电竞赛事盈利模式范例(12篇)
电竞赛事盈利模式范文篇1
“我明年才能回到北京，今年都在广州。”12月9日对《财经国家周刊》记者说这句话的，是负责亚运会转播的广州亚运会转播公司总裁马国力。
此前，马国力先后担任过中央电视台体育部主任、北京奥林匹克转播有限公司首席运营官。而他现在的本职工作是瑞士盈方体育传媒集团中国公司首席执行官，这个公司全权负责中国篮协的商业开发。
马国力个人职位的变换腾挪，也是中国体育资源市场化过程的一个映照。
篮球作为开展联赛职业化改革的先锋之一，现在被诟病为市场化的倒退。在市场化和非市场化的徘徊中，篮球的赞助资源逐渐被释放开发出来。而这些资源正是由国家体育总局下属的中国篮协负责统一管理和授权开发的。
为此有人说，体育的“举国体制”，在实施层面实际上是“国家体育总局体制”，体育总局通过控制体育资源来获得经营性资源。眼下，最大的资源就是卖赞助。按照“没有不赚钱的专业协会”金牌注意力资源开发逻辑，这已渐次成为一个巨大的商业资源宝藏。
到底是体育的市场化，还是体育主管部门的市场化？这是有人称为“举国金牌战略”下的一些市场开发的追问。
篮协江湖内外
12月10日，2010~2011赛季CBA联赛开幕。17支参赛队伍的服装，都是同一个体育品牌――安踏。这是延续了数年的赞助，安踏是CBA联赛的主赞助商。除此之外，各个俱乐部队的每一件比赛服靠近肩膀的位置，还多了一个UPS（快递品牌）的商业标识。
“你就看比赛服上有多少个小块，每个小块都意味着赞助费。”中体产业竞赛集团副总裁王奇告诉《财经国家周刊》记者，这是企业赞助球队的一种惯常模式。比如中国乒乓球队，“长虹赞助乒乓球队的一个胸前标牌，一年就是5000万。”现在中国乒乓球队的胸前有三块这样的商业标牌。
对体育总局下的各个运动中心而言，金牌是最重要的吸纳资金的资源，“其实最大的资源是国家队，只要有金牌就会有关注度，也就有了可卖的赞助资源。”王奇说。
相对冷门的项目，赞助的营收也不太困难。比如皮划艇，“我觉得一年吸收1000万也不成问题。”王奇说，北京奥运会时水上运动中心的赞助商是燕京啤酒，其中在合同中就有这么一项：如果拿了金牌，一块金牌奖励100万。
而对于职业化较早的篮球界，赞助资源可以花开几朵，除去国家队之外，篮协的赞助资源还包括对CBA联赛的赞助以及球星个人的赞助。
2004年4月5日，时任体育总局篮球运动管理中心主任李元伟发表了著名的“东莞讲话”，开始提出对联赛的结构以及商业开发的一揽子改革。
“暗标”?
匹克体育用品公司公关部负责人侯立东告诉《财经国家周刊》记者：“如果CBA联赛赞助到期后，再进行招标，匹克还将继续参与。”他这句话的背后，是6年前的一次赞助失手。
2004年CBA联赛的主赞助商发生更迭。据匹克董事会主席许景南回忆，匹克与篮协签订了两年的赞助合同，包括了从2003赛季开始的两个赛季。但在第一个赛季结束之后，篮协提出赞助费用翻倍，也就是在第一年400万的基础上，提高一倍第二年达到800万元。
“谈判中我们也作了让步，提出提高到600万元，但是与篮协最终没有达成一致。”许景南说。最终的结果是匹克没有续约，在许景南的印象里，CBA联赛的招标是“暗标”。
此后安踏与中国篮协签订了一份长期合同，一直持续至今。对于到底是不是“暗标”，历史亲历者李元伟没有给出一个确定的说法。
“国内的篮球赞助资源就这么多，所以大家都是挤破了头去争。”侯立东说。
但早期不是这样。不同于中国强势运动项目在洲际赛事上获得金牌所带来的资源吸引力，由政府资源派生的体育资源经营的关注度并不稳定，这也就造成了其赞助资源的不稳定。
李元伟将出现这些问题的原因归结为，联赛的产权结构不清，投资主体地位不明确，缺乏对投资方市场收益的激励机制；联赛有关各方没有形成利益共同体，联赛缺乏品牌管理与运作的战略；商务运作方式陈旧，缺少专业化的运作机构和高素质的专业人才；俱乐部盈利困难，赞助商缺乏忠诚度并不断流失等。
一位当年在篮协工作过的员工回忆说，当年的篮球联赛几乎年年招商，后来逐步职业化后，篮球招商渐渐有了很大的起色，成为了大家争夺的核心赞助资源。
在2004年、2005年前后，一些国际品牌陆续推出了赞助篮球联赛。
也就是在2004年，安踏开始作为CBA联赛的主赞助商，包括了对17支俱乐部的装备赞助，以及对裁判服装等一揽子联赛参与人员的赞助。
在赞助市场逐渐火爆起来后，各个运动中心基本都成了一个下属实体公司，负责市场开发方面的事务，直接对接赞助企业。
篮协的“近亲”
在中国篮球协会的市场开发格局中，有这样几个公司围绕其间：瑞士盈方公司、中篮公司以及巴斯格博公司等。
眼下全面负责市场开发的公司是盈方公司。2005年5月瑞士盈方与中国篮协签定合作方案，成为CBA联赛商业推广伙伴。这家纯市场化的体育运营公司，负责开发的项目包括了CBA联赛、WCBA（女子职业篮球赛），以及国家队的推广等，“由盈方公司来主导市场开发，其他的公司可能就是做一些补缺的服务业务。”王奇说。
盈方中国的掌门人是原中央电视台体育部主任、CCTV-5的创始人马国力。
“外界都认为中国篮球的市场开发是‘盈方中国’在经营，实际上外界可能不是很清楚，我们是与中篮公司成立了一个合资公司‘中篮盈方’。”马国力透露，这个公司按照股权50：50成立，董事长由中篮公司出任，经营人员基本都是盈方的管理人员。
中篮公司是中国篮球协会的一个下属实体，“篮协在中篮有股份，在巴斯格博没有，但是这些下属经营性公司都或多或少与相应的运动中心有着‘近亲’关系。”王奇说。
盈方从2005年开始经营中国篮球市场开发，直到去年还未盈利，但这并不影响中国篮协每年的收入。“盈方跟篮协签的是一个保底合同，打比方说，一年付给篮协一个亿，如何经营，篮协不管。”马国力说。
马国力透露，瑞士盈方总部从盈方进入中国开始，一共投入了3000万美元，这是以盈方内部贷款的方式投到盈方中国的，“从去年开始收支才基本持平，预计今年可以实现盈利。”
对于CBA联赛而言，其实还有一块是电视转播权。“现在来看，是篮协给央视付出转播费的，但是不会太多，因为没有竞争。”马国力说。
在篮球国家队明星队员的赞助方面，“姚明和易建联在美国打球，都有自己的经纪人，跟我们这边没有太多的关系。我们现在主要的经营权益是国家队队员的肖像权。”马国力表示。
伴随着体育资源的全面商业开发兴起，中国体育界的商业开发思路也开始发生了一个系统化的变化，“打包开发”的思路开始成型。
曝光率最大的赞助
亚运会刚刚结束，安踏被人称为此次运动会曝光率最高的赞助商。
这其中就涉及到了运动员的“穿衣格局”。服装赞助领域主要有以下几类：第一类是领奖服、场边服、候场服；第二是竞赛服和训练服；第三类是礼仪服装。
安踏签署的合同，实际上是锁定了“三装之王”――“领奖装备”，以及一个官方称谓“中国奥委会及中国体育代表团合作伙伴”。这是中国奥委会企业赞助合作的最高层次，其设立的第二和第三层次分别是“中国体育代表团赞助商”和“中国体育代表团供应商”。
可以拿来作为历史映照的是北京奥运会。中国代表团的领奖服是阿迪达斯，各竞赛队在比赛时穿的是自己的赞助服装。最常见的一个场景是，比赛时穿耐克或者李宁，而到了场边或者在获得奖牌后需要紧急换上阿迪达斯服装，对于频频夺牌的中国代表团而言，这当然是最集中的“曝光时刻”。
安踏对中国奥委会的赞助就囊括了2010年冬奥会、2010年亚运会、2012年的伦敦奥运会等11项世界性和区域性的比赛的“中国体育代表团”的顶级赞助权益。这被很多人称为一场豪赌。历史的影子并不远，曾经有一家叫格威特的企业拿了大规模赞助后企业陷入困境，因为这样的顶级赞助权益对于一家民营企业来说，是一个巨额数字。
安踏未公布这个数字。但国家体育总局副局长、中国奥委会副主席王钧曾说，这个数字是历史上所有单项市场开发最高标的额的三到四倍都不止，按照单项市场开发最高数字过亿元计算，这个数字应该是数亿元。
“采用这种公开、公正、透明的原则来招标，这是第一遭。”与此对照的是，“此前的赞助基本上谈之前就知道是谁了。”安踏副总裁张涛说，这一次招标并不是采取简单的“价高者得”的原则，而是一个权重体系，赞助报价和财务安排只占到权重的50%，其外，产品质量和服务能力占到15%，应征企业形象占8%，市场营销方案、应征企业对体育作出的贡献分别为13%和10%。
在此标2008年5月开始征集的时候，应征者聚集了国内国外一线、二线的主要体育厂商体育品牌，几乎所有对竞技运动关注的企业都参与到其中。与此前的各层次赞助招商不同，这一次的招标采取了严格的评审措施，评委是从国家体育总局各个管理中心，以及局机关中选出二十八九位处司级以上干部作为有资格的评委候选人，然后聚到一个地方封闭，现场随机抽出9位评委，再进行封闭式打分，不允许出去、也不允许携带通信设备，一天之内评出。
电竞赛事盈利模式范文篇2
这些数据来自于第三方数据公司欧迅体育12月1日公布的一份报告，虽然不是官方数据，也能了解到目前中超联赛的基本状况。刚刚结束的这个赛季，中超联赛整体支出92.38亿元，整体收入达87.33亿元，但其中包含了高达41.4亿元股东投入形式的收入。不含这部分收入的话，整个联赛的亏损达46.45亿元。
过去几个赛季，中超联赛成为全球范围内投入最高的足球职业联赛之一。大牌球员和大牌教练也纷纷来到中超联赛。去年9月，体奥动力更是以80亿元买了中超联赛5年的版权。
在如此高规模的投入之下，中超联赛似乎并没有“合理”的产出―从整体到局部的亏损也让很多业内人士担忧，这样一个靠股东资金推动的联赛有没有持续性，会不会成为一个好的生意？
如果跳出足球业内人士的思维，我们会发现中超联赛毫无疑问会是个好生意。
产品对任何一个生意来说，产品够不够好才是最重要的事情。中超联赛的产品就是比赛本身、明星球员和明星教练。从这些方面来看，中超联赛已经拥有非常好的产品―虽然无法与英超和西甲这样的顶级产品相比，但只有12年历史的中超联赛的确已经拥有很不错的比赛质量和许多明星球员、教练。无论球员是不是来自青训，或者是花了多高的价格买来的，产品质量的巨大提升是一个很简单的事实。
用户刚刚结束的这个赛季，中超现场观众总数580万人次，场均观众已经达到2.42万人次，排在全球第六位、亚洲第一位。另外，通过网络和电视观看中超联赛的观众有近6亿人次。这意味着，在中国这个全球最大的单一市场中，中超联赛已经吸引到了巨大的用户群体，而且这一规模还在增长。当一个生意拥有如此大规模的实际消费人群和更大的潜在消费人群，绝对是个大生意。
平台随着移动设备和应用的普及，我们身处一个数据化和去中心化的环境中。但正是在这样的环境中，优质的赛事反而成了更加有商业价值的平台―在这个焦点模糊的时代，中超这样的焦点赛事是非常重要的资产和平台。数据化和网络化实际上并没有降低品牌商吸引用户的成本，反而是提升了成本。
考虑到中国足球水平和联赛所处的早期阶段，精明的投资人都会认识到中超联赛巨大的商业前景。当然，业内人士目前更担心的是操作性的部分，比如中超联赛商业模式不够完善―过于依赖股东投入，自身的盈利能力太弱。
作为对比，2014/15赛季英超联赛总收入达到了34亿英镑（约合312亿元人民币），而本赛季中超的实际收入只有45.93亿元。不仅是盈利能力弱，中超联赛在收入的多样性上也和英超这样的顶级联赛有着巨大的差别。
不过，我们应该乐观的一面是，中超联赛只有十几年的历史，而英超联赛已经经营了数十年的时间，德甲联赛更是有50多年的历史。即使如此，作为全球最成功的职业联赛，英超也是在2013/14赛季才实现了首次总体盈利。
电竞赛事盈利模式范文1篇3
好多人不知道李晓峰，但是知道他那个响当当的游戏ID“SKY”，他也被叫做“电竞界的李娜”。
赢得第一个世界冠军的10年后，30岁的李晓峰是钛度科技CEO，试图为游戏爱好者打造专属的键盘、鼠标等硬件装备。
这样的转变在他看来就像是体操冠军李宁转行从事运动品牌。也许，在外人看来这样的类比有些奇怪甚至不自量力，但是熟悉电子竞技的人都会认为这样的转型有着极强的相似性。
2003年10月31日，电子竞技就为中国国家体育总局正式承认的第99个正式体育项目，而李晓峰曾经连续两次获得世界电子竞技大赛（WCG）魔兽项目的世界冠军。
李晓峰也曾在2008年成为北京奥运会火炬手。第二年的荷兰阿姆斯特丹国家电影节首映纪录片，就是主要记录荷兰冠军Grubby和李晓峰故事的《BeyondtheGame》。
但他知道，这是一个仍然有些特殊的冠军。
从1000元到2000万元
如果没有魔兽争霸这款游戏，“我也许会是一个四线城市里的医生。”李晓峰对《t望东方周刊》说，游戏确实改变了他的人生。
上世纪90年代末受表弟影响，开始玩电脑游戏。2003年，签约北京一家小型电竞俱乐部的李晓峰拿到他的第一份工资――1000元，“当时比我父亲挣得多，他都不相信。”他的父亲是“四线城市”的一位医生，县城里算是体面的职业，但收入不高。
4年后，作为世界冠军，他接受采访的一则报道题目是《我为中国争光一年收入几十万》。
如今，在游戏直播平台从事解说的电竞选手们，年薪达到上千万元。
最典型的例子是若风，他曾是英雄联盟游戏的职业选手，与队友一起获得多个世界冠军头衔，之后退役转型到游戏直播平台担任解说，年薪将近2000万元。
如今到直播平台解说几乎成为了职业选手的首选，那意味着更高的收入。
李晓峰觉得，电竞经过十几年的培养，用户群体已足够庞大，加上直播平台的介入，资本迅速推高了选手的价值。
从1000元到2000万元，“电竞真的可以称之为行业了。”收入是一方面，人也是关键，“2005年我谁都认识，现在这些当红的主播、选手都有些不记得了。”李晓峰深切感受到从业人员的增加与用户基数的扩张。
他在做商业计划书时，曾引用过行业报告里的数据――4000万人，这是中国电竞的用户数量，还仅仅是一个保守的数字。
根据2014年1月的数据，《英雄联盟》一款游戏的全球最高同时在线人数突破750万，全球日活跃人数高达2700万。
这意味着，如果《英雄联盟》的所有玩家组成一个国家，人口会在全球200多个国家中排名第45位。
尽管玩家足够庞大，但游戏行业依然是一个隐秘的存在。在游戏圈外，李晓峰只是一个普通的名字。
青春与过客
李晓峰入行的时候，电竞还未普及，选手数量并不多，他所玩的《魔兽争霸》游戏人数更少。在全国能排进前20的李晓峰有些幸运地来到北京。
随时随地可以玩游戏，不用花钱还有工资，这简直就是李晓峰梦寐以求的事情，他用“疯狂”形容那段时间。
每天有18个小时在玩游戏，几米远的卧室也懒得过去，困得不行了就趴在桌子上“抱着电脑睡一觉”，醒了继续打游戏。“在当时我可以一个星期都不洗澡的。”李晓峰带着些许不好意思地说，“就是怕麻烦。”
辉煌在2005年与2006年，李晓峰连续两届获得世界冠军。他能够从俱乐部拿到接近两万元的月薪，加上比赛奖金与广告代言，一年有近百万元人民币收入。但在2007年的西雅图，计划三连冠的李晓峰被一个不知名的挪威小孩击败。
他的“黄金时代”转瞬而过。
电竞的残酷就在于此：在承担极高循环淘汰率的同时，还要接受游戏的更新。一款游戏的辉煌期一般只有5年，属于选手的辉煌期也是如此。
最后的告别是在2014年，李晓峰在成都的WCG中国总决赛小组赛中被淘汰。由于2015年WCG不再设《魔兽争霸3》项目，从此，“WCG再无SKY”。
那时他在电竞圈已经算是老人。“盖哥就这样吧，带着传奇离开！请开启你新的人生，谢谢你陪伴我们度过的青春！”现场，有粉丝流着泪举着iPad向他致敬。
电竞选手重新选择游戏的难度与成本是无法想象的，就像职业足球运动员转行去打篮球一般，几乎无法实现。
李晓峰说，2004年与他同是全国前20的电竞选手们大多成为“过客”。在问答网站知乎上他曾回答过“知名电竞选手如今都在从事什么工作？”
答案除了做解说之外，很多都远离了电竞圈，“开了个推拿店”或者“忙自己的生意”。李晓峰也接受了这样的现实，转型成为国内知名电竞俱乐部的经理，负责队员日常训练。此时的俱乐部已经与2004年有了极大的改变，“好太多太多”，李晓峰对此深有所感。
“出门比赛都会有领队安排，还会有心理辅导师、数据统计师、录像师给队员帮助。”李晓峰觉得，这些在足球俱乐部是都有的，而电竞与体育本质上是一样的。
改变最大的原因在于资本的介入。
2010年左右，一大批家世很好的年轻人进入电竞业。他们投资电竞俱乐部，当上老板，给选手开出高薪。“爹玩球，儿子玩电竞。”游戏内容平台ImbaTV创始人张哲如此告诉《t望东方周刊》。
这个行业里最知名的人就是万达董事长王健林的儿子王思聪，他成立了iG竞技俱乐部，李晓峰曾经供职的俱乐部也是由类似的年轻人投资。
张哲玩笑话的背后，是年轻一代富豪开始寻找属于他们这个时代的娱乐消费方式。
“无根”的体育
汹涌的资本让选手薪水成倍增加的同时，也改变了原本的行业秩序，最明显的就是各个俱乐部之间高价挖人。张哲认为，终归会走上合理的道路，就像中国的足球俱乐部一样。
同样，中国的电竞俱乐部与足球俱乐部有着极为强烈的相似性：依靠金主投资、难以盈利、自我经营能力不足。
李晓峰了解，几乎所有的电竞俱乐部都是亏损状态，需要投资人进行投入。正常的俱乐部收入应该有队服广告、队员比赛奖金以及代言等，尽管“所有足球俱乐部的商业运作方式基本都学过来了”，但是盈利依然需要时间。
张哲将电子竞技比做几十年前的NBA，“还不太受关注，但有苗头。”他并不担忧俱乐部的问题，让他担心的是电子竞技本身。
与传统体育不同，电子竞技依附于游戏之上，无法独立存在。“电竞与篮球足球不同，足球本身不会消失，但是游戏有可能消失。”张哲解释，哪一天一个游戏不火了，游戏厂商为了考虑成本就会停止更新，这个竞技项目就没有存在的意义了。
某种意义上，游戏厂商掌握着电子竞技的命脉。为了推广自己的游戏，厂商纷纷自办赛事，现在的最大规模、最高奖金比赛都由出品DOTA2、《英雄联盟》的游戏厂商V社和腾讯主办。
正在做自有比赛的张哲告诉本刊记者，与游戏厂商总会存在沟通问题，比如正在比赛进行阶段，游戏却进行了更新，打乱了整个计划。
电竞赛事盈利模式范文
高度一致的受众
国内权威大数据企业给出的数据显示，ACG的受众中19-24岁的大学生群体占据了接近60%的比例。中小学生则占比约24%，比25-30岁的青年人比例高出近10个百分点。普华永道2016年对电子竞技受众进行的调查则显示，有57%的人称自己为电竞的“铁杆粉丝”，这其中有三分之一的人年龄分布在18～24岁之间。由此可以看出ACG的受众群体在很大程度上和电子竞技重合，都是多以高中生和大学生为主。高中生和大学生正是空闲时间较多，对新事物充满好奇心的人群，同时也是容易获得并产生用户粘性的对象，这是电竞与ACG受众一致的原因之一。
电竞与ACG本身的高度互补，也是二者受众高度一致的另一个云因。从国内最大的年轻人潮流文化娱乐社区、ACG爱好者们的聚集地BiliBili弹幕网近6年的数据来看，单机、联机板块在视频数量和点击量的两个排行榜都名列前三。这表明二次元人群既消费AC内容，也在追逐游戏的文化产物。从玩家的娱乐心理来看，一方面，进行完高强度的竞技对抗后可以借由ACG的作品来舒缓疲惫；另一方面，习惯了ACG作品叙事的受众也可以投身紧张刺激的竞技对抗来体验。
此外，ACG线下活动的同质化，渴望创新、追求变化的青年人心理，以及电竞与ACG在老一辈眼中“不务正业”的类似评价、电竞与ACG受众普遍不被“外人”理解的孤独感，也是电竞与ACG受众一致的原因。总之，年龄上的接近，体验上的互补，兴趣上的交叉，心理上的需要共同造就电子竞技与ACG的大量共同受众并使得电竞与ACG的跨界合作成为可能。
构成相似的内容
电子竞技游戏的英雄设定多取材自各地的神话传说。以PC端电子竞技游戏的代表DOTA2和LOL为例，DOTA2里面的人物从神话中取材的痕迹十分明显，包括娜迦海妖、潮汐猎人、宙斯、熊战士、美杜莎、德鲁伊在内的很多英雄或多或少都有来自神话的影子。英雄联盟中的英雄，诸如内瑟斯、雷克顿、加里奥、弗拉基米尔、奥拉夫等也都来自神话传说。
ACG作品也与神话传说关联密切。由于ACG作品本身的表现形式多样，且内容大多不是写实的描写社会现状，而是借由架空的世界观阐释现实中的人的善良品质与情感，所以题材的选用非常灵活自由。神话传说由于其契合轻小说丰富的想象力和架空世界观的叙事风格因此成为当今轻小说经常引用和化用的内容。诸如太阳之子库丘林（凯尔特神话）、诸多邪神（克苏鲁神话）、十二主神（古希腊罗马神话等）、瓦尔基里与雷神托尔（北欧神话）都是ACG作品中经常使用的题材。
因此可以非常明了的得出，ACG与电竞游戏在内容上有着极大的相似性。内容的相似性决定了作品的易受性。ACG的粉丝能无障碍的接受电竞游戏的故事背景和英雄形象，而电竞游戏的爱好者也能接受ACG内容的架构和设定。另外，从内容的性质上来看，幻想、战斗、剑与魔法是二者共通的主题，而这也正是受众喜爱ACG与电竞或者说ACG与电竞得以被人所喜爱的根源所在。
求新求变的运营者
在运营层面，电竞与ACG也能产生化学反应。首先，电子竞技赛事大同小异的比赛流程和电子游戏本身的虚拟属性很可能会让人产生视觉疲劳。观众在观看大屏幕之余难免希望看到一些现实层面的表现。其次，运营模式的单一和局限也决定了运营者必须寻求变化。一般的ACG展会营收方式非常单一，广告费、摊位费构成了其主要的收入来源；这些展会瞄准的受众也是比较有限，仅仅是较低层次的ACG爱好者，在渐渐不能满足受众成熟的文化消费需求的同时也越来越不能满足日益扩大的展会规模和更高的盈利需要，电竞赛事也面临相似的困境，因此寻求变革、丰富盈利模式是每个运营者都要思考的问题。一方面是要扩大受众群体，提升展会的品质，同时又要避免同质化内容、创造出新颖的形式，因此电竞游戏与ACG表演项目（如cosplay、宅舞）就这样进入了赛事、展会双方运营者的视野。
从运营方获取赞助的角度来看，电竞与ACG的合作能为双方带来更多新的发展机遇。电竞赛事的赞助者一般是硬件厂商和游戏公司，其意在借助赛事的观众流量推广商品；而ACG展会的赞助商则是手游品牌、小说公司、动漫APP居多，究其目的，同样是借助展会的游客流量推广产品。乍看之下双方运营者寻求赞助的途径和种类各不相同，但其实二者在本质的盈利模式上存在共通，广告收入、流量变现都是二者重要的获利渠道。因此，从赞助商寻求推广的角度来看二者有相似的优势，这也决定了ACG展会和电竞赛事赞助商存在交叉的可能。在移动电竞概念已被提出的当下，越来越多竞技性强的手游正在粉墨登场，而漫展的用户群和电竞赛事对于游戏竞技性的认可都是厂商所喜闻乐见的。简单来说就是厂商先借专业赛事为自己的竞技手游正名，再借受众以广开市场。如果电竞与ACG进行了有机结合，这样一个既有专业赛事权威又被广大ACG粉丝所喜爱的的活动，厂商自然会大力赞助。技嘉作为知名的电脑硬件生产商除了赞助CEST、GTL等传统电竞赛事，也成为了2016杭州国际动漫节的赞助商之一，由此可见二者合作具有获得更多赞助支持的潜力。
在线下比赛方面，尽管ACG展会上电竞对抗的竞技性不强，但其优势在于可以为电竞选手提供一个充满激情的线下氛围，不会出现诸如NEA这样的排场大观众少，观赛体验极差的窘境。有的运营者其实已经在做这方面的尝试，比如在“江浙沪ACG动漫游戏展”南京站就邀请了OMG战队作为展会的特邀嘉宾，联合AGS南京站进行了线下表演赛，收效不错。
从现实的投入与产出层面考量，漫展现场的线下对抗成本相对比较低廉，比赛选手可以从现场选取来活跃气氛，适合进行电竞游戏的对抗活动，事实上运营的效果也是比较明显的。笔者本人参加的IDO（北京）系列漫展和B站的BML外场还有像广州7月刚刚结束的萤火虫FFACG13这种大型漫展都有诸如英雄联盟5v5这样的活动，报名的时候异常火爆。比赛场地周围更是人山人海。
靠拢电竞的ACG展会
曾经，“漫展”是我们对ACG展会的习惯性称呼，但这个称呼正在逐渐被另外的称呼所取代。越来越多的“动漫展”消失不见，取而代之的是“动漫游戏嘉年华”“动漫游戏博览会”这样的综合展会。游戏，特别是电竞游戏在ACG展会的地位有所上升，并逐成为了ACG展会的重要组成部分，有的漫展甚至会成立专门的电竞专区。ACG展会不单单是加入那些我们熟知电子游戏进行对抗，相反，越来越多的展会在电竞游戏的类型、数量和参与者上别出心裁，像《皇室战争》这种不同于传统电竞项目的移动电竞游戏也开始为ACG展会青睐的对象。同时，越来越多的电竞游戏解说正在成为ACG展会青睐的新宠。例如厦门举办的EXA动漫游戏展就请来了DotA界的知名解说天台罗以及小麻老师，并由火猫TV进行全程首页直播。
但必须指出的是，ACG展会目前与电竞游戏的合作仍然处于比较初级的阶段。一方面是在ACG展会现场罕有能体现较高竞技性的线下比赛，竞技水平值得商榷；另一方面展会和电竞明星战队的合作也比较粗糙，没能充分挖掘出选手的电竞属性具有的价值，停留在签售、握手等传统明星见面会的形式。当然这也可以理解，ACG展会仍然是以出租摊位赚取差价为主要的盈利模式，小本经营可以说是各地ACG展会的一个共通现象。游戏比赛需要版权，版权需要资金；邀请明星战队出场，需要资金；游戏厂商联动，还是需要资金。在这个全新的合作领域中，在发展前景尚不明了的当下，资本的旁观、资金的匮乏无疑才是制约电竞与ACG更深层次合作的关键。
目前，ACG展会上进行展示的电竞游戏还比较单一，主要有两大类，一类是题材和ACG相关的游戏，诸如街霸、铁拳、拳皇或者一些音乐游戏，与ACG内容的相关度高，但是受众人群较为狭窄，一般是骨灰级的ACG粉丝才能明白个中精巧奥妙。今年3月的CCGmaX同人展上的《街霸5》邀请赛就属于此种合作；另一类是时下火爆电竞游戏，内容上的关联度不如前一类（但是英雄联盟也有同人作品、周边，还比较红火），以英雄联盟最为典型，这类电竞游戏的观赏人群就比较庞杂了，可以说只要知道英雄联盟这个游戏的人，都可能停步驻足观看一场比赛。当前大多数的漫展都会加入这类竞技游戏。
因势利导的结合方向
方向一内容填充：青睐二次元表演的电竞赛事
WCA与CJ的结合是此类典范。在这种方向下，ACG内容与电竞赛事的地位是不对等的，ACG内容沦为电竞赛事的附庸。在ACG文化多样的内容中，很多赛事主要选择cosplay与电竞比赛的结合，可能也是考虑到帅哥美女的cos最能调动感官、活跃气氛。WCA在ChinaJoy的展台融入了ACG的元素，邀请了宅舞团体以以及一些二次元偶像团体进行演出，对于演出人员专业化的把握和对ACG内容的了解程度是决定观众们是否愿意观赏的关键。相比于电竞观众，ACG粉丝在对待自己喜爱的作品和角色会更加挑剔。邀请的演员不当，或者cos的水平不到位很可能并不会让一些ACG粉丝轻易买账。
方向二品牌互补：电竞赛事与ACG比赛的强强联合
G联赛与CCG的结合则显得更为纯粹，真真正正的COSPLAY展示，确确实实的游戏比赛。在这种模式下，电竞赛事与ACG比赛的地位是相对平等的。相比于第一种方向，显得更加注重ACG文化，资深的ACG粉丝与纯粹的电竞爱好者显然更能接受这种形式，既满足了观赏高水准cos的爱好和需求，又提供了优质的比赛观赏体验。
方向三暖场手段：ACG展会上的电竞游戏
刚刚结束的BiLiBiLimacrolink2016是此类的范例。在这一方向下，ACG文化占据主导地位，竞技游戏只是作为一种暖场的手段和互动的方式，趋于从属地位。这种发展方向更加注重ACGer的游场体验，不注重竞技游戏的竞技性，而是更注重娱乐性与观众的观赏体验。电竞游戏对抗的参与者多为ACG圈明星和观众，即使邀请电竞队伍目的也大多不是进行高水平的对抗而是为了增加漫展的知名度和影响力，目的在于让更多人来参观漫展，借以提高门票收入和摊位费用。
跨界合作的巨大潜力
当前的电竞与ACG界的合作的项目虽然数量较少，但巨大的合作潜力已经初见端倪。2013年12月一款名为《300英雄》的moba类PC端游横空出世，它聪明的采用了MOBA游戏的游戏模式并结合了ACG元素，因而俘获了大批ACG粉丝。2014年《300英雄》的最高在线人数就接近30万人，2015年8月16日上午的在线人数更是达到了接近50万人。这对于一款小成本研发、客户端文件甚至没有1个G的moba类游戏来说简直是奇迹般的壮举。暂且不提这款游戏对LOL和DotA的模仿，单从运营上来讲，它在几乎没有宣传的情况下借由ACGer的口耳相传完成了近似病毒式的传播，凭借的正是ACG圈强大的凝聚力、口碑推广和电子竞技游戏用户社交属性的有机结合。由于这是国内第一款动漫题材的MOBA类游戏，加之动漫粉丝的氪金属性，因此培养起了一批有信仰的大R粉丝，也使得300英雄的营收账单十分耀眼。而《300英雄》仅仅只是电竞与ACG相结合的试水，艾瑞咨询的《中国二次元行业报告》中指出，预计2016年核心二次元用户规模将会稳定增长并达到7008万人，而2016年泛二次元用户规模预计将达到2亿，而同样由艾瑞咨询给出的报告中提到，国内整体电竞用户规模在2016年有望达到1.25亿。二者之间相差的这一亿人的市场是无疑一片广袤的蓝海，如何将二次元用户向电竞用户转化，如何使得二次元受众适应电竞产业的消费习惯或者说让电竞产品融合二次元的消费需求是未来二者长远合作需要解决的焦点问题，解决了这些问题，其中的商业价值不可估量。
电竞借由ACG的形式进行宣传也是一片广阔的天地。Dota2、英雄联盟的同人（注：相同人设进行的二次创作）小说层出不穷；守望先锋的官方漫画随着游戏的逐步推进，同人图的绘制和相关cos的火爆甚至相关的鬼畜和MAD剪辑的推出都让OW成为了坊间热议的焦点；国内的电子竞技俱乐部借助ACG形式宣传也有先例，知名漫画家使徒子就曾为国内知名的英雄联盟战队OMG设计了专属漫画形象；而另一边，大人气的ACG作品竞技游戏化的进程也在稳步推行，一方面是诸如DJmax、节奏大师、OSU为代表的音乐类游戏在摸索突出竞技性的游戏模式；另一方面获得官方授权的ACG内容改编游戏也在顺利推进中，虽然目前的作品大多数以手游作品为主，但游戏的竞技性一直在不断增强，敢达OL就是其中的典型例子。至于MoBA类型的ACG题材新作，我们也不妨期待像当年在dotaRPG时代所体验的动漫明星大乱斗那样的作品，在不久的将来，以正规的形式，和更细腻的画面，再次与我们相见。试想，如果守望先锋里的源氏以一副初音脸孔萌萌的喊出：“o神のを肖椁ǎ笔遣皇且彩且恢质分奇妙的体验呢？
结语
电竞赛事盈利模式范文
“对三，王炸”段子应用之广，足见游戏的群众基础。作为最早从线下走到线上的游戏形态，产业而今再次升级，向着智力运动的方向拓展。2016年9月，以“”为原型改变而成的“竞技二打一”正式得到国家体育总局运动管理中心的认可，成为竞技化的首个项目。
从市场格局来看，尽管腾在这一领域讯依然占据最大市场，传统的游戏巨头联众（06899.HK）和博雅互动（00434.HK）等公司也活得颇为滋润；随着智力体育产业市场空间的进一步打开，创业公司率先玩出了新花样。
创立于2015年的聚众互动，通过布局线上平台，将人流引到线下落地，发展线下赛事，并抓住互联网直播普及的机遇，通过打造深入人心的精品赛事和精品视频IP，脱离了传统游戏的束缚，开发出一套独有的生态系统和多样的盈利模式。
产业的前世今生
接近2000亿元市场规模的网络游戏产业，最早即起步于游戏与互联网的结合，回溯当年，腾讯正是凭借QQ游戏大厅打败了先行者联众，为如今的企鹅帝国奠定了坚实的基础。而今，互联网产业模式已天翻地覆，但网络游戏依然是最主要的变现通道之一。网游产业日新月异，而游戏也一直在版图中占据着绝对优势的位置。
更令人称奇的是，游戏产业“腾讯过后，寸草不生”的规律并没有出现在领域。在一般的游戏开发领域，腾讯、网易等巨头企业强势把持市场份额，中小开发者的生存空间被大幅压缩，创业公司生存不易。而类游戏成了特例，在巨头的夹击下，不仅联众和博雅互动等上市公司业绩仍快速提升，不少创业公司也生存得不错，足以证明了产业的经久不衰和盈利能力。
一个重要的原因在于，类游戏拥有一群忠实度极高的互联网用户，尤其网络帮助消解了时间和空间的限制，迎合了碎片化的生活节奏。腾讯大数据显示，大部分类游戏玩家网龄在5年以上，近6成用户每天游戏时间超过1小时，还有200万用户每天超过8小时，这些数据都大大高于普通手游的玩家。腾讯统计显示，截至2015年底中国有2.4亿游戏用户，相当于两个日本的人口。
不过，随着人口红利的消失，传统的网络游戏商业模式正进入存量市场的竞争时代，增速逐步变缓。但恰在此时，被纳入国家体育产业的版图，作为竞技体育的重要一支，游戏又一个更为广阔的市场空间正在打开，竞技赛事收入的增速远超游戏收入（图1）。腾讯、联众等均开始探索游戏向“竞技化、体育化”的方向发展，打通竞技、娱乐、产业生态体系，为全民化搭建更大的平台。
2016年4月，联众集团LOGO，并首次披露游戏、电子竞技、中国智力体育、全球竞技娱乐及体育电商五大平台发展战略，从“游戏公司”向“体育娱乐平台型公司”蜕变。从公司财报看，作为联众整个业务发展的基础和入口，游戏平台保持稳健增长。同时，转型成果也已初显―2015年上半年非游戏收入几乎可忽略不计，下半年开始大力推进，至2016年上半年该业务收入已达4398万元，占集团整体收入份额首次超过10%，平台收入结构优化开始初现成果（图2）。
新玩法：从线上私人定制赛事开始
老牌公司谋求转型、拓展产业链的同时，创业公司也抓住了新风口。对于类创业公司来说，只要抓住一小部分用户，凭借着他们的高黏性，就能轻松获得生存空间。聚众互动就是一家在这种背景下诞生的公司。创始人张鹏2004年加盟联众游戏，任市场总监期间负责公司市场、赛事、品宣工作，同时担任联众的工会主席。在他任职期间，曾和各企业开联欢会，每当对方想和联众举办职工内部赛，张鹏发现，没有一个游戏平台，能够让用户自己设定创建赛事房间，而没有这种开放式的平台，熟人之间的赛事就无法实现。
2015年，张鹏辞职创立聚众互动，推出的第一款产品“朋友桌德州”，其重点就在于满足线下熟人或者组织内部的比赛需求。在这款产品上，个人、团体玩家，可以根据自己的喜好，通过自建功能，创建一个私人定制专属赛事，并邀请其他人参加比赛。
最初“朋友桌德州”的用户大都来自张鹏身边的熟人，随着越来越多的企业、俱乐部等团体组织被邀请到平台开赛，他们在平台上找到需求，大量用户留存下来，聚众互动的用户量快速攀升。
目前聚众互动的德州扑克已经初具规模，从2016年3月的数千人发展到超过15万用户，规模最大的一次赛事多达650人参加，是目前全球最大的线上自建赛。接下来，围棋、等多款智力运动产品也将沿用此开放式的模式打造产品链基因，形成系列产品，预计用户数将达到50万。
线上开放的竞技平台是聚众互动打造的智力运动生态的第一步。通过线上平台聚集起人气之后，聚众互动的第二步是通过“朋友桌德州”游戏，在线上选拔选手，然后把人流从线上引到线下，输送到线下落地赛，让线下落地赛成为争夺最终大奖的唯一途径。
聚众互动创始人张鹏分析，“首先，赛事本身承载量比单纯的线上运营更大，所能获取的用户数量更大，内容也更具传播性；其次，随着行业发展与人们参与赛事的习惯，线上变现的空间相比线下赛事更小”。
聚众互动内部有专门的运营人员，负责举办线下赛事活动。目前聚众互动已经举办了大大小小几十场线下赛事，并成功打造了“超级扑克锦标赛”（SuperPokeTournament，SPT）品牌，分别与乐视体育和博鳌亚洲论坛合作，推出了乐视体育SPT和博鳌SPT两大线下赛事。事实证明，张鹏的判断没错，乐视体育SPT线下超级扑克锦标赛，参与人次累计超过10万，线下百人落地赛座无虚席。
2016年10月起，聚众互动逐步推出包括围棋、、麻将等新运动，延续“线上平台+线下赛事”的形式，逐步打造出属于聚众互动的生态模式。
赛事落地到线下的最大好处在于，聚众互动不再局限于线上游戏单一变现模式：广告、赞助、门票、报名、周边以及品牌输出等赛事运营成熟的变现模式都可充分利用户。同时，这种线下赛事对线上游戏构成一种极有效的营销手段，提升游戏活跃度和用户黏性，给线上游戏带来收入反补。
但这并不是聚众互动的终点。
深挖直播时代的赛事视频IP
纵观国内外体育产业，赛事IP一直处于最受关注的位置，成为商业巨头们首当其冲争抢的猎物。被纳入体育产业后，赛事IP的价值也在开启，2015年，联众将全球知名智力运动品牌WPT纳入麾下，全年共举办了69场相关赛事，参与者总人数较2014年增加17%。与其他项目类似，赛事IP的商业落地也将聚集于视频。
以往谈到体育赛事视频，大多会想到电视视频转播、直播等。但网络直播遍地开花的时代，大型赛事视频化传播变得轻而易举。聚众互动的线下赛事大多选择与视频直播媒体平台合作，与乐视体育SPT赛，动用了移动端、PC端、电视三端直播平台，这种传播效果在传统媒体时代不可想象。
为了更加直观凸显智力运动的头脑战和心理战，增加赛事视频的可看性，聚众互动自主研发了一套新型直播设备―超级牌桌，这套系统可以在0.18秒内准确读牌，再生成赛事数据，呈现在直播终端。同时，选手在比赛时都得带上一套心律装置。观众看选手比赛时，不仅看到桌牌上的东西，还能看到选手不动声色的表面下的心跳变化，从而得以掌握他们的心理活动。
通过直播赛事，聚众互动生产优质的赛事视频，从而赢得更广泛的观众。从各种数据也可以看出，民众对精品赛事和精品视频的需求有增无减。聚众互动与乐视体育SPT赛事，首播观看人次就达到13万，前三期突破100万人次，六期共计近300万人次，其中仅决赛的直播就超过了50万人次。
优质赛事视频输出形成具有独特价值的视频IP，为未来聚众互动商业模式带来了巨大的想象空间。其还将围绕智力运动文化传播做线上线下的布局，目前已投资了以智力运动为主题的大电影，接下来还将在线上平台、线下赛事、视频直播方面继续创新，不断探索智力运动全新的商业模式。
张鹏介绍，未来随着赛事的完善，将逐步实现以德州扑克为核心的赛事IP孵化。即将上线的围棋、四川麻将、等项目，将延续德州扑克模式，寻求与视频平台、直播平台、地方电视台的合作，输出优质赛事视频，打造赛事IP孵化。
电竞赛事盈利模式范文篇6
关键词：体育赛事；版权热；资本；内容为王；价值实现
中图分类号：G808.2文献标识码：A文章编号：1006-2076（2016）04-0016-05
Abstract：Therewasafrequentoccurrenceofsportseventcopyrightincidentsin2015.Inthecopyrightpractice，thereisarushforimportingforeignsportingeventcopyright，whichismanifestedbytheimportingnumbers，theirrationalpricesandpurchaseoutoflinewithsale.Analystsbelievethattherushwascausedbysportsindustrypolicyspring，theleadingofsportseventsinthechainofsportsindustry，thecontent-orientationofsportsandtheInternet，lackofself-creationawarenessofcopyrightcompetitors.Weneedtothinkaboutthefollowingquestionsundertherush：thedifficultytoliquidatethecostasaresultofresourcehoarding，internalfrictionbroughtbyirrationalcompetition，copyrightprotectionworrieswithhighinvestmentandlossofmarketsaybycontinuedinvestment.Accordingly，somestrategiesaregivenforsporteventcopyrightmarketing，includingprofitmodelinnovation，"competingandcooperationstrategy"forcopyrightimporting，sportscopyright"legalsystem"，andinnovationfosteringofsportingeventcopyrightandindependentintellectualproperty（IP）.
Keywords：sports；copyrightrush；capital；content-orientation；valuerealization
2015年，体育界上演着一出出的版权大戏，其中体育赛事版权事件频繁。对于我国的体育产业发展来说，版权意识的崛起、实践的增多，版权竞争的激烈、资本的追捧反映出产业发展的热度，不得不说是一件产业幸事。但作为一名研究者，我们在欣慰于产业蓬勃的同时，更应该有一颗冷静和旁观的心，应该有洞察喧嚣背后隐忧的意识和能力。笔者旨在从一个客观冷静的角度去窥探我国体育赛事版权的引进浪潮，梳理赛事版权引进热的表征、原因、隐忧，并探讨对产业发展有所裨益的发展方略。
1体育赛事版权引进热的表征
1.1体育赛事版权引进主体“互联网化”
在2014年10月《关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》出台以前，各类赛事的版权资源往往垄断在央视等几个国有大媒体手中，央视在版权竞争中具有绝对的垄断地位，其他媒体包括新兴的互联网媒体在各类赛事版权竞争中缺乏竞争主体资格，对于国外体育赛事版权主要的购买方主要集中在央视及其授权主体方面。而国务院46号文件的出台明确提出了“放宽赛事转播权限制”[1]，为长期以来的赛事版权制度约束松绑，点燃了体育赛事版权的市场，尤其是资本雄厚，发展迅猛的各互联网巨头，敏锐地看到了政策的东风和市场需求的迸发，将体育赛事版权列入重要的投资风口，并挟巨量的资本布局体育赛事版权。据不完全统计，传统门户网站巨头新浪、网易、腾讯、搜狐；视频网络龙头爱奇艺、优酷土豆；互联网大佬阿里成立阿里体育集团等纷纷布局体育赛事版权[2]。使得体育赛事的版权引进主体由原来的电视为主，逐渐转化为互联网化。互联网巨头颠覆了整个的体育赛事版权市场，对传统的以央视为代表的传统媒体带来了前所未有的挑战。
1.2体育赛事版权引进数量“贪多求全”
近两年，我国体育产业发展态势向好，国内各市场主体积极布局位于体育产业生态链上游的赛事版权。赛事版权成为各媒体的香饽饽，体育赛事版权布局呈现出“贪多求全”的特征（具体版权购置情况见表1）。以2014年独立上线的乐视体育为例，目前已经布局了280余项国内外体育赛事版权，拥有年均12000多场赛事版权。项目既包括国内外知名的篮球、足球、网球等赛事的版权，也包括自行车、小轮车、冰雪、跑步、汽车拉力锦标赛等相对小众的赛事，还包括国内公众并不熟悉，甚至从未或很少接触的英乙、日本J联赛、韩国K联赛、NCAA等赛事；PPTV也豪掷资本布局西甲、亚冠、英超、UFC、WWE中国房车锦标赛等赛事[3]；腾讯则重点购置了NBA、英超、西甲、NFL等赛事资源。从赛事版权布局的情况来看，诸多市场主体既关注具有较好市场和体育粉丝基础的高“知名度”赛事资源，也布局一些在赛事所有国具有较大市场但在我国并不知名的赛事，如美国的NFL、NCAA、英乙、美国名人赛等等，还包括一些较为小众的自行车赛事、汽车拉力赛事、跑步赛事等等。当然，这种贪多求全的布局，能够更好地满足不同受众的需要，尤其是小众群体的需要，但是，这一布局是否符合市场运作的规律，有待市场的观察。
1.3体育赛事版权引进价格“理性不足”
2015年，腾讯以5年5亿美元（约31亿人民币）的价格购得NBA未来五个赛季的网络独家直播权。这与新浪与NBA的2010-2013年700万美元的年均版权价格和2014-2015年均2000万美元的续约合同相比可以说是跳跃式的价格阶梯，是2015年新浪与NBA合作价格的5倍；体奥动力作为世俱杯在中国的主要合作伙伴，2013年续约时，价格比2009年的版权价格上涨了6倍，2015年又比2013年上涨了2～3倍，并且将原来的两年一签的版权销售规则改为了一年一签[4]。2016年1月7日，阿里体育宣布获得NFL在中国大陆地区的转播权，版权价格为百万级别（具体数字不明），虽然从版权绝对量来看并不是多高昂的价格，但我们需要综合考虑的是：第一，NFL本身在中国的认知度不高，百万级别的版权价格与当年NBA总裁亲自拿着录像带免费供央视播放集锦相比已经是偌大的不同；第二，这只是转播权利，并不是独家权利。作为足球优秀赛事的英超，新英体育以10亿元左右的价格获得了2014-2019年6年英超在大陆地区的分销版权。2014-2015赛季，乐视体育和PPTV以1100万美元的价格获得了英超转播权，比上一赛季上涨了十倍。而2015-2016赛季新浪、乐视、腾讯三家则各自支付1800亿美元买下了英超的新媒体版权又涨了近乎一倍[5]，同时参与购买的还有20余家地方台，从中我们可以看到总体版权价格的疯长态势，PPTV以平均每年5000万欧元的价格买入西甲未来五年的独家版权也是一单偌大的交易。当然，在“内容为王”的媒体世界，稀缺版权价值自然高涨，但我们也能够看出，在野蛮竞争中的价格理性不足，PPTV在本赛季英超版权竞争的推出也是侧面的说明。
1.4体育赛事版权引进布局“购销脱节”
体育赛事版权热除了表现在对量的追逐、价格理性不足以外，还表现在对版权布局的盈利模式不清晰上。在任何的领域，众多的市场主体在进入某一行业、布局某一生意的时候都必须经过周密的考量，对市场基础、需求情况、政策生态等等进行细致的论证，并基本清晰商业模式后才会做出投资的决定和行动。而互联网在颠覆这一传统投资形势的同时也颠覆了体育赛事版权布局的格局。在体育赛事版权引进上体现出了较为明显的“购销脱节”现象――即在尚未明确基本的盈利模式，甚至是还没有太多的思路，而只是在政策东风和资本裹挟下一厢情愿地赌定未来便进行大肆的资源购入。而对所购赛事的运作模式、分销渠道、市场接受度、后续投入等等都还没有很好的布局，反映了较为严重的投机心态。战略布局上的“购销脱节”在给版权购买企业带来诸多压力的同时，也给未来的体育赛事产业发展蒙上了一定的风险性阴影，粗放式的布局生态终将在市场的锤炼中经历大的洗牌。
2体育赛事版权热的原因分析
2.1政策春风下体育产业时代的来临
1995年以来，国家和地方层面出台了一系列关于体育产业发展的政策文件，这些文件为体育产业的发展提供了政策引导和支持。包括《体育产业发展纲要1995D2010》（1995年）、《关于加快体育俱乐部发展和加强体育俱乐部管理的意见》（1999年）、《2001-2010年体育改革与发展纲要》（2000年）、《体育事业“十一五”规划》（2006年）、《全民健身条例》（2009年）、《关于加快发展体育产业的指导意见》（2010年）等，尤其是2014年10月《关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》、2015年3月《中国足球改革具体方案》和2015年11月《关于加快发展生活业的指导意见》（重点培育健身休闲、竞赛表演……推动体育旅游、体育传媒……等相关业态融合发展[6]）三大国务院层面文件的出台，将体育产业上升为国家战略，成为国民经济发展的重要产业部门，并明确提出放宽赛事版权，大力吸引社会投资。在政策风口和我国民众体育需求日益凸显的背景下各路资本纷纷进入体育产业，这为体育赛事版权的热捧提供了机遇。
2.2体育产业链赛事龙头地位的引领
1985年，迈克尔・波特在《竞争优势》一书提出了“价值链”的概念，后来被演化为产业链并应用到不同的产业门类当中。产业链强调在最终产品生产过程中各经济部门的协调与组织关系[7]。在整个体育产业部门中体育竞赛表演业既是核心产业，又处于整个产业的上游生态位，其对下游及周边具有较强的辐射和带动作用，比如通过购买各种赛事的媒体版权，进行产品生产与制作能够吸引大量的体育迷，从传统的运营模式来看，用户的积累意味着具有较多的广告资源价值，但诸多的互联网大佬并不仅仅看重这一点，甚至他们并不依赖赛事版权获得后的广告来回收成本，因为他们看到了广告运营模式的局限性，他们看到的是视频网站除赛事直播、转播外，还能为相关运动类应用提供入口，借助上游的赛事资源将不同的体育迷进行细分，通过用户积累建立用户数据库，为用户和体育产品与服务供给商提供对接的窗口，进而提高整个产业供给的效益。NBA把未来五年的新媒体版权给了出价5亿美元的腾讯，而没有给报价6亿的乐视体育，很大程度上看重的就是腾讯庞大的客户流量，当然，腾讯优厚的用户基础也是其未来开发的粉丝经济根基。
电竞赛事盈利模式范文篇7
根企鹅智酷的《2017中国电竞发展报告》，2016年中国电竞产业以200多亿元的产值和1.7亿人的用户规模，成为国内游戏产业中的重要一环。而随着电竞行业规模的扩大，单一的竞技内容已无法满足用户的需求，以电竞赛事为核心的相关业态布局，如版权分销、粉丝经济、电竞周边等将成为电竞行业发展的重点。
“电竞确实已经不再小众。无论是赛事赞助金额的逐步上涨，明星选手、知名主播的身价提升，还是直播、衍生品等相关产业的发展，都折射出中国电竞的产业化正探索出更多的可能。”腾讯集团副总裁程武在6月16日腾讯电竞2017年度品牌会上表示。
赛事始终是电竞产业链中最基础的一环。得到更多关注的赛事使得电竞商业价值的变现成为可能。高影响力的赛事，能在拓宽普通用户的同时更迅速地聚拢核心电竞用户，这样不仅能对游戏本身的收入有正面影响，也在一定程度上延长了游戏的生命周期。
在国外，美国游戏公司Valve旗下游戏《DOTA2》拥有全世界奖金最高的电竞赛事TI。根据Valve官方的数据，2016年TI6奖金为2000万美元，其中仅300万美元由公司投入作为保底，其余1700万美元都来自《DOTA2》玩家在游戏内购买Battlepass的资金，每年销售额的25%会直接投入奖金池。这种众筹模式被认为是电竞赛事与游戏深度结合最成功的案例之一。
腾讯显然也想走Valve类似的路径。“基于我们对电子竞技的理解，它的内容和游戏是密不可分的。包括我们做的很多赛事线上线下是一体的，我们未来大部分的赛事都是以腾讯自有的运营的游戏IP为主。”腾讯互娱移动电竞业务部总经理高莉对《财经天下》周刊表示。
但一个潜在的问题是，类似影响力的赛事需要主办方大量的资源和资金投入。2015年底，北美最大的电子竞技联盟MLG因600万美元赤字面临破产，被动视暴雪以4600万美元收购。目前，国内多数赛事尚未找到成熟的盈利模式，主要营收来自于品牌赞助商。
不过，电竞赛事本身的商业价值也正在凸显。《2017中国电竞发展报告》认为这主要体现在三个方面：一是版权分销，有39.7%的电竞用户对赛事的直播/转播表示关注，这是其眼中电竞的核心价值。与此同时，电竞赛事也赋予了选手、解说等更高的个人影响力以及后续可能的商业价值。二是外延IP开发，借鉴传统项目如NBA、英超联赛等成熟的掘进方式，电竞赛事的泛娱乐商业价值在未来会得到长尾释放。三是用户付费潜力，其中赛事门票的付费意愿最高达到34.1%，但目前现场观赛的需求还未得到满足，市场潜力巨大。此外，视频端的高清画质、去广告及创新利也能吸引部分电竞用户的付费。
电竞赛事盈利模式范文篇8
《IT时代周刊》近日从知情人士处获悉，鸿海科技集团已于上个月正式就旗下IT卖场赛博数码广场向台湾证券交易所提交了上市申请，迈出了IPO的第一步。为了增强信心，鸿海科技集团董事长郭台铭甚至高调宣布“原定今年20家的开店目标调整为‘全台找地、开店无上限’”。这是鸿海科技集团寻求突围的最新举动。
随着电子公司竞争日趋激烈，企业纷纷削减制造成本，虽然鸿海科技集团是全球3C代工领域最大的巨头，但其利润空间也遭到进一步压缩。数据显示，在今年第一季度，鸿海的营业毛利润已下滑至0.9%，苹果产品毛利润却高达39.3%。
为了摆脱利润压力，郭台铭多方拓展盈利渠道，其中包括进军3C卖场。
然而，在电子商务的冲击下，3C卖场的处境也不理想。全球最大的电子产品和家用电器零售商百思买集团近日宣布，将裁减2400名员工以缓解成本压力。在国内，曾位居中关村卖场三强之一的北京太平洋数码电脑城在2011年结束营业。同年，深圳布吉的世纪数码城也传出可能倒闭的消息。
在整个IT卖场行业已成夕阳产业之时，郭台铭在卖场上大做文章的举动显得不同寻常。中国移动互联网产业联盟常务副理事长兼秘书长李易因此推测，未来产业更有可能向ShoppingMall（购物广场）的业态形式转型，而不再是现在这样单纯的电脑城形式。”在日本，这一模式已有不少成功的例子。
双重夹击
2011年2月，百思买关闭在中国大陆地区的全部9家门店，拉开电子产品实体店溃退的序幕。同年7月，北京中关村电子卖场老三强之一的太平洋数码电脑城传来“死讯”。
与此同时，如火如荼的电子商务将触角伸向了IT产品市场。有内部人士向本刊记者透露，京东商城包含IT产品在内的3C类销售额占据整体销售的80%左右。以此推算，刘强东在2010年的3C产品销售额约为80亿元，2011年是140亿元。这个数字尽管低于中关村IT卖场的280亿元，但一年内超过75%的增长仍十分可观。
电子商务撬开IT销售渠道一角的同时，“以国美和苏宁为首的3C卖场也进一步瓜分电子卖场行业的市场份额。”中关村电子产品贸易商会会长鲁瑞清指出。
资料显示，传统家电卖场在2007年先后进入IT销售渠道。苏宁方面透露，当年IT产品的销售额占比约为6%，约为24亿元。而到了2010年，这个数字已经攀升到150亿元。国美方面销售也同样火爆。据一位销售员的估算，仅暑期的笔记本销售量就能占到全年的30%-40%。
双重夹击下，鸿海集团的销售渠道出现节节败退的迹象。数据显示，2003年，赛博数码广场在中国大陆有53家分店。但“由于营业额跟不上，产生巨幅亏损”，从2004年开始大规模关店，目前仅剩下34家，而所有分店年销售总额约为200亿元。
规模上，赛博无法与各自拥有1700余家分店的国美苏宁相比；业绩上，赛博还逊于日薄西山的中关村卖场。在此严峻形势下，赛博首席执行官朱家义于2010年宣布，“卖场要转型，未来将打造新型的IT卖场。”依据朱家义的规划，赛博要“在原有的电脑城基础上，增加赛博直营的大型3C直营店，以及周边产品专卖店，比如运动器材、户外用品等”。而此次提交的上市申请，也承接转型的一部分。
另据李易透露，鸿海方面现已有计划做一些自营品牌的终端产品。“毕竟，背后有着富士康这样代工的背景，赛博数码在销售方面就会有独特的竞争力。”
但也有资深业内人士认为，赛博数码广场毕竟是主打电脑城概念的公司，肯定是在内地上市尝试无望后，才选择转战台湾的，因为台湾上市难度较小。
转型在即
赛博数码广场并不是第一个思变的传统IT卖场。
2009年7月，北京市海淀区政府《关于加快推进中关村西区业态调整的通告》，将中关村西区定位于创新要素聚集功能区。在此思想指导下，中关村IT卖场三强之一的海龙开始调整，“从低端卖场向商场化转型”。
经过3年的改造，海龙大厦内的摊贩式经营已不见踪影，取而代之的是品牌店和体验中心。本刊记者在近日走访时还发现，另外的两强鼎好电脑城和中关村e世界也实现了经营方式的升级。
类似的转型还发生在百脑汇、宏图三胞、美承集团，甚至是国美、苏宁等多家渠道商身上。
“360度立体改造、以消费者需求为导向进行的人性化布局、真机现场感受。”2012年7月6日，全新打造的国美新活馆是门店转型的范本，北京国美总经理刘永刚将此形容为，“以往中国家电连锁靠规模和低价策略制胜，消费者只可以满足价格和地理的诉求，现在也能享受到同欧美、日本等一样专业、体验好、便捷的购物方式。”
对于这一集体趋势，李易指出，是由国内电脑城业态面临的高租金成本所致。“电脑城几乎都集中于繁华市区，年租金非常高，在一线城市以“租房子”这样的商业模式很难维系。”
而这正是太平洋数码电脑城的关闭原因。有知情人士指出，电脑城商户营业状况还不错，是物业经营不良最终拖垮了卖场。一位已经在中关村做了10多年生意的小商户还向记者抱怨道，“搬到这边来（指中关村e世界），租金涨了很多。”
扬长避短
尽管形势严峻，在离开1年零4个月后，百思买还是选择重返中国。
6月26日，在南京举行的“百思买移动中国战略会”上，刚刚荣升百思买全球高级副总裁的王健满怀希望地表示，“百思买又回到中国了。”
据称，百思买的这次回归采用的是不同于此前的“店中店”形式。但对于大店何时回归，王健的回答是，“在没有找到更好的模式之前，大店模式肯定不会回来。”
与王健对传统卖场大店模式的冷漠态度相反，艾瑞咨询资深分析师苏会燕认为，“如果卖场经销商能够扬长避短，还是有一线生机的。因为无论电子商务如何发展，还是无法比拟卖场经销商能让消费者直接体验的优势。”
来自市场调研机构尼尔森的报告也显示，截至目前，中国消费者的购买渠道仍然偏重实体，大型卖场更是首选，占比高达35%，而它们每年的销售数据都在不断攀升。“学习苹果AppleStore的经验将有助于卖场经销商走出困境。比如，增加消费者的体验时间、提高售前售后服务质量等。”
电竞赛事盈利模式范文篇9
西南证券
投资要点：
1、产业规模持续扩张。
2、转播权蕴含大价值。
产业规模持续扩张，未来想象空间巨大。目前电竞行业规模已超过200亿元，超过美国成为全球第一大电子竞技市场。我国的电竞用户预计在2016年将超过1亿，2014-2018年复合增长率约为27%。对标韩国，电竞产业已经成为韩国的三大支柱产业之一；而我国由于过去政策反复在一定程度上阻碍了产业的发展，但目前宏观利好因素增多，共同助推行业发展，未来中国的电竞产业进程向韩国看齐的可能性很高。赛事种类日渐丰富，转播权蕴含大价值。电竞赛事分为：由赞助商、赛事组织者、媒体和发行商主导四类。由赞助商和发行商主导赛事分别易受厂商定位和游戏生命周期影响，因此，组织者和媒体模式渐成主流。从盈利模式来看，目前主要靠赞助和少许门票收入支撑，而对于有观众基础的电竞赛事而言，转播权一旦放开，将给赛事主办方带来非常可观的收入。
变现渠道丰富，直播平台有望实现品牌突破。目前国内电竞直播平台尚未成熟，随着赛事增加和游戏种类丰富，未来游戏直播用户规模有望超过一亿人次。直播平台聚集众多流量，变现渠道丰富，但目前主要集中在增值服务上，一旦各家将商业模式拓宽到游戏联运、广告及会员订阅，其市场规模将同比增加300%以上。
推荐游戏全产业链布局的顺网科技、互联网枢纽型传媒巨头浙报传媒、深挖收购领域目积极入主移动电竞的华谊兄弟。
卫星通讯：产业跃变在即
国泰君安
投资要点：
1、产业供给严重滞后，政策推动快速加码。
2、资费有望大幅下调。促应用普及提速。
卫星通信供给严重滞后，政策推动快速加码。市场认为近年我国发射多颗卫星，卫星领域发展空间已不大。我们则认为市场预期并不充分，理由：①我国此前发射卫星以北斗导航和遥感为主，而通信卫星的数量、比例和容量都远远落后，与第二卫星大国地位严重不符，也限制了卫星通信应用的发展；②卫星通信是军工信息化、“天基丝路”、建设海洋强国和“宽带中国”的重要支撑，是“十三五”期间空间技术发展的重点；③未来我国计划发射多颗移动通信卫星、高通量通信卫星以及加密通信卫星，建成平价、可及、安全的卫星通信网络。
卫星通信资费有望大幅下调，促应用普及提速。市场认为卫星通信资费昂贵，普及困难。我们认为我国有望通过加大通信卫星带宽供应，来实现资费大幅降低，促进卫星通信在军事、行业和个人应用领域普及：①陆海空多军种协同作战中，可在大尺度空间内实时可靠地共享侦查数据；②在抢险救灾和应急维稳场合，原有通信系统可能已被破坏，卫星通信可快速覆盖指定区域；③海事、油气、采矿、电力、林业等行业需要在地面信号缺乏的区域作业，可广泛配备廉价的卫星话音和数据通信服务；④民航可通过通信卫星，向用户提供可接入互联网的机上Wi-Fi宽带。
推荐信威集团、华力创通、特发信息、振芯科技、海格通信、华讯方舟。
体育：大时代全面开启
广发证券
投资要点：
1、居民消费能力提升。体育需求有待释放。
2、与体育相得益彰的四大领域有望受益。
电竞赛事盈利模式范文篇10
关键词：武术搏击；赛事；发展
中图分类号：G852文献标志码：A文章编号：1674-9324（2015）37-0135-02
从“散打王”开始，到现在数不清的赛事品牌，看似雨后春笋灿烂无比，但我国商业格斗运动也仅仅是经历了起步阶段。这几年，中国国内各种规则的商业搏击比赛此起彼伏，但真正找到盈利模式不多。利润是指具有自身的造血功能，不时的输血是走不长远的，这是行业一直未能解决并最头痛的问题。在中国，因为商业搏击市场还很羸弱，所以单靠搏击项目的影响也是很小的，比赛的票房微妙到不可捉摸，电视转播权完全行不通，最终盈利只能依靠赞助商，但大赞助商也很难找到。这是一个两难的困境，最终会形成一个“死循环”。因此，国外赛事的盈利模式在中国是行不通的。
一、从《武林大会》看国内搏击赛事的发展前景
还原真实武林，传承功夫精髓。曾几何时，当中国的街头巷尾塞满了韩式跆拳道馆。当日本成为武术典籍存量最高的国家，当世界各国都在美国的综合格斗术学习，当武术只能在电影里面打遍天下无敌手的时候。是谁，还能听到千年传承的武术悲叹，是谁，还在注视着薪火相传的武者人文。是谁，还在塑造传统武术的铮铮铁骨。
1.人口环境。人口是市场环境宏观商业战略的第一个元素，因为搏击市场是由那些想看、同时又有时间和经济条件的人口构成。因此，人口直接决定了搏击市场的市场潜力，对于人口来说，人口越多，市场规模越大。中国是世界上人口最多的国家，尽管实行计划生育，人口增长率有所下降，但每年的人口增长速度依然很快，这就决定了我国商业搏击市场的潜力是巨大的。同时，中国是一个农业大国，农村人口的绝大多数，农村人口约占总人口的70%。社会结构的客观条件决定了我国农村市场是一个巨大的潜在市场。国内赛事组织者包括“武林大会”的组织者，更应重视播出时间，运动员的安排，娱乐的程度等，以满足农民的需要，接地气的发展才是最有市场的。
2.政治和经济环境。2014年9月2日，国务院常务会议下达加快体育产业，促进体育消费促进大众健身的部署。体育产业的发展，体育产品和服务的供应量的增加，不仅可以增强人民体质，对于保障和改善民生，促进消费，扩大内需和就业，培育新的经济增长点，也有重要的意义。分权，放管结合，取消企业和群众体育赛事审批，放松体育权利的限制，最大限度的为企业“松绑”。推动职业体育改革，鼓励职业联盟的发展，使各种体育资源的“活”起来，以适应不同的需求和个性化的健身。
3.文化环境。社会和文化因素的影响，一般是指各种行为标准值，在宗教对社会的形成，道德和习俗代代相传的社会认可。总的包括价值观，一个国家或地区的生活方式，风俗习惯，民族特色，，伦理，教育，文学和艺术。文化对事件营销的影响是多层次，全方位，渗透率。搞商业赛事活动，包括国内自主品牌等活动，对国人的价值观和消费习惯要有一定程度的了解。与国外的竞争品牌相比，这是我国搏击赛事的优势。
二、《武林大会》赛事环境分析
《武林大会》是由中央电视台体育频道，国家体育总局武术运动管理中心，中国武术协会主办，中视体育娱乐有限公司独家组织，运营和推广。于2007年3月6日在CCTV5首播，致力于打造中国第一档原创武术品牌赛事。
1.自身赛事环境。5年后整理出的国内一流拳种在全国观众面前以全新面貌展现了出来，使得近一百年没有反应的传统武术格斗竞技看到复兴的希望。通过对武术的魅力，武术的美德的加工宣传，以及中央电视台特有的影响力，“武林大会”得以走出国门，在2009到文莱，在2011登陆美国电视中文频道，2012年登陆俄罗斯，将真正的中国武术传播到世界许多国家，国内城市品牌形象的同时也伴随着武林大会有更多的外部大使的朋友，这不仅是中央电视台举办大型的传统武术比赛的辉煌历史，还是国家电视台在世界范围内的传播中国传统文化的决心和责任。无论是赛事宣传还是赛事运作，《武林大会》都占据着得天独厚的优势，这种自身环境是其他赛事品牌很难具备的。但长期播出的《武林大会》总是采用单一规则，这样难免观众会产生视觉疲劳，所以引进新规则是迫在眉睫的。
2.竞争对手。《武林大会》的竞争对手主要是河南电视台的《武林风》。《武林风》是中国武术文化与现代电视艺术相结合的产物，缤纷云集的武术套路，与国际接轨的搏击规则，大牌明星的现场助阵，长期包装出来的本品牌明星，使得《武林风》在短期内风生水起。但长期以往，《武林风》出现了同《武林大会》相同的问题，长期的劲爆赛事使得国内观众审美疲劳。自2004年1月起，“武林风”推出首期节目，现已成为河南电视台标志性节目，新的节目形式，前卫时尚的包装，使“武林风”收视稳步上升。强大的市场份额，固定播出时间，独特的程序结构，模式的新形式让“武林风”很快成为耀眼的重点项目，成为众多武术爱好者追逐热捧的对象，在“武林风”充分展示民间英雄式的比赛的同时，也是在对商业搏击赛事的新模式进行了一次尝试，娱乐和其他部门调节气氛，增强和观众的互动，让民间武术大师捉对厮杀，残酷的竞争，让人勇敢、顽强、努力工作，“武林风”创建一个新的民用领域，为各界武术爱好者的自我创造平台，运作经验，储备积累，发展武术资源潜力更大的智慧，这一切，都源于我们是一个有武功基础的国家。
所以，以目前的国内搏击水平来说，一味的追求高端是不可行的，只有“接地气”的搏击赛事才是百姓观众需要的，才是观众愿意花时间去关注的。
三、我国体制对商业搏击的限制与扶持
我国竞技体育实施“举国体制”，是一种为实现国家目标，动员和集中体育活动，为落实国家机构的高度统一的管理系统简称。武术市场发展滞后，根源是体制上的落后，但它只是一个缩影，按综合体育实力以及体育发展来说，中国体育已经全面落后。学者们前期的研究为我国商业搏击市场提供了大量理论依。我们需要怎样一种模式，如何开发和经营赛事活动，没有详细的分析。举国体制，武术商业化，它必须找到一个合适的生存方式，并能适应市场竞争的运作方法。
1.政策扶持。2014年9月2日，国务院在常务会议上部署加快体育产业，促进体育消费推动大众健身。会议认为，发展体育产业，增加体育产品和服务供给，既能增强人民体质、保障和改善民生，对于刺激消费、扩大内需和就业、培育新的经济增长点，也有重要意义。要坚持改革创新，更多依靠市场力量，加快发展体育产业，促进体育消费，推动大众健身。一要简政放权、放管结合，取消商业性和群众性体育赛事审批，放宽赛事转播权限制，最大限度为企业“松绑”。推进职业体育改革，鼓励发展职业联盟，让各种体育资源“活”起来，适应群众多样化、个性化健身需求。二要盘活、用好现有体育设施，积极推动公共体育设施向社会开放，在更好服务群众的同时提高自我运营能力。完善财税、价格、规划、土地等政策，积极支持社会力量兴办面向大众的体育健身场所设施。三要优化市场环境，支持体育企业成长壮大。加快专业人才培养。推动体育健身与医疗、文化等融合发展，大力发展体育旅游、运动康复、健身培训等体育服务业。
2.体制限制。举国体制是指以国家利益为最高目标，动员和部署国家的力量，包括精神和物质资源，抓住世界尖端或国家重大专项项目的工作体制和运行机制。在体育运动中，是世界大赛冠军（特别是奥运会）为最高目标，团结和分配有关国家动员力量，包括精神和物质资源。赢得比赛的好成绩的工作体制和运行机制。政府计划的体育资源配置的手段，行政手段，体育管理，是政府办体育的主体，体育也是要管主体。与体育社会高度商业化的要求背道而驰这个“管办不分”的体育体制与搏击市场经济条件不符。在“举国体制”下，体育主要依靠行政部门出具的指示，政策文件，和一些其他的手段来维持其运转，这显然与市场经济需要一个“小政府，大社会”是不一致的。
四、结论
除了赛事本身之外，其衍生出的产品和服务也是一种赚钱的方法。例如，前日本的站立式格斗K-1，把赛事做成一个娱乐产品就是日本的优势。由于国内的竞争和缺乏连续性，很难做出品牌开发衍生产品。因为现有的体育系统和中国行业市场状况还达不到西方那样的成熟。从知识产权方面，中国格斗运动是赚不到钱。基本上，国内赛事的商业模式跟国际的有很多不一样。总之，现在中国大多数格斗运动赛事都是靠赞助商支付账单。也许将日本站立式格斗K-1的模式加以改良，走搏击与娱乐相结合的路线，是目前最可行的发展模式了。
参考文献：
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[2]丁朝泉.K-1帝国[J].体育文化导刊，2005.
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http：//.cn/pub/2013/0806/277540.shtml.
[8]杨道宁.再议武术散打发展战略[J].广州体育学院学报，2010，（11）.
电竞赛事盈利模式范文1篇11
通知下发后，各班组认真领会精神，紧紧围绕生产经营中心任务，结合本班组的实际情况，制定出了主攻方向及竞赛目标，做到岗位有项目指标，个人有竞赛内容。通过既量力而行、又尽力而为的学习实践，“六赛”活动在班组中得到了彰显。
一、赛成本，降消耗，深挖潜，重创新，精打细算降本增效
自开展活动以来，生产班组人人注重成本，增收节支。大力开展攻关挖潜、创建“工人先锋号”等活动，形成强大的合力。
针对公司现有两台复绕机存在因收线盘装卸缓慢，以至大大降低复绕效率，直接影响产值产量完成的难题。生产班组全体员工，献计献策，充分发挥聪明才智，对复绕机的收线盘进行了技术改造，从而优化了工艺流程，提高了生产效益，降低了成本。
通过“赛成本，降消耗”劳动竞赛，深入开展“五小”活动，充分发挥员工的聪明才智，共进行小改小革项目项，创经济价值万余元。同时，制定增产节约、增收节支规划。全面树立节能意识，减少“跑、冒、滴、漏”现象，实行科学组织生产、严格工艺控制、提产降耗，使工业用煤、电、水的单位产品成本有了较大降低，平均每吨比上年下降了约元/吨，综合能耗有了较大幅度降低，平均降低成本%以上。
二、赛产量，夺第一，优指标，创佳绩，攻坚克难控亏增盈
08年末，根据总厂统一部署，按照“弹性生产”的实际需求，打破固化用工模式，对生产一线人员进行整合，实行一人多岗，以发挥每个员工的最大工作效率，从原来定额配制20人的班组，减少至8人。然而，今年以来，公司抢抓机遇，生产经营形势呈现好的发展势头，生产任务急速加大，同时，在大气候的直接作用下，沿用电解厂直供铝液流程也相应受到影响，生产经营形势更加严峻。面临所留人力资源严重紧缺，并在短期内无法满足需求的情况下，生产一线员工放弃休息时间，不计报酬，不讲条件，挑灯夜战，以坚持科技创新，争创高产为己任。经过不懈的顽强拼搏，攻坚克难，今年产值产量、利润留成以及各项经济技术指标月月超计划完成，实现了公司制定的开好头、起好步的预期目标。
三、赛质量，创优质，抢市场，抓机遇，凝心聚力迎接挑战
今年以来，班组各个环节都面临新的挑战，新技术、新工艺、新人员环环相扣，无论哪一环脱扣，都将直接影响生产的顺利进行。在以质量求生存的关键时期，努力造就一支思想觉悟高、技术过硬、能打硬仗的员工队伍已成为当务之急的重要使命。
因此，通过全面培训，生产班组的每一个成员都是多面手，需要什么岗位，就在什么岗位上发挥作用。工作量大，人员少，任务重，要求高，程序繁琐，面对诸多困难，生产班组所有人员不分昼夜，充分发挥聪明才智，对生产中的操作程序进行了合理改进，各项生产经营工作紧紧围绕ISO9000质量体系运行，始终把产品质量视为重中之重，以实现计划产品合格率为目标，用敬业精神与精益求精确保完成了“赛质量，创优质”目标的实现。今年以来，公司产品质量合格率均保持在98%以上。
四、赛安全，零事故，勤检查，强监督，群策群力安全生产
在班组的安全管理工作中，坚持实行“班前会五分钟安全教育”，牢固树立“以人为本，安全第一”的思想，在宣传学习中，避免“我说你听”大道理满堂灌的情况，而是通过亲情感染、寓教于乐以及交流讨论等方式，使大家主观上真正建立安全意识、接受安全教育。同时，结合班组实际，蓬勃开展群众性的“安康杯”竞赛活动。着眼于班组安全文化的建设，着重于员工安全生产意识的提高，着力于和谐班组的构建。充分发挥工会小组劳动保护监督检查作用，以确保“赛安全，零事故”劳动竞赛目标的实现。
五、赛纪律，争先锋，重基础，强管理，持续推进班组建设
通过开展“控亏增盈，班组先行”主题活动，坚持以人为本、刚情并重，展示了一种高昂的工作热情和良好的工作状态。根据公司制定出台的《员工手册》，严格规范员工行为。提升班组现场管理水平，将现场的标化工作固化推进，严格按5S管理标准、两化标准和现场管理标准组织生产，设备维护、工器具管理有序，物品、物料定置合理，成效显著。通过不断的改进、推进、完善，使班组各项工作有序运行，从而强化了工艺纪律、劳动纪律，杜绝了违章指挥及违章操作，生产经营活动秩序井然，人人争做“遵章守纪模范、敬业爱岗先锋”，已成为每个班员追求的目标。
六、赛精神，比贡献，保稳定，促和谐，精诚团结求真务实
在华新公司，从车间副主任到一线员工，全部为签约合同制员工。要带好这支队伍，并超常发挥每一个员工的积极作用，可谓困难重重。为此，倡议在员工中“赛精神，比贡献”尤其重要。通过“六赛”活动所取得的成绩，充分展现了一种不怕苦、不惧难，敢拼搏，愿奉献的团队精神。这些朴实无华的工人们感激的是企业给了他们一个生存和实现人生价值的舞台，他们的信念就是珍惜现在，憧憬未来。他们以自己无私无畏和爱岗敬业的奉献精神，充实着企业的经营理念。对他们的无怨无悔，企业不会忘记，股东不会忘记。因为，正是有了他们，企业才有利回报股东，才有了今天月月完成生产任务的好成绩。在“六赛”中，赛出了精神，赛出了风貌，赛出了无私的奉献。
每一次的考验，每一次的感动，一幕幕感人的场景，一幅幅和谐奋进的画卷，都让我们关注的目光定格，都清楚的见证着我们班组在“前沿阵地”所发挥的超能作用，而我们的班组长既是一个需要完成相当任务的“兵”、又是一个不脱产的指挥一班人的“将”。
班长xxx任何时候都是身先士卒的坚守在第一线。在生产过程中，浇铸工序是一项既要求细心，又非常艰苦的工作。由于岗位离铝液较近，温度高，辐射强，危险系数较大，如果准备工作稍有不慎，便容易发生铝液飞溅，造成灼伤事故。同时，在浇铸中如果操作不当，不仅线杆容易断坯，造成不能连续生产，而且直接影响产品合格率的完成。因此，此工序要求注意力必须高度集中，要有极强的责任心，不仅要控制好铝液浇铸温度及频率，同时还要随时将铸坯上的毛剌与飞边刮掉。班长xxx充分发挥“兵头将尾”的模范作用，总是自己冲在坚苦环境的最前列，当先锋、唱主角、显身手。由于长时间目不转睛的注视铝液流动情况，使得他的眼睛肿胀得疼痛难忍，汗水一次又一次湿透了衣襟，但他从不叫苦叫累，在岗位上，一坚守就是几个小时。
通过活动的开展，紧紧抓住本公司生产过程中能耗大、消耗高、效率低等薄弱环节，发动员工积极开展技术攻关、技术革新等技术创新活动，降低了综合能耗，提高了产值产量，生产(工作)秩序良好，安全生产实现了“六个零”。为公司降低经营成本、获得三季度“流动红旗”单位做出了应有的贡献。新晨
电竞赛事盈利模式范文篇12
企业文化是企业的软实力。一般来讲，企业的健康发展需要两种助推力量：一种是物质、利益、产权的力量；另一种是文化、精神、道德的力量。企业如果只有前一种力量而缺少后一种力量，是不能得到持续发展的。中国建筑第二工程局有限公司（以下简称“中建二局”或“二局”）的企业文化，就是中建二局历经60年改革发展所积淀下来的、广大员工共同秉持的规范、信仰和追求。
1952年5月，步兵99师改为建筑工程第五师——这就是中建二局的前身。二局的前辈们放下枪杆，拿起铁镐，先后建成了长春第一汽车制造厂、富拉尔基重型机械厂等一大批经典工程，为共和国的恢复建设立下了汗马功劳，被建工部誉为“工业建设的先锋，南征北战的铁军”；1986至1996年，二局主动出击市场，创造出的“南京扬子精神”“四川马回精神”“深圳妈湾电厂精神”在全国广为传颂，丰富了二局的企业文化内涵；1996至2000年，二局推行和实施中建总公司CI战略，起到了“内练素质、外塑形象”的效果，并在深圳地王大厦创造了两天半一层楼的“深圳速度”。特别是20世纪90年代，二局建成了中国第一座核电站——广东大亚湾核电站，被誉为“中国电力建设的劲旅”；2001至2005年，二局先后提出了“人无我有，人有我优”“先人一步，高人一筹”“适应变化，持续创新”等经营理念，确立了“为业主创造更大价值，为员工谋求更大发展，为出资人谋取更大回报，为社会提供一流服务”的企业宗旨；2006至2008年，二局以打造品牌文化为主要任务，提出了以“科学、完善、统一”为特征、以品牌战略为导向的企业文化建设新目标。
近年来，中建二局企业文化建设取得了更加丰硕的成果。为破解发展不均衡、盈利水平低等问题，二局紧密结合企业发展历史、战略定位、经营模式等，梳理和提炼出以“诚信、发展、盈利、和谐”为核心价值观的“超越”文化。这一全新的文化理念体系既是对二局文化发展历史规律的深刻总结，也是对当前企业自身建设规律认识的不断深化。
“诚信、发展、盈利、和谐”是二局“超越”文化的核心价值观。诚信是二局核心价值观的基本准则，对二局的战略决策、人力资源、资金管理、市场营销、施工管理、安全生产等方面有着重要指导意义。发展是二局的根本任务，要求企业在战略模式创新、营销模式创新、培育新的经济增长点、打造企业核心竞争力等方面要有持续作为。盈利是二局改革发展的必然要求，是做强做优做大二局的关键。二局的领导层和广大职工认识到，只有以成本管理为核心，以合约管理为重点，全面加强项目盈利能力，二局才能实现发展质量的持续提升，最终实现高品质发展。和谐是二局改革发展的最终目标，它包括企业的“内部和谐”和“外部和谐”。所谓“内部和谐”主要是企业内上下级之间、各职能部门之间和谐，企业与职工关系的和谐，职工与职工之间的和谐等；所谓“外部和谐”主要是企业与业主、劳务队伍和谐，企业与地方政府、自然环境的和谐等。
“超越文化”不但强调中建二局在与对手竞争中要敢于超越；而且倡导企业所有员工要做超越的勇者，不仅要超越对手、超越强者，更要超越自我、超越平庸，以个人的优秀来成就企业的卓越。
以诚信拓市场
发挥超越文化的扩张力
人无信不立，政无信不威，商无信不富。诚信是自古以来人们所共同认可的立身处世之本、治国为政之道、经商办企之准则，是中建二局核心价值观的重要基础。
良好的品牌价值和企业形象，是二局开拓市场营销的重要依托，是实施科学发展战略的重要抓手。二局在发展过程中坚持以诚信拓市场，以诚信聚人气；在招投标、施工设计、施工管理、过程控制、履约结算等各个方面都秉承诚信、实事求是的原则。特别是在现场管理方面，二局以高度负责的态度对待工程质量和安全生产，大力推进底线管理。多年来，二局通过坚持“今天的现场就是明天的市场”的理念，形成了具有强大影响力的二局“金字”招牌。
二局强调对外讲诚信主要是致力于多方共赢，共同发展，在与利益相关方合作中一方面坚持重合同守信用，按照市场经济规律做事，一方面坚持“为业主创造更大价值”的经营理念。对外讲诚信，是适应市场竞争的需要，对内讲诚信则为企业转变经营机制提供了内在动力。
在项目管理中，二局大力推行项目目标责任制，将各项生产经营目标与项目、公司职工的收入紧密挂钩，实行严格的奖罚制度，有效地调动了员工的生产积极性，同时也为全局上下诚信经营、完美履约奠定了制度基础。
正是依靠一如既往的诚信经营，近年来，二局打造出上海环球中心、奥运射击馆、岭澳二期核电站、上海五角场万达、空中华西村等一大批精品工程。也凭借一个又一个完满履约的经典工程赢得了包括中广核、万达集团、金融街、冀东水泥等一个个业主的认同与赞赏，为企业又好又快的可持续发展提供了坚实的后盾。
以发展保稳定
发挥超越文化的引领力
在发展中求生存，在生存中求发展，是企业永恒的主题。发展是中建二局的第一要务。
发展既包含量的扩大也包含质的增进。发展作为一种企业文化，既是企业与外部生存环境良好互动的过程和结果，也是自身机体内各要素相互促进的过程和结果。
在战略模式创新方面，二局根据中国建筑总公司加快区域化和专业化发展进程的要求，坚持以“1+3+3”发展战略来引领企业发展，进一步优化了企业的业务结构。“1”是指将房建作为主导业务，扩大规模，注重提升品牌；第一个“3”是将房地产、电力建设、海外市场三个板块业务作为二局经济增长型产业，大力发展，注重提高效益；第二个“3”是将钢结构制作安装、建机和基础设施三个板块义务作为二局传统特色产业，发挥优势，注重突出特色。这为二局实现“稳中求快、快中求好、好中求优”的可持续发展奠定了基础。
在营销模式创新方面，传统的市场营销模式已经不能适应建筑企业的迅速发展。为适应市场环境，二局在市场竞争中在行业中率先提出了“三大”战略，即“开拓大市场，对接大业主，承接大项目”的经营战略。
坚持大市场战略，即将优势力量集中于北京、上海、深圳、郑州、重庆、沈阳六大城市及周边地区传统的大市场，在范围集中的同时，更注重对某一片市场区域的深度挖掘，提高市场集中率，以最小的营销成本换取最大的回报，把所选中的目标区域做强做细，在有限区域内实现最大效益；实施大业主战略，即将工作方向集中于那些能为企业带来较大合同额，提供稳定利润回报，具有长期的、持续性强的基建投资、信誉良好的客户；推进大项目战略，即在施工经营过程中，侧重于承接那些总体建筑规模大、单体体量大、合同额大、建筑高度高的项目。
在超越文化的引领下，二局在战略模式、营销模式上不断创新，解决了下属企业普遍面临的大而不强的问题。数家经营困难的企业实现扭亏为盈，重新步入发展的快车道。
以盈利求空间
发挥超越文化的推动力
盈利是一个企业发展的重要动力。在市场经济环境下，面临着激烈的竞争，企业优质的资本结构、周密的计划、良好的管理、高效的团队、先进的施工工艺等经营模式对盈利水平、盈利稳定性、盈利持续性、盈利趋高性有着至关重要的影响。盈利能力建设，是建筑企业做强做优做大所需要解决的一个关键问题，也是关乎解决企业发展空间的一个重要课题。
在提高工程质量、保证工程进度的前提下，中建二局要求经营管理者必须在项目管理工作中以工期管理为主线，以成本管理为核心，以合约管理为重点，不断提升项目管理水平，全面加强项目盈利能力。
面对着在工期管理过程中诸多不确定因素的挑战，二局对此施加了严格的风险管理和风险控制。在组织结构上，致力于建设具有总承包要求的人力资源、深化设计能力、完善的项目管理体系、强有力的技术支持能力、总承包协调能力、应对风险能力等，并编制工程总承包项目管理手册，建立企业自身的风险管理体系。在人才资源开发上，注重团队学习，有计划地向员工灌输管理、建造、合同、经济、金融、保险等知识；在操作上，积极采取技术性对策，回避、减轻、预防、分散项目的风险。
企业盈利能力建设的关键在成本管理。在成本管理基础上，二局重视原始记录和统计工作，注重建立健全定额管理制度以搞好计量工作；在成本管理方式上，从制订成本管理考核标准入手，围绕项目目标管理责任制建立了一套有考核评价体系和激励措施体系构成的目标激励体系；在成本管理过程上，注重开源节流，始终坚持节俭持家办企。
在合约管理方面，二局在合同签订前要对业主资信特别是工程资金的到位率进行仔细调查；投标前要掌握要素市场价格，使报价准确合理，并对招标文件进行深入研究和全面分析，制订投标策略，成立高效的合同谈判班子；在合同履行中，实施严格的风险控制，特别是在合同的交底与策划、索赔管理、合理风险转移方面有着严格的程序要求；在拖欠款的风险预警与催收上，建立了较为完善的风险预警机制。
在盈利文化的指引下，二局着力推进合约、资金、劳务、物资集中管理，大力实施项目管理的制度化、标准化、规范化、精细化；另一方面，狠抓项目管理的前期策划、责任体系、月结成本、过程审计、结算收款这五个环节，规范和完善管理流程，有效地提高了项目的盈利水平。二局盈利能力的显著提升为企业发展赢得了更加广阔的空间。
以和谐树品牌
发挥超越文化的影响力
中建二局所追求的和谐企业，是一个健康发展的企业，一个多元有序的企业，一个良性运行的企业，一个宽容大度的企业，一个公平正义的人性化企业。
为客户创造更大价值，为员工谋求更大发展，为出资人谋取更大回报，为社会提供一流服务，这是二局的企业愿景与使命，是企业员工面向未来，始终坚持并为之奋斗的动力，也是二局在社会经济发展中存在的意义、肩负的责任和应尽的义务。
二局注重履行国有大型建筑施工企业的政治责任和社会责任。近年来，二局积极参加奥运工程和抗震救灾建设，彰显了央企勇于担当的风采。特别是四川汶川特大地震、青海玉树地震、甘肃舟曲特大泥石流等自然灾难发生后，二局先后累计捐款698万元，援建过渡安置房28.9万平方米，被授予“全国抗震救灾工人先锋号”等数十项荣誉，援建的什邡新家园被当地誉为“震不垮的放心房”。二局还积极响应“当好主力军、建功‘十二五’”劳动竞赛的号召，积极投身到轰轰烈烈的安居工程劳动竞赛中，在保障房建设方面投入大量人力物力，着力打造让老百姓放心的精品工程。
作为目前南京市四大保障房片区中单次开工合同额的最大项目，南京万晖上坊保障房项目深入开展劳动竞赛活动，以竞赛促进度、以竞赛保质量，积极推行科技创新，为全国保障房建设创出了新经验。由于出色的现场管理，该工程先后接受过1500人次的学习观摩，被南京市建委列为保障房示范标杆项目。
在2012年举行的全国保障性安居工程建设劳动竞赛表彰大会上，二局三家单位荣获全国五一劳动奖状，两个项目荣获全国工人先锋号。截至目前，二局承建的全国保障性安居工程面积达到570万平方米，总合同额约110亿元。工程涉及北京、重庆、四川、江苏、内蒙古、河南、辽宁等省市，今后两到三年预计将建成5万余套保障性住房。
责任铸就品质，文化驱动发展。目前，以“诚信、发展、盈利、和谐”为核心价值观的“超越”文化对企业发展的引领和推动作用越来越强劲。自2006年以来，二局年新签合同额实现了5次大跨越，即2006年突破200亿元，2008年突破300亿元，2009年突破500亿元，2010年突破800亿元，2011年突破1000亿元；年营业额实现了3次大跨越，即2008年突破200亿元，2010年突破400亿元，2011年突破600亿元；年利润额实现了5次大跨越，即2006年突破1亿元，2007年突破2亿元，2008年突破4亿元，2010年突破9亿元，2011年突破14亿元。特别是2012年，二局年营业收入迈上700亿元的大台阶，利润总额突破20亿元，发展规模在全国同行业、同级次企业中名列前茅，发展成效鼓舞人心。近年来，二局27次问鼎鲁班奖，15次荣膺国家优质工程奖，13次夺得全国科技大奖，并获得全国文明单位、全国五一劳动奖状、全国优秀施工企业、全国用户满意企业等部级称号20余项。
