4、加强存货控制。连锁经营企业存货是企业资产总额中比重最大的资产,流动性强、周转快,涉及到企业的多个部门、多个环节,贯穿于企业生产经营过程的始终。存货管理包括采购、验收、存储、发货及发运等环节,为了保护存货的安全、完整,降低存货成本,提高经营效率,必须以职责分工、交易授权为基础设计对存货管理进行制约和协调的内部管理制度,并完善存货价值流转记录程序控制,确保资产安全完整。另外,一定要对存货统一采购,连锁经营与其他经营方式相对比的一个巨大优势,就是通过门店增多销量提高,进行规模化、科学化采购,降低采购成本和费用,也避免了由于监管不到位而给企业造成的风险或损失。

5、建立计算机管理系统。商业连锁企业的地域分布广,门店数量多,信息量大,传统的人工处理信息方式已难以适应财务管理的需要,连锁企业为适应外部市场变化,应建立POS、ERP等高效的信息技术系统,实现企业的整体管理,消除物理距离和时差概念,高效快速地收集数据,并对数据进行及时处理和分析,同时能够实现业务协同、动态管理、及时控制、科学预测,使企业实现决策科学化、业务智能化,使企业充分利用信息,保障企业资产安全完整,提高投资回报率,以科学手段为连锁经营企业在有序的智能化状态下高速发展。

(三)建立现代企业管理体制

为保证利益相关者共同参与公司治理,持股比例应保持合理性,或者实施类别股东大会制度,保证各类别股东、中小股东能有充分发言权。首先要强化董事会在公司治理结构中的主导地位,突出其核心作用。其次实行独立董事制度,通过对董事会这一内部机构的适当外部化,引入外部的独立董事,以期对内部人形成一定的监督制约,最大限度地维护所有股东的权益。再次是明确董事会内部分工,设立专门委员会,如风险管理委员会等。通过规范法人治理结构可以从企业组织结构方面为完善内部会计控制的运行基础提供保证,减少财务决策和运行过程中的风险。

(四)强化内部监督机制

企业应设置内部审计机构或建立内部控制自我评估系统,加强对连锁经营企业内部会计控制的监督和评估,及时发现内部控制中的漏洞和隐患,并针对出现的新问题、新情况及内部控制执行中的薄弱环节,及时修正或改进控制政策,确保制度设计、实施的有效性;对企业各部门、人员执行规章制度的情况进行监督检查,评价执行有效性。做到有章必循、违章必究、违规必罚、以罚促纠,以期更好地完成内部控制目标、防范企业财务风险。

在市场经济不断深入发展、市场竞争日趋激烈的今天,发展才是硬道理。连锁经营企业应学会在发展中规范,在规范中发展,加强财务风险控制意识。企业的发展重在规模,也重在管理、重在监督、重在制度、重在规划,这一切都来不得半点马虎,只有切实做好以上各项工作,真正做到规模化、标准化、规范化、科学化,就可以起到防范财务风险的作用,连锁经营企业方才能够迅速、健康壮大。

参考文献:

1、财政部.企业连锁经营有关财务管理问题的暂行规定[Z].1997.

2、苏同华.连锁店经营管理[M].立信会计出版社,2007.

连锁便利店的盈利模式范文篇9

中国美容市场的巨大潜力,不仅吸引了诸如自然美、现代美容、莎莎国际、修身堂等国际品牌的不断强势加入,也使得本土品牌呈现遍地开花之势。南京美的世界也是其中的逐力者之一。“我们打算在2014年和2015年完成上市。”南京美的世界纤体SPA国际连锁机构董事长谢璞若这样说。美的世界成立于1994年,总部注册于香港。这家历时近20年的公司,依然走在优化管理的路上。

转变盈利模式

作为中国SPA行业的十佳企业之一,从1994年创立至今,美的世界已经被打造成江苏省唯一一家集美容、纤体、SPA和专业咨询、管理、教育为一体的集团化公司,目前拥有10余家连锁直营店,2012年计划新增连锁店总数能达到60家。对于同质化竞争激烈的美容SPA行业,谢普若认为美容业发展到一定规模,赢利点必须发生转变。

在诸如餐饮连锁等不断遭遇挑战之际,美容、美发、美甲、SPA等本土服务业连锁以非常迅速的生长速度崛起。但是雷同的盈利模式,客户的不稳定性和员工的频繁流动,使得很多带有浓重的小本生意色彩的连锁服务业在连锁店上升到一定数量时遭遇了经营瓶颈。

谢璞若告诉我们,“其实连锁服务行业跟其他连锁行业在本质上是不同的,以美容院连锁为例,当店铺和连锁规模都很小时,我们的盈利模式可能是‘营业额主要依靠护肤美容产品的销售’;但当行业演进到开大店、大型连锁的时候,盈利模式就需要‘依靠护理、按摩、纤体等服务收费,以及提供一种休闲放松和社交的空间’,服务型连锁企业的眼光,需要从物质层面挪开,转向消费者所注重的精神层面。”

伴随盈利模式的转变,总部的功能也被放大,从原来单一的产品配送、人才培训,到现在的企业文化输出,品牌塑造,在高附加值上争取差异化经营空间。

连锁服务业的总部需要具备梳理整个组织框架的能力,做到各有所长各有所施,通过整合各方资源,实现组织目标利益的最大化,对整个机构有一个详实、真切的掌控。通过对制度流程的梳理及对管理体系的完善,总部要将管理工具更加细化更有针对性,这样更有助于总部管控直营机构,同时减少烦乱管理工作的弊端,全部实现考核制和数字化管理。此外还要通过对岗位的调整以及为员工提供常年的辅导培训,推动一些有能力的员工发挥其专长,实现自己和企业的共同价值,拉近员工与企业的距离,突出人性化管理的理念;在资金管理上,尤其需要完善现金流预算管理制度。

谢璞若强调,只有这样才能使连锁经营总部管理职责实现发展理念明确化、运作模式明了化、后勤保障系统顺畅化、研发能力持续化,资金管理精细化。

强化管理

2010年,自然美这家做了近40年的家族企业,在几个月内完成了彻底的“去家族”化:从公司的股权结构到高管团队的重组。除了多家族式管理少职业经理人的问题之外,投资唯美度的扬子资本也曾表示,不能标准化是很多连锁企业扩张的瓶颈。

对于以直营为主的美的世界来说同样面临管理上的难题。有人将现金流充沛的美容连锁店形容为等于开“美容银行”。这并不夸张,美容行业通过预售美容套餐的营销方式,获得了与银行“吸储”一样的功能,使其能够将客户预付款滚存和集中使用,以支持企业的运营和扩张。这种“类金融特性”使得美容连锁机构可以在没有外部金融资源的支持下扩张,且每年底账面均有大额银行结存及现金。但是往往这种情况下,反而蕴藏着巨大的风险。而且由于连锁企业的分支机构较多且分散,财务管理和规范的难度较大,所以其财务规范问题也较易受到监管部门的特别关注。

美的世界财务总监李恩军表示,美容连锁企业一般有两个财务问题,一是财务制度的不规范,另一方面则是为偷逃税所产生的财务造假问题。在财务制度方面,连锁企业通常存在会计核算不统一、会计政策运用不正确、会计凭证不合规等问题。而且还多存在不开或少开发票、少计收入、多计成本以及账外账等现象。对于即将运作上市的企业来说,这两点更是亟待解决的。

李恩军强调,要想管控好风险关键是要对现金、银行存款、应收账款、应收票据、存货等都建立基本资金管理制度。只有这样,管理者才能对连锁店的实际情况了如指掌,也才能打通这条支撑连锁服务业不断发展壮大的资金链条。

虽然并“不缺钱”,但李恩军强调现金管理仍是财务管理的第一要任。“目前对现金管理的目的是要在确保现金生产的同时,尽可能节约现金业务,减少现金持有量,将闲置的现金投资,以便获得更多的投资回报。”

对于美容SPA这个行业来说,管理现金流的基本原则之一是要有一个稳定的收入,还要建立完善的现金流预算管理制度,包括总预算和日常预算。其实美容院的日常管理模式并不复杂,现金业绩来源包括会员卡业绩以及部分客人购买疗程、产品及单次护理所支付的现金。“现金流为正,这绝对是好事;但是由于很多消费属于预付费,所以也会有现金流为负的时候,但并不意味着当期利润为负。所以做好预算管理是服务行业现金流管理的重中之重。”

连锁便利店的盈利模式范文篇10

为了填补传统出售渠道的不足，同时也为了省掉付给卖场的高额租金，一些出产厂家开始实验连锁经营，并很快引来业界齐声叫好，不少企业责任人声明，门窗五金连锁经营将会是近来几年内门窗营销的必由之路。

行业人士介绍，连锁经营特色鲜明，把连锁经营引申到门窗五金行业内，眼前还有相当的清新感和陌生感。其实，这种经营模式已经在世界上盛行了100多年。早在1865年美国胜家缝纫机公司便开始了特许连锁经营，往后逐步成为零售业、饮食业、服务业遍及选用的经营组织格式。连锁经营具有阐扬范围经济的优势，实现范围效益；品牌和服务意识剧烈；可以用先进的法子进行规范化管理等。

这种经营模式第一对出产厂家提出了新的更高要求：共用一个品牌，共树一个形象，厂家不仅要有独具特色的商品、出售和服务，并且更要有维持这种优势的本领，从而确保连锁系统健康稳步发展。作为加盟商，在经营中要遵照厂家的要求，统一店名店貌、统一进货、统一价格、统一服务，换言之，商家只要遵照厂家的统一要求克隆就可以了，不仅简明易行，并且在厂家品牌的辉映下极易达到灵肉合一的成效，前途无穷。

连锁便利店的盈利模式范文

中国内地第一家便利店于1992年在深圳诞生。自此以后，随着城市化进程的推进以及人均国民收入的提高，便利店开始遍地开花，尤其是在上海、北京、深圳等发达城市（附表）。但总体而言，无论是整体规模还是单店效益上，中国的便利店业态都尚未成熟，仍处于培育期。

在便利店业态成熟的日本，1.26亿人口拥有5万家便利店，平均每2500人便拥有一家便利店。一般来说，一家便利店可覆盖的人数为3000-5000人，另外，便利店主要分布在城镇。如果按照每4000人一家便利店计算，中国城镇人口约为7亿，大概需要20万家便利店，而目前，全国的便利店不过几万家。2013年，商务部提出引导便利消费，建立“一刻钟便民消费圈”，便利店的发展迎来了新的机遇。欧睿信息咨询公司（Euromonitor）预计，2015年中国便利店销售总额有望增至636亿元。

前景广阔的另一面则是，尽管内外资纷纷欲抢占市场，但盈利并不易。2012年，无论是外资的7-11、罗森、全家，还是内资的可的、好德，都对其部分店面进行了调整甚至关闭。事实上，便利店培育期的亏损是一种正常现象，台湾的7-11便利店一般在7年之后才开始盈利，关键要看企业是否有应对亏损的心理准备和资金实力。但在中国市场，因为人力成本和租金的不断上涨以及同业竞争的加剧，便利店业态走向成熟之路更加显得跌跌撞撞。

外资放慢扩张脚步

中国便利店市场可期待的未来引得多方力量垂涎，外资便利店品牌7-11、罗森、全家纷纷到中国开店。尤其在2004年中国全面取消对外资投资零售业的限制之后，外资的身影更为活跃。但盈利尚是镜中月，迫于各方压力，各家又不约而同在2012年放慢了扩张脚步。

日本7-11是全球最大的连锁便利店，于2004进入北京，随后又进入了天津、广州、上海、成都、山东，目前在全国拥有店面1800家。2012年，上海地区7-11的关店数高于开店数，店铺数量整体下滑。广州地区全年关店20余家，与开店数相当，整体数量也并无增长。

1996年便进入上海的世界第二大便利店连锁日本罗森便利店，目前在该地区的店铺也仅为300多家。2010年，罗森进入重庆，目前有49家店铺。2011年，罗森进入大连，计划到2012年末开设直营店30家，五年内开设150-200家店，但截至目前，大连共有8家运营中的罗森便利店，另外还有两家即将开业，罗森并未完成当初的计划。

不只是7-11和罗森的开店脚步在放慢，全家便利店也面临着类似的处境。这个属于日本全家（FamilyMart）公司的便利店品牌，2004年进入中国市场，虽在全国拥有近1000家门店，但至今尚未盈利。2012年底，全家公司宣布，因为人工成本和房租上涨，其将放慢在中国的开店速度。

与外资便利店品牌相比，外资大型商超的便利店尝试更加不畅。家乐福旗下的迪亚天天2003年进入中国，目前有店铺约400家，其在国外的“撒手锏”―自有品牌始终无法获得中国消费者认可，2011年，家乐福将迪亚天天剥离。沃尔玛于2009年在中国推出介于便利店和标准超市之间的连锁社区折扣店品牌“惠选”，到了2012年初，惠选社区折扣店全部关闭，转型为三四线城市的中型超市。

外资便利店和大型商超折戟中国便利店市场，原因众多，但无疑与中国便利店整体亏损的大环境脱不了干系。由于它们往往倾向于选择比较发达的城市开店，再加上青睐客流量较大的区域，因此所面临的人力成本和租金压力更大。而直营的模式，使其前期投入较大，开店的速度自然较慢。另外，虽然外资便利店在增值服务方面做法较为领先，但消费习惯尚在培养中，盈利压力仍较大。例如，凭借增值服务和自有品牌，上海7-11便利店的日销售额是内资便利店的3倍，但仍处于亏损状态。

不过，即使发展不如意想中顺利，外资便利店依然耐心等待着中国市场的成熟。为分摊营运风险、拓展规模，一直采取直营店形式的7-11在2012年先后开放了委托加盟和特许加盟，计划开店5000家，另外，7-11宣布将进入重庆，预计2013年10月将开出第一家店。罗森也在2012年宣布，将在2013年发力加盟店，未来10年在中国开设便利店1万家。

内资便利店：低毛利的困惑

相对进入中国的外资零售巨头，内资便利店公司的数量更为庞大，就连加油站也来分一杯羹，中石油加油站开设了昆仑好客便利店，中石化（600028）加油站开设了易捷便利店。

除了加油站便利店，美宜佳是中国门店数量最多的连锁便利店。美宜佳属于东莞市糖酒集团，其多选择居民区、工业区、城乡结合部等租金低廉的地段开店，新开一家店的成本仅为15万-20万元，明显低于外资品牌的便利店。因此，其实现了15年内平均每年新增门店数百家的开店速度，截至2012年底，门店总数超过4600家。美宜佳的做法避开了7-11等便利店的锋芒，却也决定了其销售的商品主要是低毛利的日用品，无法像7-11一样向白领等人群出售高毛利商品，因此单店的效益较低。

美宜佳依靠低端策略获得了规模上的领先，红旗连锁则选择借助资本市场的力量。成都红旗连锁有限公司（002697）成立于2000年，2012年9月在深交所上市，成为A股首家连锁便利上市企业。其2012年财报显示，公司实现营业收入39.05亿元，同比增长13.26%，净利润1.73亿元，同比增长1.69%；年内新开门店235家，总量达到1336家，其中除几家中型超市外，其余均为便利店，包括52家24小时便利店。

从数据中可以看出，红旗连锁的净利润增长速度显著低于营业收入的增长速度，单店的平均收入较前一年也有所下降。这其中除了人工成本和租金上涨的原因之外，红旗连锁开店速度较快，新店尚处于培育期，自然拉低了单店收入。并且，虽然红旗连锁开始了增值服务、自有品牌的尝试，但对其营收的贡献仍较小。另外，7-11已经在2011年3月进入成都市场，全家便利店也于2012年8月宣布正式进入成都，红旗连锁面临的挑战更为严峻。

美宜佳、红旗连锁虽然毛利较低，却仍在扩张之中，其他的一些内资便利店则难逃关，甚至被收购的命运。2007年底，上海农工商集团接手隶属于光明集团的可的便利店，旗下的好德、可的便利店总数达到2314家，但随着店铺合同期满，其在2011年迎来关店潮。上好便利店在2009年获得两笔私募基金的风投，随后收购了好友、百川和富通共400多家便利店，2012年5月，其再次收购15家天天多便利店。

中国便利店的竞争日趋激烈，如果内资便利店维持销售低毛利商品的低端发展模式，即使勉强盈利，也无法获得较高的收入。尤其是与外资便利店相比，一些内资便利店的服务意识仍较差，并且在管理、物流等方面都还有一定差距。未来随着市场的成熟，在管理、服务等方面都更为领先的外资便利店将分得更大的市场蛋糕。在外资便利店深耕细作迎接市场前景的同时，本土便利店需要做更多的功课。

“一站式”服务提升单店价值

整体来看，外资便利店和内资便利店各有各的困境，其需要共同推动中国便利店业态的成熟，提供增值服务、开发自有品牌，为用户提供“一站式”服务，深入挖掘单店价值成为便利店可选择的路径。在这方面，7-11便利店堪称典范。作为全球最大的连锁便利店，7-11便利店2012财年主营业务收入40136.17亿日元，净利润1298.37亿日元，毛利率为23.3%，全球门店总数达到44985家。

7-11便利店的单店面积非常小，平均仅在100平方米左右，却可为顾客提供3000多种商品，包括自有厨房生产的快餐等；并提供多种多样的增值服务，例如代收电话费、手机费、水电煤气费、彩扩冲印、干洗衣服、代售、代售演唱会门票、代销报纸杂志、旅馆预订、搬家公司预订、银行ATM服务等，基本可满足顾客的日常需求。数据显示，7-11的增值服务收入占其总销售额的30%。

不仅如此，7-11旗下还拥有不同定位的多个自有品牌，包括7-Selcet、7-Premium和Uni系列。其自有品牌商品可以完全依赖自身的流通渠道，降低了流通成本。自家的商品在店面展示上会得到特别的照顾，并且可以分享便利店品牌的知名度，不需要进行额外的推广。因此，在价格低于市场上同类商品的前提下，自有品牌仍能获得较高的毛利率。其推出的现磨咖啡品牌“CityCafe”，毛利率超过五成，凭借店面数量优势，7-11成为台湾地区最大的咖啡馆。

在便利店与电子商务的结合上，7-11也从未停止过尝试。7-11早在1999年便与雅虎共同成立合资公司，在雅虎上购买书籍的顾客可在其附近的7-11便利店取货。2000年2月，7-11又与索尼、NEC、三井物产等日本企业共同组建了“7梦幻”（sevendream.com）网络商店，开始销售各类商品和提供服务，包括演唱会门票销售、旅游预订等。2005年，7-11扩大与雅虎的合作范围，用户在雅虎网站拍卖中中标的商品，可以到7-11进行结算和领取商品。2012年9月，香港地区的7-11与腾讯QQ网购合作，用户可在便利店取货。

除了7-11，其他便利店也纷纷尝试多种措施提高单店收入，虽然形式各异，但基本围绕着自有品牌商品和增值服务两个主要方向展开。罗森和全家都推出了自己的现磨咖啡，罗森推出了香蕉奶昔蛋糕，全家在2012年11月推出了呀米将零食系列的自有商品。本土便利店品牌快客从2011年开始试水高端便利店，模仿7-11出售热食快餐、现磨饮料。

连锁便利店的盈利模式范文

自2013年开始，白酒业进入了十年调整期。酒业的急转直下加速了渠道转型，而2015年或将成为终端门店格局“突变”关键年。各大连锁企业纷纷抛出2015年的大计划。

据了解，2014年年末，1919正式成立线下华北、东北、西北、华中南、华东、华南、西南和线上电商“7+1”共展区，将2015年定义为“疯狂扩张年”。根据规划，1919将在全国开设600家门店，目标销售30亿元，门店覆盖全国36个重点城市。预计到2017年，规划开店数量达4000余家，销售额达300亿元，成为酒类连锁领域领军企业。届时，1919将拥有超过2000万名B2C会员。

相比于1919酒类直供，中酒网的开店计划更加疯狂。中酒网董事长赖劲宇表示，今年中酒O2O酒行将开到1000家，到2017年，将突破10000家大关。

在酒类连锁领域深耕26年的华龙酒业也拿出了相似的开店计划。最新的数据显示，华龙酒业连锁店已超过300家，覆盖全国22个省（市），员工总数已逾干人。据华龙酒业董事长翟山透露，随着“Along酒直达”O2M模式的全盘启动，基于“电商+店商”二者相辅相成，华龙酒业将利用2年的时间打造中国第一品牌酒水连锁企业，5年内实现万店连锁。

专注大本营河南市场发展的酒便利，今年计划加大力度杀入北京市场，“2015年在北京五环内开设150个网点”。据酒便利商业连锁管理有限公司总经理张立在第二届中国酒业市场论坛上向北京商报记者介绍，该品牌在北京发展成熟后，将借此经验在其他一线城市及部分省会城市设立直营终端店面和配送站。

相比1919、中酒网、华龙酒业、酒便利，酒立方和名品世家的扩张并不是那么的惹人瞩目，他们更多的是稳定和加固市场，同时也一样有今年的战略调整。在这么大的领域，每家企业都有自己的核心市场，做到360°无死角的全国化也是一个并不容易实现的梦想。

那么，无论是疯狂扩张还是稳步向前都需要在这个领域有所建树和综合实力，才能让消费者了解你的品牌，熟悉你的产品，选择你的好酒。那么，如何让消费者认可并选择你才是酒类连锁企业应该深度思考的问题。

抢市关键年

2015年C-BPI行业TOP3品牌榜，酒类连锁前三名为：壹玖壹玖（1919）、华致酒行、酒立方。在诸多酒商眼里，2015年被看做是酒类连锁品牌抢市的关键年。无论是门店的扩张和计划还是销售结构上的调整，对于这轮酒业连锁的狂热潮，业内人士普遍认为，这是酒类销售转向主攻大众消费的趋势催生的转变，而各品牌扎堆抢资源势必会加剧行业竞争。在“三公”消费限制等政策影响下，酒业正从曾经的政务消费支撑转向大众消费支撑，如此转变自然也推动了销售模式的改变，连锁在价位、保真、服务等方面较有优势。

黄金十年靠团购的模式已经不行了，现在的连锁门店要向真正的零售转型。从大店向小店转型、从层层分销到直接到达消费者、从白酒向葡萄酒转型、从倚重团购到单啃零售这块硬骨头，酒水经营环境发生的巨变，让过惯了安安稳稳吃团购大单的酒商们开始居安思危，大规模着手变革，其火爆程度超乎了行业的想象。更何况在这样一个“超级互联网”时代呢？

互联网与连锁关系何在？

思维方式的突破

为什么要先把这个问题抛出来，是因为现在的酒类连锁行业与酒类O2O的关联是密不可分的。在这个酒类O2O爆发的时代，到底是onlinetooffiine（从线上到线下）还是offlinetoonline（从线下到线上）是非常值得讨论的话题。O2O是什么，就是“互联网+”，也就是互联网是主角，一切商业模式都以互联网为基础，这类的酒类O2O的代表有酒仙网和中酒网，而offlinetoonline（从线下到线上）则是“+互联网”，也就是传统的酒类商业是主角，一切商业模式都基于传统酒类商业为主角，这类的酒类O2O代表有1919酒类直供、酒立方、酒便利。酒类O2O被解读为“互联网+酒业”，也就是先有了酒类互联网业态，例如B2C，再走向线下去做实体，类似于线下酒类连锁。

今年的全国两会上，总理在政府工作报告中首次提出“互联网+”行动计划。“互联网+”实际上是创新2.0下互联网发展新形态、新业态，是知识社会创新2.0推动下的互联网形态演进。依托互联网、大数据、云计算、物联网等技术，“互联网+”带给酒行业的不仅仅是商业模式的创新，更是思维方式的突破。

如何选择是难题

那么如何选择互联网，选择什么样的互联网模式最好呢？相关人士做了详细的分析，首先，酒行业是一个传统的传统行业，之所以说两个传统。因为其在互联网进程和现代化企业制度建设中远远落后于同时代的其他行业，这一点从渠道的价格保护与控制、渠道的层级可以看出来。由此衍生出来串货、保价、渠道等关系到酒类O2O生存的系列问题。例如，茅台、郎酒与酒仙网、1919酒类直供的战争报名，传统企业不喜欢甚至抵制新晋互联网企业对价格的破坏，由此产生了其停止向互联网企业分销，并且利用与京东等大平台合作，挤压其生产空间的情况。

由此看来，单纯的“互联网+”的酒类O2O企业，从一定意义上面临着上游被卡脖子的情况，破坏价格体系则没有上游合作，没有价格优势则被消费者拒绝，这类的O2O企业是一个夹在中间的位置，并且缺乏牢固的根基，线上线下的互相支撑更弱一些，因此这类企业在线下扩张的决心十分大，这也是这类企业花费巨资的原因。

而“+互联网”的企业则相对宽容的多，一方面传统渠道大量的销售和渠道库存扩大了企业的采购额度，同时也减轻了对价格战的需求；另一方面线下服务对线上的支撑也大大扩大了线上优势。

而且聪明的“+互联网”的酒类O2O，例如1919酒类直供，还将O2O的两个过程充分协调，一方面onlinetooffline（从线上到线下），另一方面offlinetoonline（从线下到线上），这样一来，线上线下很容易的被打通了，线上为线下导入销售和品牌知名度、线下为线上提供服务。总结1919的经验看，无论哪种模式，实际上就是资源配置决定一切。一个成功的酒类O2O必然有上游的优势和线下的渠道支撑。

连锁企业向互联网的转型是必然趋势，未来的转型有两种结果，一种是物流商，一种则是做终端市场。目前几大连锁企业转型都在做终端，以O2O模式为代表。海纳机构总经理吕咸逊近日表示，酒类连锁企业做O2O是其必然选择，但目前并没有成功的案例，2014年在落地中遇到很多麻烦。现在如何选择更适合自己的互联网模式也是需要慎重的事情。

互联网带给连锁的优势

那么，我们为什么要选择一个互联网形式作为酒类连锁的辅助或是工具呢？是因为互联网有其非常至关重要的优势。

58到家的大规模投入，加上之前滴滴打车和快的打车的“烧钱大战”，与眼下酒类连锁O2O的跑马圈地，在本质上是有共通性的，即以高投入换取短期内平台快速崛起。未来O2O的竞争是比拼谁的服务更加到位。到位的服务背后，需要有强大的平台来支撑。对酒类连锁也是如此，线下网点越多，意味着为消费者提供优质快速服务的效率越高。这也是O2O对酒行业的变革之一，即让行业的竞争核心从商品进化到了服务。

另一方面，酒类连锁O2O模式也具备快速实现平台全国化的条件。

传统酒水经销商受规模和资源限制往往偏安一隅，很难快速实现全国化，而O2O平台可以通过线上的信息和资源共享，使线下门店形成互补的有机整体，提升效率，同时线上的订单流量也能反哺线下门店，线下门店又能为线上提供仓储和配送服务。

线上和线下的一体化运作使得单个门店有条件成为良性运营的个体，这为连锁O2O的异地扩张提供了坚实的支撑。

连锁不易，且行且珍惜。

扩张的难题

在这种加速发展的酒类连锁行业，商品组合和人力资源被认为是连锁扩张的两大关键难题。

在门店疯狂扩张的同时，开始考虑门店队伍的“高素质”。每个大型连锁企业纷纷表示实施百店、干店计划，这样的扩张速度可谓前所未有，但连锁门店的管理也并不简单。要保证高送达率，对门店布局、信息化建设程度、员工培训等都有较大的考验。各地消费差别大，连锁企业配备的品种越多，库存风险越大；但如不做商品组合的地域性区分，又会削弱竞争力。而对于人力资源，标准化、傻瓜式、对店员依赖性没那么高的连锁，扩张障碍会小一些。

但是，在这场比拼中，说到底商业模式才是核心竞争力，产品组合、价格等只是其中的要素。那么究竟什么模式更具竞争力？就像开始说的那样，目前酒连锁还没有出现真正意义上的领军品牌。

不过，虽然任何一家企业在连锁上都颇有“要做龙头”的野心，但其挑战也同样不小，“资金”也是头号难题，房租是门店扩张成本的最大一块，连锁扩张的另一难题是推广，即该如何获得消费者的认可。在业内人士看来，当前酒商纷纷火拼送货速度、酒价等，同质化竞争较重，砸钱战还将持续较长时间，最终谁将存活，未曾有定论。

扩张的关键

现在这个时候想要在这场看谁的马跑得更快的比拼中抢先一步，从酒商思维转变为平台思维，做好利润体系分配至为关键。

自建直营店或发展加盟店，是酒类连锁O2O扩张的两条途径。

相较而言，直营在门店管理的统一规范和市场深耕等方面会更有优势，但前期投入对资金的占用也很大，扩张的速度可能会受到一些限制。

从效率最大化和优化资源配置的角度来看，加盟会更有优势，特别是通过整合已有门店的加盟商能够快速实现全国扩张，相应的挑战是门店的标准化运作。

如何让加盟商配合连锁O2O平台的统一步调？加强管理是一个途径，比如通过直管方式，实现门店的傻瓜式经营，加盟商仅作为投资方。更重要的是，做好与加盟商的利润体系分配，这也是O2O扩张的关键。这样的利润分配模式源于平台思维，即开放、共享、共赢。与酒商思维的区别是，平台思维不与加盟商争利，而是运用平台为加盟商和消费者服务，做大平台实现共赢。那么如何整体运作酒类连锁呢？

如何整体运作？

在战略定位、核心竞争力、品牌规划及扩张模式既定之后，精细化的战术执行则成为酒类连锁经营的成败关键。酒类连锁经营精细化运作往往是条艰苦之路，从店面选址、装修、盈利模式的探索，到店面分级管理，产品、促销及人员管理，无不需要投入极大的脑力、物力、人力及体力。在此之后还需要经历时间的考验，经受心理上的折磨，方可达到盈利。

然而，酒类连锁经营精细化运作并不是没有规律可循，从商圈选址、店面分级及装修设计、连锁店盈利模式、产品管理系统、促销管理及服务管理等方面都需要实践并合理管理安排。

说到扩张的难度，我们自然会想到策略，渡难关也需要准备前行的钥匙。

渡难关的敲门砖

酒类连锁行业的扩张和管理并不是件容易的事情，也有很多失败的案例，从他们身上我们应该汲取经验和教训。那么如何避免相关问题的出现呢？我们需要注意至关重要的三个方面。

首先，要找到加盟店单店盈利模式；连锁经营是个不错的酒类经营模式，但不是所有打连锁加盟旗号的都能成功，关键是要帮加盟店找到单店盈利模式。不少连锁企业都在采取挣加盟费和赚产品差价获得利润的方式圈钱，而忽略了帮助加盟商赚钱。连锁的核心是要实现单店的盈利能力，而浙商酒行只是搭建了连锁企业的框架，是一个空壳，实质上并没有按照连锁的模式和规矩去运营，并且还要知道如何运用人才。

其次，要丰富知名度高受市场欢迎的畅销酒品；卖酒赚差价是最初级也是最低级的经营方式，经营的酒类产品并不具备市场优势，大部分产品要么是卖不动的积压产品，要么是自己出资开发的产品，缺乏畅销的市场主导产品，也就无法赢得消费者的认可，最终造成产品大量积压。这也是一个很重要的方面。

最后，圈子卖酒并不会长久；靠关系驱动发展下去的，几乎没有发展，只能停留在某个阶段，这个阶段也不会太久，最终还是要走向一个以消费者诉求为主要核心的服务性行列，才能赢得消费者的信赖和拥护。

那么我们该谈谈一个非常关键的环节，如何让消费者选择你，那就是服务。

得消费者的心得天下