供应链的核心竞争力范例(12篇)

供应链的核心竞争力范文篇1

【关键词】供应链联盟核心竞争力运作模式

【中图分类号】c29【文献标识码】a【文章编号】1673-8209(2010)07-0-02

供应链联盟整合就是企业组织实现知识共享,并利用自己所拥有的知识不断创造价值,实现知识价值的转化,形成竞争优势的过程。

1供应链联盟的含义

供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。供应链联盟是在同一条供应链中企业之间形成的合作伙伴。它们的资源和能力都能结合在一起使用,从而获得企业在设计、制造、产品或服务提供上的共同利益。供应链管理的基本思想强调企业的核心竞争力,将非核心的业务都采取外包的形式分散给业务伙伴,同业务伙伴结成战略联盟关系,联盟企业间进行一种合作性竞争,体现出各企业核心竞争力的互补效应。供应链联盟由所有加盟的节点企业组成,其中有一个核心企业,其他节点企业在核心企业需求信息的驱动下,通过供应链的职能分工与合作,以物流、资金流或和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值(如图1-1所示)。

2供应链联盟的特点

供应链联盟是平衡每个参与企业的战略和运作能力,使各方都能获利,而建立的长期的合作关系。只要联盟对双方都还存在价值,它就会持续下去。建立这种关系的主要目的是:提高供应链的同步性、降低总成本、改善产品质量和缩短生产周期、加强总体竞争地位,这是传统的企业关系很难做到的。

供应链联盟这种合作形式,在发展企业核心能力、提高市场竞争力方面具有广阔的前景。供应链联盟与一般的战略伙伴都具有如下特征:(1)强调质量的提高。(2)合作降低成本和持续的改进。(3)信息的交换和广泛的共享。(4)有利于长期合作的风险共担和利益共享的机制和方法。

供应链联盟关系与简单的长期伙伴关系区别在于:第一,供应链联盟不仅仅只是买卖产品或服务的关系。典型的采购企业不只是买产品或服务,还要“买”供应商的整个供应体系和能力;第二,这种关系只有在双方都认为能获利的情况下才能存在。于是,供应链联盟的特点可归纳为:联盟伙伴之间彼此依赖对方的核心竞争力,在联盟双方都能长期获利基础上结成的战略伙伴关系,其目标是促进各自核心竞争力的进一步提高。

3供应链联盟的运作模式

供应链联盟的运作是由核心企业的需求信息来驱动的,所以供应链的不断增值不是某些相关企业随便凑到一起就能简单的实现的,它需要由某个强势企业为核心,整合相关物流资源,结成一个成本优化、运行高效的供应链联盟。具体分析可能有以下几种运作模式:

3.1以管理咨询公司为核心的运作模式

顶尖的管理咨询公司通过与多个第三方物流企业信息技术公司和功能型物流企业,采用战略联盟、动态联盟、虚拟组织或企业集团等整合方式组建成供应链联盟。在这种实践模式中,管理咨询公司是整个物流联盟的核心,物流供应链联盟牵头者。它是在全面掌握物流信息的基础上,为顾客的整个供应链提供全程物流服务,其运作的核心是物流信息和以此制定的顾客供应链全程物流解决方案,并负责对供应链全程物流解决方案进行管理与监控。它不仅需要对成员企业的资源、能力和技术进行综合管理,同时又是成员物流供应商之间的联络中心,而且还需要熟悉顾客供应链的运作过程,并与顾客保持紧密的联系和良好的服务关系。

3.2以信息技术公司为核心的运作模式

顶尖信息技术公司通过与多个第三方物流企业、管理咨询公司和功能型物流企业,采用战略联盟、动态联盟、虚拟组织或企业集团等整合的方式组建成供应链联盟。在这种模式中,信息技术公司是整个联盟的核心,是供应链联盟牵头者。在该实践模式中,信息技术公司所发挥的核心作用与上一模式中咨询管理公司的相同,都是在全面掌握物流信息的基础上,为顾客的整个供应链提供全程物流服务。但该实践模式形成的供应链联盟更注重通过运用新技术来实现供应链各个节点职能的加强和变革,如在采购策略、销售和运作计划、分销管理和顾客支持等环节。同时利用先进技术所提供的实时信息,实现需求与供应的集成管理,从而帮助顾客企业在必要的时候重新调整产品流,以及对供应链上的各个层次的绩效数据进行量化分析与实时跟踪,以便寻找可能的机会进行持续改善。

3.3以大型第三方物流企业为核心的运作模式

具有强大实力的大型第三方物流企业通过与一些不直接从事物流运作的管理咨询公司、信息技术公司以及多个较小的第三方物流企业和功能型物流企业,采用战略联盟、动态联盟、虚拟组织或企业集团等整合的方式组建成供应链联盟。

在这种模式中,大型第三方物流企业借助于管理咨询公司和信息技术公司的支持,结合自身所具有的行业实际操作经验,从而提升了自己在全程供应链解决方案与产业供应链解决方案的能力,使得自己能够通过“一个窗口”为顾客提供各种物流服务,并且还可以向顾客提供广泛的服务网络地域覆盖以及复杂的技术支持。在这里大型第三方物流企业是整个联盟的核心,是供应链联盟牵头者。因此,它必须承担起对整个供应链联盟的资源整合、管理、协调、组织和监控的使命,并承担与顾客的协调关系。与前两种实践模式不同,大型第三方物流企业往往具有跨服务领域的专业技能和资本,包括整车运输、零担货运、多式联运、空运、海运和仓储等,并且拥有相当的实物资产,如机械设备、运输车辆、仓库、码头等。所以,其优势在于物流网点覆盖和支持能力、物流实际运作能力、信息技术应用能力和顾客管理能力,但在管理创新能力、组织能力方面则显得比较欠缺。

3.4以大型制造企业的物流机构为核心的运作模式

大型制造企业的物流机构通过与一些不直接从事物流运作的管理咨询公司、信息技术公司以及多个第三方物流企业和功能型物流企业,采用战略联盟、动态联盟、虚拟组织或企业集团等整合的方式组建成供应链联盟。

这种模式的前提条件是大型制造企业的物流机构已经在企业内部搭建起了网络化、信息化、自动化程度很高的物流系统平台。并且在物流管理和运作方面已经积累起了相当丰富的实践经验。以大型制造企业的物流机构为核心的物流供应链联盟与前三种实践模式不同:首先,在物流需求方面已经不存在大的问题;其次,在满足本专业领域的个性化物流服务方面也具有相当的经验、能力和技术支持;其三,在保证企业自身物流需求的前提下,利用已有的优势进入第三方物流市场,开展第三方物流服务,其风险程度大大低于前三种实践模式;最后,实施源于资源相关和技术相关的多样化经营战略,从而为企业创造新的利润增长点。

3.5以大型连锁企业总部配送中心为核心的运作模式

大型连锁企业总部配送中心通过与一些不直接从事物流运作的管理咨询公司、信息技术公司以及多个第三方物流企业和功能型物流企业,采用战略联盟、动态联盟、虚拟组织或企业集团等整合的方式组建成供应链联盟。

该模式成立的前提条件与大型制造企业物流机构的模式基本相同,即在大型连锁企业内部已经搭建起了网络化、信息化、自动化程度很高的物流系统平台,并且在物流管理和运作方面已经积累起了相当丰富的实践经验。与大型制造企业物流机构模式不同的是其所擅长从事的物流服务是采购物流和销售物流。这是因为大型连锁企业总部配送中心所承担的物流主要包括两个方面:供货商向配送中心和配送中心向连锁店组织的物流。因此,以大型连锁企业总部配送中心为核心的物流供应链联盟在以下几方面具有较为明显的优势:

(1)凭借连锁企业的经营规模和品牌效应,在物流需求方面不存在困难,并且易于与顾客企业建立良好的客户关系;

(2)在实施采购物流和销售物流服务方面,积累了丰富的实践经验,并且拥有从事这方面物流服务所需要的物流设施、设备以及相关的管理技能;

(3)与银行、税务、质检、海关、卫生等部门联系密切,对物流的规模支撑能力较强;

(4)具有实施“无缝点对点”的物流运作能力,能为顾客提供快速的“门到门”配送服务。

总之,核心竞争力在这个时代具有明显的知识特征。特别是当企业将非核心业务外包给相关企业组建起供应链联盟时,企业竞争优势的来源已经由边界外的产业结构转向企业内部的技能、诀窍、经验等知识因素,所以企业的知识管理已不仅仅是企业内部的知识管理,而是供应链联盟内企业的整合。通过对整合流程和模式的分析,得出供应链联盟整合的改进要通过信息技术的建立、组织结构的完善、企业战略的实施和企业文化的提倡等措施。供应链联盟内节点企业间的知识整合将是一个知识整合成本与整合创新价值的博弈过程。当整合过程中的知识共享双方花费的总成本比较小时,就具备了发生知识共享的先决条件。当核心企业自学成本比较小时,核心企业会自己学习这项知识,并实现知识价值,而不会选择接受其他节点企业要求,与其他节点企业分享收益。

供应链的核心竞争力范文篇2

一、价值链和价值链会计管理概述

(一)价值链理论概念辨析

“价值链”是哈佛商学院教授迈克尔?波特1985年在其《竞争优势》中首次提出,他认为按照经济和技术的相对独立性,企业每项生产经营活动都应是其创造价值的经济活动,企业所有互不相同但又相互联系的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程,这个动态过程称之为价值链。并且每一个企业都是设计、生产、营销、交货等过程及对产品起辅助作用的各种相互分离的活动的集合。企业价值链存在于由供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链共同构成的价值链系统中,它反映了企业的历史、战略以及实施战略的方式。1995年美国学者罗伯特基于虚拟价值的观点认为:“企业都存在由物质世界构成的实物价值链和信息构成的虚拟价值链”。由此,我们可以看出,现代企业的发展已经离不开对价值链中各个因素的考虑和重视。

在我国,阎达五教授是首次在国内提出价值链会计管理的。在企业众多的价值活动中,并不是每一环节都创造价值,只有那些真正创造价值的活动,才可称为是企业价值链的“战略环节”。企业的核心竞争力就来源于企业在某些特定战略环节的优势。可以说,价值链理论的应用有助于人们了解企业的价值生成机制,其既是一个分析竞争优势的工具,同时也是企业建立和增强竞争优势的方法。

(二)价值链会计假设

假设是每一种理论思想所必备的基础,价值链理论有如下四种假设:

一是经济联合体假设。价值链会计的主体应是以企业主体为基础,同时包括整个行业价值链(从供应商到最终用户)中相关信息的新的经济联合体。

二是持续经营下的弹性会计分期假设;价值链会计以管理过程的时间序列为依据,以最快的速度反映企业价值链价值的流入、创造、流出等信息。因此,持续经营下的弹性会计分期在价值链会计中非常重要且必要。

三是货币计量与非货币计量并重假设;价值链会计并不能完全脱离货币计量属性,但以货币为计量单位并不能够全面反映各种价值活动,也不能全面反映企业内部价值链以及企业与供应商、渠道商和顾客价值链之间错综复杂的客观联系。因此,价值链会计应当是货币与非货币计量并用。

四是交易期间假设。价值链实质是一个虚拟的动态联盟,可以以“链上实体的交易期间”作为会计期间,每次交易结束后编报一次会计报告即可。这样做可以使交易的账务处理保持完整性,同时也可以有效地避免跨期摊配时人为进行调节等问题。

(三)价值链会计特征

基于价值链管理的概念与假设,其具有以下特征:第一,价值链管理的基础是价值。价值是企业一切活动的核心,企业不仅谋求总收入最大与总成本最低,更要讲究盈利最大化。第二,价值链由各种价值活动构成。价值活动是企业所从事的物质和技术上的界限分明的各项活动。这些活动相互依存,形成价值链条。例如,采购预先剪裁好的钢板可以使生产工序简化和减少浪费,有序的仓储与车辆调度等内部后勤活动有利于生产和销售等。第三,不同企业或同一企业不同时期具有不同的价值链。虽在同一产业,但不同企业的价值链则不同,这反映了它们各自的历史、战略以及实施战略途径等方面的不同。同一个企业在不同发展时期的价值链表现也不同。这一方面表明企业的价值链具有动态发展性,另一方面还说明企业的竞争优势也会不断发展与变化。第四,运用价值链管理可提高企业竞争优势,实现企业价值最大化。

二、价值链会计管理的必要性

价值链会计并不仅仅是会计学的分支学科,它是传统会计管理在价值链理论下的延伸,实质是一种管理活动。价值链会计管理的必要性可以综述成以下几个方面:

一是企业的拓展对会计信息的要求;价值链管理模式下,企业的概念从单一企业扩展到企业外部整个价值链上的供应商和客户,他们既是价值链会计信息的数据源,又是价值链会计信息的需求者。因此,对会计信息实时性和相关性提出了更高的要求。

二是内部价值链管理对会计信息的要求;内部价值链管理依赖作业成本和价值增值信息。从内部价值链角度观察,企业由一系列不同作业构成,内部价值链管理的关键是找出企业内部的哪些作业产生了企业的竞争优势,是真正的增值作业,然后对这些作业进行更有效的管理。通过更有效地管理战略性价值链作业,企业可以实现其竞争优势。

三是传统会计模式的局限性;价值链管理模式下,会计环境发生了很大变化。传统的财务会计与管理会计则遭致越来越多的批评。财务会计方面,焦点在于财务会计无法反映企业价值的信息。如现行财务报告对前瞻性信息和非财务信息等披露不足。管理会计相关性正在下降,传统的管理会计忽视了新的制造环境和新的管理理念。如,在信息时代的竞争环境下,产品寿命周期逐步缩短,许多先进企业已经实行“准时制”制造方式,实现了零存货。在这种情况下,管理会计传统知识中的“经济订货量”、“最佳生产批量”等方法已经没有意义。变革现行的会计模式已是大势所趋。“价值链会计是适应这一变革趋势的一种选择。”

四是会计管理职能的融合;从整个会计系统看,价值链管理环境下会计将更加深入地融入价值管理当中,打破了传统会计学科的界限,将财务会计、公司财务管理、内部审计、管理会计、成本管理有机地融合在一起。从会计信息要素和类型上看,价值链会计信息的要素不再局限于传统的资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润六大会计要素,而且包括消费者服务、生产效率、生产周期、产品质量等新的会计管理要素。信息的类型也不仅是事后的反映和核算信息,还包括事前计划和预算的信息、事中监督的信息。

三、价值链会计管理与企业竞争战略

(一)企业竞争战略

在《竞争优势》一书中迈克尔?波特还指出企业有三种基本的竞争战略:成本领先、标歧立异和目标集聚。所谓“成本领先”就是以低成本取得竞争优势;所谓“标歧立异”就是追求差异化,而“目标集聚”又分为成本集聚和差异集聚两种战略。简言之,波特的三种基本竞争战略可以归纳为两类:低成本和差异化。

低成本战略是传统的竞争战略,最早可以追溯到20世纪初泰罗的科学管理理论。然而,20世纪90年代以来,随着网络经济、知识经济和经济全球化的发展,企业所面临的经营环境和管理模式发生了翻天覆地的变化。差异化竞争已经成为现代企业最基本的竞争战略。差异化竞争战略最先在营销领域产生了作用,营销理论中开始强调产品和服务的个性化,注重顾客的满意度,并进行渠道协同。企业竞争战略和营销观念的变化必将引起企业管理理论的变化,会计管理是企业管理的一个核心内容,因此有必要研究基于价值链上的会计问题,这就是价值链会计管理。

(二)价值链会计管理下的企业竞争战略

随着企业的发展与市场需求的日益变化,企业的竞争模式也有了新的取向。首先,企业的竞争核心从提供价低质优的产品竞争转变为争取客户最大满意度的服务竞争,先进的服务手段已成为企业制胜的关键。其次,企业的竞争范围从单一企业扩大到价值链,现代网络技术的发展使得企业管理的范围超越了自身的资源,延伸到了供应商、分销商和客户。再次,企业竞争的内容也从价格竞争转变为价值竞争。

企业竞争优势有三个主要来源:一是价值活动本身,它是构筑竞争优势的基石。无论企业价值是基本活动还是辅助活动,对形成企业竞争优势都具有重要作用。因此,企业通过优化各种价值活动本身可增强其竞争优势。另一方面,由于企业价值活动构成价值链条,将其与其他企业对比,可从整体上发现自身竞争优劣状况,从而,有针对性地采取措施以增强整体竞争优势。二是企业内部价值链的联系。价值链并不是某些独立经济活动的简单综合,而是由相互依存的各种价值活动构成的有机整体,竞争优势往往来源于这一整体。三是企业间价值链的联系。价值链不仅表现为同一企业内部各种价值活动的有机整体,还表现为与其他供应商和买方等各方之间的内在经济关系。供应商和买方等各方价值活动内容与方式会直接或间接地影响企业价值活动的内容与形式。加强企业与供应商和买方等外在有关方面的沟通与协调属于价值链管理范畴,这一活动无疑会增强企业的竞争优势。

不难看出,价值链管理就是在分析企业价值链的基础上,怎样将企业的设计、采购、生产、储存、营销、财务、人力资源等方面从创造价值的角度上有机的整合起来,从价值创造角度出发,分配企业资源,做好计划、协调、监督和控制等方面的工作。价值链管理的意义就是寻找企业的增值业务,优化核心业务流程,发掘与管理企业价值链,从增加企业价值和降低成本、改善和提高企业服务质量方面利用企业资源,特别应当将企业优势资源运用于企业核心价值链上,以达到提升企业的核心竞争力,扩大企业价值之目的。

(三)在价值链会计管理下企业竞争战略的实现

一是整合各种资源、协同各种力量;加强价值链中各企业的紧密合作,共担风险,共享利益。从原材料供应商到最终用户,价值链上的企业除了追求自身利益外,还应该一同去追求改善价值链整体的竞争力和盈利能力,通过合作减少各环节间的交易成本,有效地提升价值链的长期竞争力。企业核心能力来源于企业价值链管理的协同效应及企业价值系统(供应链)的整合协调管理,如企业文化、品牌等都可看作企业的核心竞争能力。而它们的培养决不是企业内部价值链的某项战略活动管理的结果,而应来自企业内部整体资源的协同,来自与企业利益相关的各个要素(供应商、批发商、零售商、顾客等)。

二是提升流程的能力;对工作流程、实物流程、信息流程和资金流出进行设计、执行、修正和不断改进。它是通过供应链的建设、管理与创新来实现的,不仅包括内部价值链的不断改良和创新,还要统筹协调与供应商、中间商的经营程序,保障整个通路对顾客需求的快速而协调地反应,内部的研发、生产以及上下游企业的关系都是购并与战略联盟所希望加强的环节。通过企业合作和流程整合优化,降低各环节成本,从而推进盈利的增长,使价值链更有效率,提升企业以及整条价值链的竞争力。

供应链的核心竞争力范文篇3

跨国供应链以满足全球消费者的需求为目标，组织货物跨国流动，即具有跨区域跨国界特性的供应链。该供应链全球化之所以能够成为当今世界供应链业发展的一个趋势，有其社会经济背景。1、国际经济一体化。随着信息技术和交通运输技术的发展，全球经济已经具有互相依赖互相发展的特征。全球产业转移速度加快，市场资源在全球配置的趋势明显，而WTO规则更是加速了这一进程。《服务贸易总协定》的服务部门清单列表中，与跨国供应链相关的有交通运输服务、销售服务、金融与保险服务等部门，这些部门根据WTO原则，都应该处在不断开放中。其中包括海运、航空运输、铁路运输、公路运输等主体交通运输服务，以及报关报检、仓储、港口等附属交通运输服务，也在不断地放松管制。各个国家经济的开放与交流，为供应链行业的跨国发展带来了前所未有的机遇。2、全球信息技术革命。跨国供应链系统需要各国政府、国际组织以及众多企业的广泛合作才能建立，这种合作建立在信息的顺利沟通与传递。上世纪九十年代以来，全球信息技术迅猛发展，为跨国供应链的建立提供了技术基础。移动通讯、条形码技术、EDI、电子扫描与传输、传真，以及越来越热门的移动互联网等信息工具的广泛使用，提高了信息的可获得性和便捷性。特别是卫星通迅的实时跟踪技术的应用，对跨国供应链的发展起到了极大的推动作用，使跨国供应链真正实现了无国界无地域限制，为跨国供应链战略的选择提供了更大的发展空间。总之，信息技术革命加快了货物的传输速度、生产速度和清关速度等，降低了货物跨国流动的时间和成本，推动跨国经济和供应链的深入发展。3、供应链一体化。传统制造业生产方式越来越不适应各国对消费品多样化和个性化的需求，现代制造业向模块化、敏捷化、虚拟化等先进制造模式转化；同时，为应对市场竞争环境的快速变化，出现了以动态联盟和竞合为特征的新的企业组织形式，改变了原有的企业组织和资源配置方式。企业的生存不能完全封闭在自我的小圈子里，而必须更多地利用和联合外部资源。供应链一体化的出现，就是打破传统企业经营模式和组织形式，形成从企业内部向前延伸到供应商、向后延伸到顾客的供应链组织。与顾客及供应商的合作，有效地实现了供应链的整合，通过自愿互利的制度安排，获得市场竞争力。

二、我国跨国供应链企业做大做强的应对策略

供应链企业是经济发展的剂和推动力。在跨国供应链发展迅猛的当下，我国跨国供应链企业要做大做强和快速发展，可以从以下几个方面入手。

1、拓展供应链业务网络。跨国供应链网络可以沿着我国制造业供应链网络进行，为我国制造业的全球化服务。一是规划网络建设。对未来的结点布置要有科学的预测和统筹指导，对已经建成的网点则要优化，对重复和无网络效应的供应链结点应该重新评估和进行调整，做到网络之间的连接性有效且坚固。二是在网络扩张中既要铺开物理网络，也要重视无形网络的构建。在一定程度上，无形网络比物理网络要有价值得多，例如，营销网络和信息网络在供应链业务中的重要性无以替代，只有在供应链网络基础上将营销和信息等无形网络整合进去，这个网络的价值才会真正体现。因此，网络拓展中要做到有形和无形网络建设并举，二者不可偏废。

2、应用新的信息技术。跨国供应链企业是在新技术革命背景下出现的，是在现代移动通讯技术、电子计算机技术和互联网技术的不断创新和广泛应用的基础上发展起来的。当今层出不穷的新技术不断推动着各行各业进行创新，供应链企业也要融入到这个技术创新的潮流中。例如，各种信息系统及软件的应用可以使供应链企业的服务效益不断提高。一方面，在技术开发上应根据客户需求，与客户共同合作，进行有针对性的技术开发创新，以避免盲目性与不必要的投资。另一方面，在国际经济一体化的今天，要充分利用先进的交通技术和管理技术，利用多式联运的货运组织形式，满足跨国性的运输服务。“6R”标准———即将顾客所需的正确产品（RightProduct）能够在正确的时间（Righttime）、按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace），是现代供应链服务的基本要求。为了达到这些要求，就要利用先进的管理和技术手段，特别是需要通过信息技术对供应链企业进行业务流程再造，不断满足新的市场需求。

3、提高增值服务能力。随着社会分工的深入发展，能够进行多元化的传统制造业企业难以保持和发展了，开始纷纷走专业化道路。企业内供应链也不再附属于企业，而开始独立出来，向上下游延伸，发展为与制造业对等的一个新的行业。在这种独立运动中，供应链行业攫取的收益，除了本身因降低整个社会物流成本而获得的必要回报外，还包括在增值服务方面如分拆、包装、提供个性化服务等环节得到的超常利润。实际上，一个真正优秀的供应链企业，提供供应链的增值服务变成其主要业务和利润来源了。

4、构建核心竞争力。构建核心竞争力是我国跨国供应链企业必须要进行的一个基本战略。所谓核心竞争力，可以概括为一个企业获得长期竞争优势的动态能力。核心竞争能力的获得有以下几个步骤。一是企业上下必须要有核心竞争力战略眼光和意识，而且，要把这种意识要贯穿在企业经营的所有活动中。二是要把握核心竞争力的要素。供应链企业的核心竞争力是由经营财务能力、管理与服务能力、组织协调能力、供应链设施能力和学习能力等组成。这些要素相互影响、相互依存、相互制约，渗透在供应链活动的各个功能环节中。当然，这些要素及在具体企业运作中的特点和作用是不同，因而，企业核心要素对其核心竞争力的贡献也不同。但只要一旦形成了核心竞争力，则以核心要素为基础的核心竞争力就难以被其他企业模仿和取代。因此，核心竞争力并不是一蹴而就的事情，是企业各个要素长时间磨合的结果。三是要维护和创新核心竞争力。核心竞争力一旦建立，并不是长期稳定不变的，竞争环境在不断变化，核心竞争力也将发生改变，这就需要维护和加强，并在变化的环境中保持自己的创新和发展，使企业的核心竞争力日久弥新。

供应链的核心竞争力范文

基金项目：国家自然科学基金项目“集群式供应链跨链间库存管理模式及优化研究”（70502029）。

摘要:集群式供应链是产业集群和供应链之间耦合的一种新的组织形式。本文从现实背景出发对集群式供应链的概念进行了阐述，并对集群式供应链的竞合对象和竞合方式进行分析，这为集群式供应链这种新型组织方式的进一步研究打下了基础。

关键词:集群式供应链；产业集群；供应链管理；竞合方式

一、引言

产业集群在发展过程中，往往从较低层次的某个环节，沿价值链向附加值高的环节扩展,以获取集群产业的升级和跃迁，Gereffi（1999）将此定义为“组织续衍”（organizationalsuccession），而Bair（2002）称之为本地一体化集群发展（full-packagesector），实质上都是指产业集群在集群地域形成完整一体化供应链的发展趋向。目前，国内外对于产业集群研究的四大主流理论中，不同理论侧重不同环节的研究：外部经济学说侧重分析共享“公共物品”服务环节；成本费用学说的Storper（1989）等侧重交易成本的销售交易环节；弹性专精学说的Piore和Sabel（1984）与Brusco(1982)侧重弹性专精和信任合作的生产环节；环境创新学说的Castells和Hall（1994）与Saxenian(1985)等侧重创新研发环节。这些理论所侧重研究的不同环节其实构成了集群供应链，为我们从供应链角度研究产业集群提供了一种新视角。

其实，产业集群和供应链之间的这种耦合关系在国内外很多地域的产业集群中客观存在，并且在集群产业升级以及集群企业核心竞争力提高上起到重要的作用。比如1953年德国RolfSternberg教授在对德国巴登、萨克森以及汉诺威－布伦兹维克－越廷根等地的集群企业进行研究时发现，在这三个集群地域中，制造商、供应商、竞争商和研究机构之间有着强烈的区内联系倾向，这些联系的内部化是基于供应链基础上的连接。在国内产业集群较为发达的浙江省、广东省和江苏省，产业集群各个企业之间的内部联系也是如此。比如在温州柳市低压电器产业集群中，其配件生产、产品装配和销售之间形成了一条供应链，仅仅就低压电器的配套部件来说，就涉及到金属部件、合金材料、注塑部件、冲制、酸洗以及模具加工等几十万种，这些零部配件70%能在柳市当地采购，对于那些需要向外部采购的原材料和部件，其供应商即使没有在当地进行生产，也在本地设立了零配件的销售网点，整体上温州柳市的产业集群基于低压电器生产的所有采购都可以在5公里内实现，也就有当地“5公里经济圈”之说，这就是集群式供应链存在的表象。

基于此，我们将产业集群和供应链耦合的现象称为是“集群式供应链”，并定义为：在集群特定地域中，存在围绕同一产业或相关产业价值链不同环节的诸多研发机构、供应商、制造商、批发商和零售商，甚至是终端客户等组织，这些组织都以“供应商――客户”关系，通过“信任和承诺”的非正式松散方式或契约正式紧密方式进行连接，形成基于本地一体化的单链式供应链，该集群地域供应链核心企业的非唯一性和生产相近性，导致在该地域中供应链的多条性和生产相似性，形成了每条单链式供应链企业不仅内部之间相互协作，而且不同单链的企业存在着跨链间的协调，与此同时还游离着大量位于这些单链式供应链之外、但在集群地域之中的专业化配套中小企业，配合和补充着这些单链式供应链生产，这样的一个敏捷性的网络组织系统就是集群式供应链。

总之，集群式供应链其实是一种“源于企业，但不限于企业；依于集群，但不囿于集群”的组织。即网络是这个组织的显形结构轮廓，在此背景基础之上是隐形、有向的链状架构。在这个组织中如果没有供应链特征，其集群内企业会因此产生同质化、产品无差异化的倾向，最终的结果是相互间的恶性竞争；如果只具有供应链特征而没有网络特点，该组织会因只有合作而无竞争而沦为低效率的组织（黎继子，2006；黎继子、刘春玲、蔡根女，2005）。

二、集群式供应链的竞合含义及对象

（一）竞合含义

“竞合”（copetition）一词是由耶鲁大学管理学院的拜瑞.J.内勒夫和哈佛商学院亚当.布兰登勃格在20世纪90年代中期提出的，他们将企业的竞合关系总结为，“竞争”是与竞争对手的竞争，“合作”是与企业上下游企业的合作，也就是说竞争与合作的对象是各不相同的。后来诸多学者对“竞合”问题进行进一步研究，总结出了一个较为规范的定义：在运作过程中，企业始终处于竞争和合作的氛围，不管是针对竞争对手还是上下游的合作伙伴，都同时存在着竞争和合作的关系，是一种竞争性的合作，或是一种合作性的竞争，这种竞合关系是推动企业发展的潜在动力和源泉。

从上述定义可以看出，企业的竞争合作同时存在于纵向和横向两个维度中，即与竞争对手在进行竞争的同时，也有着合作的可能性；对合作伙伴而言，在进行合作时也必然包含着相互的竞争博弈。这些不同形态的竞合关系之间的差异，可能就在于竞争和合作的程度大小不同而已。比如对竞争对手而言，竞争的成分可能多于合作成分；在合作伙伴中则相反，合作程度高于竞争程度。集群式供应链作为一种新兴的组织运作系统，由于自身的结构特征和运作特点，决定了其竞合关系不同于一般的单个企业，不同于传统单链式供应链的竞合关系，具体剖析集群式供应链中存在的竞合关系，为我们进一步分析集群式供应链的运作打下了基础。

（二）集群式供应链的竞合对象

根据M.E.Porter在对产业结构进行分析时所认定的五种竞争作用力：现有竞争对手、替代产品（服务）的威胁、新进入者、买方侃价能力和供方侃价能力，结合集群式供应链的结构特点，我们将集群式供应链的竞合对象分为七类：参照企业（核心企业）、竞争对手、替代品生产者、潜在进入者、上游合作企业、下游合作企业和链外辅助企业，如图1所示。这七种竞合对象在一个动态的环境中进行相互合作、相互竞争来维系整个集群式供应链的合作效率和产业集群的产业优势。

1.参照企业。参照企业是指在集群式供应链中作为参照标准的某个特定企业。所以，参照企业可以是集群式供应链中的核心主导企业，也可以是集群式供应链中单链供应链上的其他企业或链外企业。但在这里我们将参照企业定义为集群中的核心主导企业，因为在集群式供应链中,核心企业是整个运作系统的中心，其他企业的合作与竞争围绕着它进行，都受到它的影响和支配。

2．竞争对手。在集群式供应链中，参照企业的所有竞争对手都围绕着同一市场开展竞争，这些竞争对手在产品结构和性能技术上，具有一定程度的同质性和相似性，并且在较为临近的地域范围内，因此相互之间的竞争是最为直接和最为激烈的，是企业之间全方位的竞争。这种相互竞争可能是你死我活的竞争，即彼此间的市场份额相互消长的零和博弈。

图1集群式供应链七种竞合对象

当然，参照企业和其竞争对手可能选择一种较为理性的方式进行竞争，而不是相互之间的直接价格肉搏战。比如通过细分市场进行差异化经营，进行定制化生产，或者采取供应链合作方式或者基于时间的竞争来获得竞争优势，或者通过服务制胜。

3．替代品生产者。替代品生产者可以说是参照企业的第二个直接竞争者。一般地，消费者在购买不到所需的产品，或是替代品生产者的质量超过了参照企业所生产的产品时，顾客往往就通过替代的产品来替换原来计划购买的物品，使得参照企业面临另一竞争。所以，在集群式供应链中的替代品生产者，对消费者来说是一种满足消费的补充，但对参照企业来说就是一个竞争对手的加入，它在参照企业没有满足消费者需求的任何时候都可能出现。替代品生产者对参照企业的竞争性具体来说反映在不同的方面：功能替代、质量替代、价格替代和服务替代。其中功能替代是指替代品的功能和参照产品的功能相近，是对于参照产品的缺货或不能购买的一种替代；质量替代是指替代品的质量高于参照产品，使其成为趋向质量的消费者的替代品；而价格替代是价格敏感的消费者对替代品的低价格的一种消费倾向；服务替代是消费者注重服务而选择替代品。

4．潜在进入者。产业集群聚集优势所形成的规模经济和范围经济，会吸引潜在进入者的加盟和进驻，潜在进入者可能在集群式供应链成长期时进驻，只要有一定的投资规模，通过引进设备和技术，就可以成为真正参照企业的竞争对手；或在集群式供应链发展的成熟期进驻，通过差异化经营或低成本经营策略而强行介入，这将加剧参照企业的竞争态势。潜在进入者的来源有两个方面，一是国内其他区域的同业竞争对手的加盟，二是全球价值链中的国外竞争对手的进驻。国内其他区域潜在进入者和位于全球价值链的国外潜在进入者，往往是在集群式供应链发展较为成熟的情况下进行进驻，多数有着自身的核心竞争力，他们的进入对原先在集群式供应链地域的核心企业将造成全方位的冲击。

5．上游合作企业。上游合作企业是指在集群式供应链中，为参照企业提供原材料、零部件或外协件的企业，这些企业往往处于参照企业的同一单链式供应链上，而且这些企业作为集群式供应链的主体，要求必须在产业集群地域中。参照企业同上游企业的合作既是源于上下游业务的需要，从更深的层次来说，也是同竞争对手、替代品生产者和潜在进入者竞争的需要。

6．下游合作企业。下游合作企业是指为参照企业进行批发和零售的企业。在集群式供应链中，这些企业往往大量集中在该集群地域的专业市场内，通过与这些企业合作，参照企业才能扩大市场份额，打开产品销路。也只有与下游企业合作，参照企业才能了解市场信息，获得市场需求变化的规律，为企业增强快速响应能力提供信息基础。

7．链外辅助企业。链外辅助企业是指位于集群式供应链之中，但游离于单链式供应链之外，为参照企业运作的辅助企业。这些企业的存在是由于劳动分工的结果，以前是属于参照企业内部服务辅助环节的业务，被剥离开来后由专业化公司进行经营，而这些链外辅助企业的存在，对日益“弹性专精”的参照企业来说是必不可少的，只有通过合作才能将这些参照企业的外部资源纳入到自身体系中来。

在竞合对象中，竞争对手、替代品生产者、潜在进入者是同参照企业进行竞争的直接竞争对象，但同时也有着合作的相关性，只不过其竞争的成分大于合作成分；而上游合作企业、下游合作企业和链外辅助企业是参照企业的直接合作对象，但同时也有着竞争的相关性，只不过其合作的成分大于竞争成分。

三、集群式供应链的竞合方式

集群式供应链体系中涉及到七个竞合对象，但是在进行竞合的过程中，这些竞合对象表现为不同的竞合层次、范围、程度和关系，如图2所示。集群式供应链的竞合方式一般分为两种：单链式供应链的竞合和单链式供应链的跨链间竞合。

（一）单链式供应链的竞合

单链式供应链的竞合是指参照企业，与其在单链式供应链各个企业的合作和竞争，其包括的竞合对象有：上游合作企业、下游合作企业和非单链上的外部辅助企业。这些主体所涉及到的是单链式供应链的竞合层次，这是集群式供应链竞合关系中最基本的层次，是一种纵向的竞合关系。

首先，上游合作企业与参照企业的竞合关系表现在合作上，供应链上游原材料供应商和零部件生产制造商，与参照核心企业（产品装配商）所进行的联系是一种业务合作关系。通过相互合作能够保证核心企业采购到装配所需的任何质量、任何数量、在任何时间和任何价位的物料，或是通过更深层次的技术合作，来促进产品的升级和核心能力的增强，通过物流信息共享，来降低物流成本，提高物流运营效率。其次，上游合作企业与参照企业的竞合关系还表现在竞争上。供应链上游合作企业在为核心装配企业提供物料时，为了获得更多利益，希望以较高的价格、较为宽松的付款方式和较为弹性的交货时间卖给核心参照企业。而核心企业同样本着利益最大化原则，希望在合作中自身能得到更多好处，所以希望上游供应商能按照要求，以较低的价格，严格依据即时生产原则交货，核心企业依仗自己在价值链中的主导地位，以及在产业集群地域中存在较多上游企业，向上游企业施加压力。这就必然存在着核心参照企业与上游合作企业之间的博弈竞争，但这是一种建立在合作基础上的竞争。

下游合作企业与参照企业的竞合关系同样表现在合作上。在相互合作中，核心企业为下游企业提品，下游合作企业为核心参照企业提供销售渠道，反馈市场需求信息，特别是在更深层次的合作中，能使得核心企业对市场的需求进行快速反应，加快产品定制化水平，同时也能降低在各自环节中的库存水平，以致核心企业以较低流动资金占用水平进行运转。下游合作企业与参照企业的竞合关系还表现在竞争上。下游企业借助于产业集群中多核心企业提品的相似和同质性，要求核心企业按照符合销售企业利益的方式进行供货和生产，而核心企业则希望下游企业独家经营自己的产品，而不希望销售商同时也经营产业集群中的其他对等核心企业的同类产品，借此来垄断市场，攫取暂时的市场高额垄断利润。所以下游合作企业与参照企业的竞合关系同样是在合作基础上的竞争。

同理，非单链上的外部辅助企业与核心参照企业的竞合关系，与上述两主体相似，都是以合作为主流，而竞争是伴随物，是一种合作的竞争。

（二）单链式供应链的跨链间竞合

集群式供应链的单链式供应链的跨链间竞合，是较为高级的层次的竞争。它是基于某个单链式供应链来分析与另外的单链式供应链的各个企业或环节的竞争和合作。包括的竞合对象有：上游合作企业、下游合作企业、竞争对手、替代品生产者、潜在进入者和链外辅助企业。但是这种竞和关系不是表现为各个企业之间的竞合关系，而是一种供应链与供应链之间的竞合关系，是一种横向的竞合关系。

单链式供应链跨链间的竞争源于集群式供应链中的核心企业。由于在产业集群中竞争的加剧，以及替代品生产者、潜在进入者的介入，迫使核心企业不得不以供应链方式，来应付相互之间的短兵相接，从而使得集群式供应链跨链间竞争成为核心企业竞争的一种高级表现形式。

在相互竞争中，核心企业各自追求着成本低、生产速度快、质量好、服务质量好（TQCS）和对市场响应迅速。而要在这些指标中都保持领先，唯有核心企业整合整个供应链环节――上游合作企业、下游合作企业和链外辅助企业，保证其都优于竞争对手、替代品生产者、潜在进入者。更确切地说，通过对核心参照企业、上游合作企业、下游合作企业和链外辅助企业的基于本地一体化供应链的整合，使得整合后的单链式供应链要高出其他单链式供应链或潜在（进入）的单链式供应链。在现实竞争中，较少出现某个单链式供应链在各个环节都优于其他单链式供应链的情况，比如在东莞IT产业集群中，国内电脑企业像Lenovo在下游环节上的实力要高于国外如HP下游环节的实力，但在研发环节Lenovo就稍逊于HP。所以单链式供应链跨链间的竞争是一种基于供应链整体的竞争。

单链式供应链跨链间的合作是该竞合中的辅助层次。跨链间合作也是源于集群式供应链中的核心企业，由于核心企业经营同一品类的产品，以及各个单链式供应链的上游合作企业、下游合作企业以及链外辅助企业的功能相似和等同性，使得单链式供应链跨链间合作有了内部条件。在单链式供应链跨链间合作的外部环境要求上，则是市场不确定的因素增多，客户需求呈现出多样性和个性化发展趋向，导致企业必须面向市场进行大规模定制化生产，进行基于时间的竞争，来迎合客户需求。这时核心企业仅仅依赖自身的供应链，难以进行敏捷生产，需要依赖其他单链式供应链的协作。比如客户要求紧急追加订货，但由于种种原因很难即时满足用户要求，但在临近的产业集群地域中，另外一个单链式供应链有着同质、符合要求的库存产品，这时就可以通过合作关系来满足该单链式供应链客户的需求，或是通过替代品生产者提供可替代的物品来应付这种应急事件。也可能是某个核心企业上游供应商突然发生缺货，这时该核心企业可以通过跨链间合作，向另外一单链式供应链有富余供货能力的上游供应商寻求支持，来共同维持各自的生产系统的高效运作。

总之，单链式供应链的跨链间竞合是以竞争为基础的合作，竞争是伴随物，而合作是主流，是一种竞争的合作。这种合作如果从产业集群的角度来看，由于相互合作增强了集群整体的服务满意度，在整体上增强了产业集群的场势效应，扩大了集群企业的市场份额，最终各个核心企业及其所在的单链式供应链形成一种多赢的格局。

参考文献:

黎继子.2006.集群式供应链管理［M］.北京：中国经济出版社:87-88.

供应链的核心竞争力范文篇5

一、大型零售企业竞争力提升的影响因素分析

影响大型零售企业提升竞争力的因素众多，结构复杂，需要分层进行设计以便客观分析。许多零售核心企业凭借自身信息、资金、销售渠道优势建立起以零售为主导的供应链体系，对整个供应链实行强有力的控制。供应链运作管理同样需要一个具有较强能力的核心企业来主导，需要其来维护和协调整个供应链关系的稳定以确保供应链管理目标的实现。供应链中的节点企业以合作为基础，核心企业良好的商业信誉能给其他企业极大的信任感，从而为合作伙伴关系打下坚实的基础。在供应链上运用核心能力创造出附加价值是核心企业扩大纵向边界的内在动力。满足顾客需求、提高供应链响应时间对于大型零售企业同样重要。基于此，本文选取企业销售渠道垄断能力、管理协调能力等5个主要因素（设为A-E），以及企业规模、市场占有率等13个子因素（设为A1-E2）构建影响大型零售企业提升竞争力的影响因素体系（见表1）。

二、实证与结果分析

在研究影响因素时，必须同时考虑多个因素及各因素的权重。由于因素间相互依存，因此权重的决定也较为复杂，此外，影响因素之间的关联度也是必须考虑的问题。观察上述几个主因素和子因素，不难发现它们之间并非相互独立。因此，本文运用决策试验和评价实验法（DEMATEL）和网络分析法（ANP）构建评估模型来确定影响大型零售企业提升竞争力的影响因素。在研究中，首先，运用DEMATEL和ANP求得各因素的因果关系以及关连程度；其次，利用网络分析法求出各因素的权重；最后，确定混合权重进行排序，得出各因素的重要性程度。

（一）DEMATEL方法决策试验和评价实验法是1971年Bottelle研究所为了解决现实世界中复杂、困难的问题而提出的方法论。这种方法是充分利用专家的经验和知识来处理复杂的社会问题，尤其对那些要素关系不确定的系统更为有效。具体步骤如下：第一，构建直接影响矩阵。通过专家打分法，采用0-4标度对主因素之间的关联程度进行打分。0表示因素之间的关联程度最弱，4表示最强，得到大型零售企业影响因素间的直接影响矩阵，根据公式（1）将其规范化。

（二）ANP方法网络分析法是美国匹兹堡大学的T.L.Saaty教授于1996年提出的一种适应非独立的递阶层次结构的决策方法。ANP是在层次分析法的基础上，考虑到了各因素或相邻层次之间的相互影响，利用“超矩阵”对各相互作用并影响的因素进行综合分析得出混合权重。本文利用超决策软件，结合ANP来确定影响因素的权重。结果如表3所示。以上实证分析显示，有效顾客响应（ECR）在影响大型零售企业竞争力提升的影响因素中位居第一，市场占有率、信息共享能力位居其次，这说明ECR作为一种营销战略，成为了大型零售企业降低和消除供应链上的无谓浪费、为顾客提供更多价值的有效途径。市场占有率是零售核心企业成为供应链主导企业所必备的素质，体现了企业对市场的控制能力。这种能力促使企业获得某种形式的垄断，保持竞争优势。信息共享能力为核心企业实现供应与需求的有机衔接，为提高快速反应能力提供了保障。商业信用、供应链整合能力、行业影响力、抵御风险能力是一个核心企业保证信用、善于整合、形成影响、规避风险的重要能力。财务状况和信息技术支持在13个子因素中居于第八和第九。良好的资金筹集和资金运用能力说明企业获利能力较强、经营业绩可观。供应链的运行协调建立在节点企业间信息共享基础之上，因此，成功的供应链管理离不开信息技术支持。

三、结论及建议

供应链的核心竞争力范文1篇6

[关键词]核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡

20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。

一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标

由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。

笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。

基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。

二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想

从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。

(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。

(2)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。

(3)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。

(4)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。

(5)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。

三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法

为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。

1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。

2.价值链分析。价值链分析(valuechainanalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。

把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。

3.作业成本计算法。作业成本计算法(activity-basedcosting,简称abc)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。

4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。

四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容

因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:

1.战略决策分析

战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。

2.编制战略预算

企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。

3.战略成本管理

成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。

4.战略业绩评价

所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。

战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。

总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。

参考文献:

[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[j].外国经济与管理,2001,(1).

[2]迈克尔·波特,著.陈小悦,译.竞争战略[m].北京:华夏出版社,1997.

供应链的核心竞争力范文篇7

关键词：供应链，外伸企业模式，核心竞争力，业务外包

本文认为，供应链是相互间通过提供原材料、零部件、产品、技术、服务的厂家、供应商、零售商等组成的价值网络。供应链管理则是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。随着全球经济的一体化，人们发现任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业中其他上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链，以实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争力。本文主要分析了供应链企业间战略合作关系形成的动因、运作模式、所产生的竞争优势及建立成功的战略合作关系所涉及的关键因素。

一、供应链企业间战略合作关系形成的动因

供应链企业间的战略合作关系是指供应链上的所有节点以契约的方式形成长期的联盟关系，基于共同的目标，彼此利用对方的核心竞争能力来提高自身市场竞争力的网络关系。所谓核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。譬如说，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业的竞争中立于不败之地(Richardetal，1999)。供应链企业战略合作关系的形成，主要是为了降低供应链的总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度以及业绩的改善和提高(马土华等，2000)。

在供应链企业形成战略合作关系的过程中，业务外包起着推动器的作用。业务外包意指将企业内部无法胜任的、或非优势的业务包给专业的、高效的企业。即如果企业制造链上的某环节不是世界上最好的，而且又不能为企业带来竞争优势，那么就应将其外包给该行业最好的专业公司做，从而为自己集中于本公司核心业务释放资源、分散风险，同时也提供供应链上其他企业的市场双赢。供应链节点企业业务外包的关键是确定企业的核心竞争优势，在此基础上把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，其余的活动则外包给最好的专业公司，从而使企业间形成一种相互优势互补的战略合作关系。近年来，业务外包使世界企业的组织发生了根本的变化，并仍以惊人的速度增长着，高技术制造企业，特别是信息技术企业的外包比例最大，几乎占总外包的30％：属于制造业务的外包占25％。据邓百氏公司的《1998年全球业务外包研究报告》表明，全球营业额在5000万美金以上的公司在1998年业务外包开支上升27％，比1997年业务外包的总开支增加近2350美元。亚太地区的外包支出从现在到2003年预计将以15．1％的年比率增长。同期，世界其他地区的业务外包费用平均将增长26．9％左右。

业务外包在推动供应链企业间形成战略合作关系方面起着以下几方面的作用。

1．业务外包使供应链企业与战略合作伙伴优势互补，资源共享，共摊风险，从而使企业节省投资，控制成本，降低风险。

2．业务外包使合作企业更强调集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些重要的但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，从而使企业更能集中精力，培养自己的核心优势。

3．业务外包可使企业精干主体，加速企业的业务流程重组，从而提高企业的组织以及管理效率。

4．业务外包使合作企业可以充分利用外部资源快速响应市场需求，从而提高企业对市场反映的敏捷度。传统的管理模式实行后向集成一体化并拥有大量的制造与装配设施，已经不能适应目前柔性的制造环境，而业务外包后的企业在实现快速反应、及时交货、零库存及充分接近顾客等方面具有很大的优势。

可见，业务外包是供应链企业间的战略合作关系形成的推动器，它使供应链企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个战略关系网络，从而使企业的经营模式也发生了根本的变化。

二、供应链企业间战略合作关系的运作模式

新的战略合作关系使供应链企业的组织结构、管理机制、企业文化发生很大变化，在供应链战略伙伴关系和业务外包的基础上产生的一种新的组织运作形式就是外伸企业。一定程度上而言，外伸企业是基于制造企业的设计、生产计划、市场营销、库存和运输等职能在企业与企业之间的集成要求而产生的供应链企业间的运作模式，它不仅使得企业与企业之间的职能能够跨越企业的界限得以集成，从而发挥更大的资源配置优势，同时也使得企业之间的文化、工作经验得到交流，信息和数据得以畅通。在战略合作关系和业务外包思想的指导下，外伸企业基于供应链环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化程度更高，模块化的产品结构、标准化的产品组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强。企业集成从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式(参见图1)。

外伸企业的出现使企业之间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争。它强调企业与企业之间合作设计产品模式、用户驱动的设计、供应链管理、用户订单执行与控制、外包企业、营销渠道和目标客户等多个方面，外包企业包括供应商、物流配送企业、专业技术和制造公司等，营销渠道也可能属于外包企业。ERP、MIS、先进计算机网络等技术使得整个价值链的集成成为可能，外伸企业的概念从而得以发展。基于供应链管理环境下的外伸企业模式，可以说是企业战略合作伙伴关系的一种具体表现。

一个企业与外部企业建立了外伸企业运作模式的合作协议后，虽然企业受到合同有关条款的约束，但并不影响它与不在此供应链中的其他企业之间的合作。如博世公司，它生产小汽车的汽油输入系统，也为奔驰和奥迪提供该系统，并与两个公司的信息系统保持紧密联系。它同时是两个外伸企业的一个子部分，按照各自协议的设计要求、规定的数量和协议的生产计划分别进行生产供应；同时相互的协议促进博世不断改进产品设计，并且保证在信息交流中不发生奔驰与奥迪之间的信息冲突(Robertetal，1998)。

三、供应链企业间战略合作关系所产生的竞争优势

供应链企业战略合作关系使得企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。这种新型的合作关系与一般的企业间合作相比，体现了以下几个基本特点。

1．系统思想。各个企业及各个部门相互协调、信息共享。将供应商、制造商、销售商看成是一个严密的有机体。

2．共同目标。产品与服务的最终消费者对成本、质量、交货和服务的要求，应该是供应链企业合作伙伴的共同绩效目标。从而使各成员的收入和利润增加。

3．减少存货，降低成本。供应链企业合作伙伴交易双方相互间极为了解，利益分配方案比较合理。它们不再把存货看作是供应链中供应与需求不平衡时的首选方案。

4．节约交易成本。供应链上的合作企业之间是相当信任的，在信息共享和利益相关的氛围下，各个成员的信息比较对称，降低交易成本。

5．提升核心竞争能力。供应链的企业只有自身具有核心竞争能力，它们才能够保持战略合作关系。所以，他们的战略合作关系的形成不能以丧失企业核心竞争能力为代价，应该做到能够借助其他企业的(核心)竞争能力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争能力。

供应链企业间战略合作关系的这些特点可使整个行业建立一个环环相扣的供应链，把多个企业纳入一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划后，即可实现资源和信息共享，从而大大增强该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。供应链企业战略合作关系所产生的竞争优势在实践中也得到了应验。在PittiglioRabinTodd&McGrath组织资助下，一组研究人员对其应用效果进行了为期两年的研究，他们调查了90家离散型制造企业和75家流程型企业，发表了“1997年供应链绩效研究报告”，得出如下结论(Bendiner，1998)：

·供应链的总成本下降了10％(以1996年为对比基点，以下同)；

·供应链系统中企业的按时交货率提高了15％以上；

·订货—生产的周期缩短了25％～35％；

·供应链中企业的生产率提高了10％以上：

·“链主”企业的资产增长率为15％～20％。

以上数据说明，供应链中的企业在不同程度上都取得了发展，其中以“订货—生产周期缩短”最为明显，能取得这样的成果，完全得益于供应链中的企业之间相互合作、相互利用对方核心竞争能力的动态博弈的经营策略。

四、建立成功的供应链企业间战略合作关系的关键因素

1．要成功地建立供应链企业间的战略合作关系，必须选择合适的合作伙伴。如果企业选择合作伙伴不当，不仅会损失企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力的提高。对于供应链中合作伙伴的选择，应遵循以下原则：

(1)合作伙伴必须拥有各自可利用的核心竞争优势。惟有合作企业拥有各自的核心竞争优势，并使各自的核心竞争优势相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。这些贡献包括及时、准确的市场信息，快速高效的物流，快速的新产品研制，高质量的消费者服务，成本的降低等。

(2)拥有相同的企业价值观及战略思想。企业价值观的差异表现在，是否存在官僚作风，是否强调投资的快速回收，是否采取长期的观点等。战略思想的差异表现在，市场策略是否一致，注重质量还是注重价格等。若价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败而告终。

(3)伙伴必须少而精。若选择合作伙伴的目的性和针对性不强，过于泛滥的合作可能导致过多的资源、机会与成本的浪费。

(4)建立信任关系。信任是供应链中各企业进行有效合作的纽带与保证。在传统的买卖关系中，企业都是从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给其他与其有商业往来的企业，却竭尽全力地将利益收归自己的囊中。实施供应链管理时，企业要改变传统的买卖观念和思维方式，要与合作企业共担责任、风险与成本，同时共享成果与收益，这是企业间建立长久信任关系的惟一有效途径。企业间只有建立了信任关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。

2．供应链企业间战略合作关系的成功建立必须有一定的物质技术基础设施作为支撑条件。物质技术基础设施包括企业的外部网、内部网、知识库、电子数据库及电子数据交换系统等。物质技术基础设施的建设，有助于供应链中的企业迅速、准确地收集和传递有关商业数据和信息。这样能够迅速地调整和组织企业的生产，以最快的速度和最有效的方式来满足合作伙伴的生产需要，从而最终以最快的速度适应消费者的需要。此外，只有通过一定的物质技术基础设施作为支撑条件，供应链企业间以下的基础活动才能得以进行。

(1)本企业及供应链中其他企业的员工跨越时空和组织界限的限制，进行相互学习和交流，进而提高本企业及整条供应链的学习能力和知识水平；

(2)人们及时获取急需的知识和技能，如销售商可及时获取生产企业技术人员的专业知识和技能，以便更好地为顾客服务；

(3)供应链中的企业随时同其他企业、有关专家及相关人员进行讨论，以获取解决问题的最佳方案；

(4)企业间共享知识，并实现企业间知识的整合和相互利用。

物质技术基础设施的建设需要各企业投入大量的人力、技术和资金，但可以相信，这种结构性资本投入的回报必然是巨大的。

供应链的核心竞争力范文篇8

关键词:动态联盟;敏捷供应链;管理

中图分类号:F42文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)12-0189-02

信息技术的不断进步和经济的全球化,使得以顾客为中心的企业管理面临着更为复杂的竞争环境和更为强劲的竞争对手。企业之间由单纯产品质量、性能方面的竞争转向企业所在的供应链之间的竞争。同时,影响企业生存,发展的共性问题是目前竞争环境、顾客需求等因素变化太快,而企业自我调整、适应的速度跟不上。竞争环境的剧烈变化,跨企业甚至跨行业的联盟竞争成为网络时代的主流。协作突破企业边界,促使供应链观念从线性向网络变革,并逐步形成今天的敏捷供应链思想。

企业参与国际竞争通过敏捷制造来达到敏捷竞争,供应链管理在敏捷制造环境下应该有新的形式和策略与之对应,而具有敏捷性特性的供应链即为敏捷供应链。敏捷供应链随着计算机与网络技术的日渐成熟,在给传统产业带来无限商机的同时,也带来更多的挑战。

一、动态联盟及其实践意义

动态联盟是企业为了快速响应出现或根据预测即将出现的市场机遇而联合其他企业组成的利益共同体,是实现全球化敏捷生产的主要方式。敏捷制造是充分利用信息时代的通讯工具和通信环境,为某一产品的快速开发,在企业之间建立一个动态的联盟,各联盟企业之间加强合作和知识、信息、技术资源共享,充分发挥各自的优势和创造能力,在最短的时间内以最小的投资完成产品的设计制造过程,并快速把产品推向市场,实现制造的敏捷性。

企业动态联盟又称“虚拟企业”是企业为快速响应市场机遇而采取的相互联合、优势互补的合作方式。主要是基于企业核心能力的一种外部优化整合,即企业将投资和管理的注意力集中于企业本身的核心能力上,而一些非核心能力或自己短时间内尚不具备的核心能力则依靠外部的动态联盟伙伴提供。联盟企业间根据自己的核心能力,进行资源、技术和人员的最优配置,快速组成临时性企业动态联盟,各自完成自己最专业的部分工作,从而缩短产品开发上市时间,降低生产成本,提高产品质量,最后达到市场各方共同取胜获益的目的。

企业动态联盟的实践意义:(1)有效配置资源,避免重复建设。企业动态联盟模式可以借助合作伙伴的力量,在不大量投入的情况下,企业间取长补短,盘活存量资产,发挥最大功能,实现跨地区,跨行业,跨所有制间的联合,促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作,避免重复建设,实现资源的有效配置。(2)竞争优势。动态联盟中的企业可以集中优势资源,从事自己最专业的活动,从而创造出比竞争对手更高,更多样化的价值,促使产品创新,品质改进,成本降低,而非核心能力的环节,由联盟企业来完成,同样能得到最好的产品和服务。(3)敏捷动作,抢占市场先机。联盟企业之间由于彼此长期合作所建立的了解和信任关系,较容易取得关键信息和关键资源。市场上的商机转瞬即逝,联盟企业可以大大减少谈判磨合的时间,迅速抓住把握机会,抢占市场先机。(4)降低成本。联盟企业之间减少了磨合带来的成本浪费,以及从事最专业活动带来的成本优势,往往能够取得产品开发、设计、销售等各环节的最惠价格,大大降低了企业的生产成本和机会成本。(5)分担风险。企业可以通过联盟分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源、能力是有限的,通过外部资源配置,与外部合作伙伴分担风险,可以变得更柔性,更具抗风险的能力。

二、敏捷供应链的内涵、特点以及竞争优势

敏捷供应链是指在不确定性、持续变化的环境下,为了在特定的某一市场机会中获得价值最大化而形成的基于一体化的动态联盟和协同运作的供应链,以核心企业为中心,通过对资金流、物流、信息流的控制,将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条,以形成一个极具竞争力的战略联盟。

敏捷供应链区别于一般供应链系统的特点在于,敏捷供应链可以根据动态联盟的形成和解体,进行快速的重构和调整。敏捷供应链要求能通过供应链管理促进企业间的联合,进而提高企业的敏捷性。在敏捷供应链中如何实现对各企业之间的物流、信息流进行计划、协调和控制,使得能够取得共赢的结果,并对整个供应链进行全面的优化管理,及时响应外界条件的变化,增加企业对外界环境的响应速度是敏捷供应链管理的主要任务。

任何一种战略运用是否成功,取决于能否获得超过对手的竞争优势,而竞争优势的获得源于企业能够向顾客提供超过竞争对手的价值,或者是以低于对手的价格向顾客提供同等的效用,或者是以同等价格提供更多的效用。网络经济时代,尽管企业所面临的竞争环境发生变化,市场需求不确定性增加,知识更新速度加快,但是企业所必须遵循的最基本竞争原则却没有改变,要获得成功,就必须取得差异性竞争优势。

敏捷供应链为企业带来了全新竞争优势,使企业能够在未来经济生活中再展雄风。(1)速度优势。这里的速度就是最快地满足消费者的个性化需求,企业能及时提供顾客所需要的产品和服务,企业实行敏捷供应链战略的重要竞争优势就在于速度。企业按敏捷供应链观念组织生产,其独特的订单驱动生产组织方式,在敏捷制造技术支持下,可以最快速度响应客户需求。敏捷供应链增加了对市场反映的灵敏度,通过供应链上多个合作企业的信息共享,可以全方位地对市场情况做出响应,因此提高了企业的反映速度。同时,由于各个企业都专心于自己的核心优势,可以减少产品的生产与物流时间,可以实现供应链的即时销售、即时生产和即时供应,将消费者的定货提前期降到最低限度。(2)满足顾客个性化需求优势。依靠敏捷制造技术、动态组织结构和柔性管理技术三个方面的支持,敏捷供应链解决了流水线生产方式难以解决的品种单一问题,实现了多产品、少批量的个性化生产,从而满足顾客个性化需求,尽可能扩大市场。(3)成本优势。成本是影响企业利润最基本、最关键的因素,不断降低成本是企业管理永恒的主题,也是企业供应链管理的根本任务,而供应链管理是降低成本、增加企业利润的有效手段。敏捷供应链通过流程重组,在上下游企业之间形成利益一致、信息共享的关系,通过敏捷性改造来提高效率从而降低成本。

三、敏捷供应链管理中的难题

敏捷供应链将战略目标定位于对多样化客户需求的瞬时响应;从扩大生产的概念出发,将企业的生产活动进行前伸和后延,把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中,实现对企业内外资源的最佳配置。企业按敏捷供应链观念组织生产,其独特的订单驱动生产组织方式,在敏捷制造技术支持下,可以最快速度响应客户需求。但敏捷供应链管理是一项复杂的系统工程,涉及各合作企业间大量的信息、资源、组织、利益及其相互关系,在更多敏捷供应链应用成功的案例出现之前,许多问题仍需研究解决。

1.信息系统的快速重构。在敏捷供应链中,最核心的研究内容之一是,随着动态联盟的组成和解散,如何快速地完成系统的重构,这不可避免地要求,各联盟企业的信息系统也进行重构,如何采用有效的方法和技术,实现对现有企业信息系统(MRP、MRPII、ERP)的集成和重构,保证它们和联盟企业的其他信息系统之间的信息畅通,是供应链管理系统要重点解决的问题;在跨企业的生产计划调度和资源控制方面,联盟内各企业的信息系统往往是异构的。如何有效地利用这些资源,支持它们之间的协同工作,是敏捷供应链管理必须解决的关键问题。

2.合作关系决策问题:敏捷供应链中企业间的合作关系往往具有围绕主导企业构建、合作企业分布广、合作企业的角色多样性等特点,都将影响合作关系的建立。

3.企业间的协调机制问题:敏捷供应链更强调企业间的合作和协调机制,特别是在敏捷制造环境下的动态联盟的敏捷供应链。在理论上,当供应链中各成员都作为供应链的子系统,并且都能够从最大化整个供应链的效率出发来进行自己的生产经营决策活动时,供应链才有可能实现全局最优。但企业在加盟敏捷供应链时,往往会从自身利益出发,展开合作对策,而且由于各成员关系的不对称,进行协调之后的结果也是不对称的,难以实现全局最优的目标。因此,如何制定成员间的协调机制是实现敏捷供应链首先需要解决的问题。

4.敏捷化重组过程问题:敏捷供应链是在供应链管理的基础上融入动态联盟的思想,对动态联盟、虚拟企业相关的研究也可划入敏捷供应链研究的范围。因而其涉及的内容是十分广泛的,包括了工作流管理、企业关系管理、合作伙伴选择问题、敏捷供应链信息交互等问题。因此,作为敏捷供应链重要特征的可重组性在实施时由于过于复杂而难以实施。

5.风险管理问题:风险管理是供应链管理中不可避免的问题,特别是在敏捷供应链管理中,由于动态的市场竞争与变化的顾客需求使敏捷供应链中的不确定因素不断增多,潜在的风险对其正常稳定运营构成更大的威胁。

6.利益分配机制问题:敏捷供应链管理强调企业间的合作与协同,合作伙伴间合理的利益分配机制有助于敏捷供应链运营过程的稳定,唯有采取公平合理的利益分配方案才能确保合作过程的顺利进行和对市场机遇的快速响应。但由于供应链成员的获益直接或间接相关的各种因素十分复杂,敏捷供应链中的利益分配问题是敏捷供应链合作关系中矛盾最突出的问题。

网络经济改变了传统产业所面临的竞争环境,也改变了企业之间的竞争方式,企业必须寻找全新竞争优势,才能在新经济时代取得优势地位。敏捷供应链观念是在网络经济的促动下诞生的,因此必然顺应时代潮流,为传统产业带来全新竞争优势,成为传统产业在网络经济环境下的必然选择。

参考文献:

[1]谢天保,伍池宏.基于双赢合作机制的敏捷供应链管理系统[J].计算机工程,2009,(1).

供应链的核心竞争力范文

【关键词】供应链生产区域产业集聚中小企业供应链融资

【中图分类号】F275【文献标识码】A

中小企业发展中融资难问题的新特征

中小企业发展已经成为推动经济发展的主要力量，然而，中小企业融资难是国内甚至世界范围金融领域的一项难题，近年来出现了一些新的特征。

第一，中小企业以内源性融资为主。目前中小企业尤其是私营企业的主要资金来源为自有积累资金、亲友借款等内源性筹集方式。随着中小企业的进一步发展，生产规模需要继续扩张，并且需要通过持续性技术创新获得企业发展的核心竞争力，这些都需要有更大规模和更长期限的资金支持。但是，内源性融资渠道资金支持力度有限，很难满足企业资金需求，中小企业普遍面临着进一步扩张的资金障碍，从而影响其可持续发展和竞争力的提升。

第二，商业银行贷款支持面与支持力度有限。目前商业银行贷款仍然是中小企业获得外源性资金的主要方式，但是，商业银行贷款对中小企业的支持范围和力度都较为有限，商业银行针对中小企业的融资方式创新仍较为滞后。

第三，政府科技创新基金、中小企业发展基金以及社会风险投资的资金支持有较大的选择性。各级政府设立了各级各类型科技创新基金、中小企业发展基金等为中小企业提供资金支持，但是这类资金数量有限，只能有选择性地给予重点支持，不可能对中小企业的发展产生普遍影响;另外，各地近年成立了一些国有资本和民间资本的风险投资公司，但是数量也非常有限，且对项目的选择也较为严格，看重企业的技术优势等条件，对一般生产性、服务性中小企业也不会投入。

第四，跨越资本市场的门槛难度大。随着国内资本市场上中小板市场和创业板市场的开通，加上原有的主板市场，为企业直接融资提供了更多的机会。尽管企业上市融资的门槛越来越低，但是仍然有大量中小企业达不到最低标准，从而没有获得更多的直接融资机会。

第五，担保业务的开展面临诸多难题。近年各地成立了扶持中小企业发展的政府背景和民间背景的担保公司，但这些担保公司在为中小企业开展融资担保业务过程中遇到了和商业银行同样的问题。使得一些担保公司的业务难以为继，转而从事车贷担保等其他非中小企业贷款担保类业务，现实中正常开展中小企业融资担保的机构所占比例不如预期。

根据目前国内经济发展模式的新特点，笔者认为供应链和产业集聚生产模式是未来规模化产业发展的主导方向，适应这种新趋势并依托供应链与产业集聚新模式，可以有效发挥整体合力，为解决中小企业融资难、提升供应链与产业集聚竞争力探索新的途径。为此，文章提出基于产业集聚发展、产业链发展等新的产业发展模式，构建供应链金融条件下中小企业融资新平台的设想。

基于产业集聚的供应链金融与中小企业融资体系

供应链系统与产业集聚。现代生产正逐步由企业模式转向供应链模式，并由于成本竞争而不断出现产业集聚的趋势，同时，企业间竞争也逐步转向供应链间竞争。市场规模的扩大、竞争的日益加剧都促使企业不断进行技术创新、抢占市场份额以降低生产成本，从而使得生产体系的专业化和分工程度不断深化，在此基础上，生产体系的供应链条在不断延长。伴随这一过程，具备竞争力的企业逐步积累和扩大其竞争优势，成为核心企业，原先的企业化生产也开始转向供应链生产，生产体系围绕不同的核心企业重组成为各个供应链体系，市场竞争由原来的企业个体竞争转变为供应链生产体系间的竞争①。

供应链金融与中小企业融资。借助于供应链的整体合力以及供应链核心企业的信用关系，通过动产抵押等具体方式，基于供应链管理体系的供应链金融对于解决中小企业融资难问题具有特殊优势。

传统生产方式向供应链和产业集聚模式的转变促使我们重新认识企业的资金流特征以及信用模式，并借此认识企业的融资模式。在供应链体系中，单个企业对供应链整体的依存度较高。具备竞争力的供应链体系能够带动系统内部的企业共同发展，供应链体系中的各个企业之间存在协同发展的效应。处于“核心企业+协作配套中小企业”供应链体系中的中小企业可能不具备商业银行贷款所要求的信用或担保条件，但借助于供应链及其核心企业的稳定上下游供应体系，具有较为稳定的收入来源和现金流量。因此，从供应链整体分析，企业仍然具备还款的信用保证。另外，在产业集聚环境中，企业的生存发展具有较强的外部信用约束环境，迫使企业从利益最大化角度，能够具有较强的自觉履约意愿。这种从供应链整体开展信用分析的新视角，使得单个企业不再是孤立的信用个体，金融机构将更多关注现金流动的上下游关系，通过建立系统的信息平台，对现金流进行整体把握，同时，充分利用产业集聚的信息共享环境，建立更加和谐的共生金融生态②。

另外，对于供应链体系的创新活动，贴近供应链体系的金融机构能够在把握创新活动的市场需求、收益预期和潜在风险方面具有特殊优势，因而，能够通过开展供应链创新金融业务拓展利润空间，并通过融资分散化的方式控制风险。

模式选择与实施步骤

产业集聚规划与产业供应链体系构建。产业集聚与供应链体系的引导构建是供应链金融体系形成的基础条件。根据自身优势条件构建特定产业集聚和供应链体系是产业发展的一种主要方向。

产业集聚或集群是高关联性产业在相对集中的空间区域内汇聚，包括同一供应链上下游企业的集聚，可以是具有竞争性的供应链体系的集聚。产业集聚或集群发展能够通过降低物流、信息流、人员流、资金流等要素流动成本提高生产效率;也可以通过供应链之间的竞争提高生产体系的效率、激励创新活动;同时，也能够通过增加需求方的选择，降低需求方的选择和采购成本而凝聚产业集聚区的市场吸引力，构建区域化的专业市场。因此，产业集聚或集群成为现代产业发展的基本模式，也成为区域经济发展和竞争的主要领域。

产业集群发展规划一方面需要遵循市场化原则，以企业自主选择为基础，按照市场导向、需求导向、客户导向、成本导向、利润导向规律，实现产业供应链、产业竞争融合的区域集聚化发展;另一方面，各区域地方政府也要充分发挥引导、扶持、配套、服务的功能，为产业集聚、集群化发展发挥推动作用，在规划启动期、平稳运行期、转型升级期等产业集聚发展各个关键时期和节点有所作为，从外引内联、行政服务、政策优惠、资金支持等方面为产业集聚化发展创造条件③。

产业集聚与供应链体系构建中核心企业与中小企业的资源整合。利用产业集聚和供应链体系构建的契机，将现有核心企业与中小企业的优势资源进行整合，提高产业发展效率。

稳定的供应链体系与产业集聚均能提高区域产业竞争力，其形成需要核心大企业与中小企业之间的协同配合，在物流、生产、营销、金融等领域里相互协作，形成有效的资源整合体系，充分发挥体系供应链与产业集聚的功能和优势。作为龙头的核心大企业的成长为供应链体系的发展提供了基本平台，也为相关、配套中小企业的发展提供了机会，同时，供应链体系以及核心大企业的发展也离不开中小企业的协作。因而，整合供应链核心大企业与中小企业资源，构建顺畅的协作机制是提高供应链系统竞争力的关键。

在产业集聚和供应链形成的启动阶段，政府可以为供应链的完善和缺乏资源的小企业提供各方面的扶持，在供应链体系逐步完善、中小企业逐步成长的过程中，逐渐退出供应链运转的具体环节，更多发挥市场主体的作用。在信息协作方面，政府可以为大企业寻找合适的产业相关协作、配套中小企业信息，包括通过对外招商活动推动产业集聚区对外宣传，扩大区域产业集聚的外部影响力、知名度，吸引更多相关企业的建立和进入。在供应链运行管理领域，配合大企业的物流、信息流、资金流、人员流管理机制，保障供应链体系的顺畅运行及竞争力提升。在人力资源支持领域，政府可以推动建立各级、各类专业学校为供应链体系培养各方面人才，通过建立各级、各类人才市场为供应链体系和产业集聚区企业提供人力资源供给与选择机会。在基础设施和生活设施配套方面，政府可以为根据产业集聚区的产业特征为其提供基础设施服务，为产业集聚区各类工作人员提供配套生活设施规划、引导建设和运营管理服务。

基于产业集聚与供应链体系的中小企业融资体系构建。在产业集聚与供应链体系基础上，构建围绕供应链及其核心企业的中小企业融资平台。

第一，基于供应链体系的中小企业供应链金融平台体系构建。在产业集聚和供应链体系基础上，引导商业银行及其他金融机构以供应链为背景开展创新性的中小企业融资业务，并由此构筑基于供应链和产业集聚的中小企业融资平台。产业集聚与供应链体系条件下供应链金融是解决中小企业融资难的可行性市场化方式。

产业集聚为供应链体系的发展提供了有利的基础条件，同时，产业集聚下供应链体系竞争力的提升也需要多方面发挥供应链整体合力。供应链金融即是借助于供应链整体和核心企业信用实力，解决供应链上中小企业融资问题的一种较为有效的金融安排。供应链金融也通过提供供应链融资能力而提高了整个供应链体系的竞争能力，同时，供应链金融也成为构建供应链和产业集聚的配套吸引力条件。产业集聚也为供应链金融业务活动的开展提供了成本降低的便利条件。

供应链金融体系主要由商业银行、供应链核心企业、供应链协作配套中小企业等成员构成。三方主要成员共同协作、相互认可，形成融资链条。商业银行提供融资支持;供应链核心企业提供信用支撑;供应链中小企业承担还款责任以及物流动产抵押。

在各级政府统一协调下，由商业银行等金融机构、供应链核心企业、协作配套中小企业共同参与构建供应链金融平台，为供应链整体提供系统的金融解决方案，中小企业成为这种解决方案的主要受益者。商业银行在对供应链体系中的中小企业开展融资信用分析的过程中，不再对申请融资的中小企业个体信用状况进行独立分析，而是将其放入整个供应链体系中，首先考察该供应链整体的运行状况、运行效率和竞争力水平;在认可供应链信用实力的基础上再考察申请贷款的中小企业供应链上下游关系，尤其注重其资金流与回款环节中核心企业的实力和信誉;同时，需要关注和设计好物流与资金流的监控与把握。在对这些供应链物流、资金流、信息流都有充分把握的基础上，商业银行可以基于对供应链和核心企业的信任对中小企业发放信用贷款或动产抵押贷款，改变传统上只能对中小企业发放不动产抵押贷款、有价证券质押贷款和保证贷款的业务模式，为中小企业开辟新的融资渠道。并且这种对供应链中小企业提供的融资注入供应链体系以后，能够成为供应链资金流网络中的新鲜血液，能够使得整体供应链体系更加具有活力，特别是在供应链体系因资金问题而陷入困境和运转不畅的情况下仍能发挥关键性作用。另外，产业集聚的环境中，信息交流非常充分和及时，这就对企业的信用行为形成较强的外部无形约束力，因此，产业集聚中信用环境软约束也对供应链金融业务的开展发挥着关键作用。

在供应链融资业务操作过程中，商业银行等金融机构特别看重供应链整体和核心企业的竞争实力，因此，对供应链整体竞争力和供应链体系中核心企业竞争力的塑造极为关键。这就对区域地方政府引导壮大产业集聚区供应链核心企业、塑造区域品牌企业提出了较高的要求。

第二，基于产业集聚和供应链创新建立中小企业供应链创新金融平台。供应链创新金融体系的构建过程中，对于供应链体系中的中小企业的创新活动，可以通过商业银行供应链创新金融和创新投资基金的金融形式共同支持，并为产业集聚和供应链的可持续发展提供支撑。支持供应链体系创新发展的商业银行供应链创新金融和供应链创新投资基金将为产业集聚与供应链创新可持续发展提供金融支持。

供应链体系之间以及供应链体系内部的各种类型竞争活动迫使供应链上的各企业必须不断进行创新活动，使得供应链创新成为一种常态;同时，产业集聚业务供应链为企业创新提供了信息交流的便利条件。因此，供应链系统中除了一般性生产循环资金需求外，竞争压力下的创新活动对资金供给有着较为特殊的需求，这种资金需求不同于一般性资金需求。但是，由于商业银行等介入供应链金融系统的金融机构对于供应链企业的信用链状况已经有了较为全面和深入的把握，具有信息优势，因此，可以在信息和信用把握的基础上开展常态化金融支持，只是需要对具体的融资模式做一调整，通过建立创新基金的形式进行风险独立控制和隔离，等待创新项目步入成熟阶段再转入一般性供应链融资业务。

供应链创新金融仍然需要基于供应链体系的信用关系，以及对于产业集聚环境对创新活动的激励和支持。商业银行可以根据自身对于供应链体系的成长性制定其对特定供应链创新活动的支持政策，同时，基于对创新应用成功概率的认识确定创新金融规模及其收益预期，从而管理和统一把握创新金融活动收益与风险④。

根据供应链系统化生产模式的资金流特征，在产业集聚背景下构造供应链金融平台，能够为体系中的中小企业开辟一个全新的融资平台，对于缓解中小企业融资难能够发挥一定程度的作用，为供应链上中小企业提供信用或动产抵押融资等新形式的融资服务。同时，基于供应链信用关系以及产业集聚环境，为供应链体系中的各类创新活动提供供应链创新金融支持。

（作者为湖北经济学院金融学院副教授;本文系2013年度教育部人文社会科学研究规划基金项目“金融舆情演化机理与监测管理机制研究”的阶段性成果，项目编号：13YJA630130）

【注释】

①刘克，王岚：“产业集群中中小企业外部融资效率研究：制度理论的视角”，《当代经济科学》，2010年第2期。

②苟文峰，王金凤，刘杰：“产业集群视角下的中小企业供应链融资探讨”，《发展研究》，2009年第10期。

③肖奎喜，徐世长，熊剑：“群态融资机理与路径演绎―基于博弈分析的中小企业融资决策与理性突围”，《财经科学》，2009年第5期。

供应链的核心竞争力范文篇10

内容摘要：本文在以往对链际竞争和房地产企业供应链成本研究的基础上，将链际竞争引入到房地产企业的供应链成本管理中。从房地产企业供应链成本构成的角度，分析了链际竞争对房地产企业供应链成本的影响，并构建了链际竞争下的房地产企业供应链成本控制模型。

关键词：房地产企业供应链成本供应链成本控制链际竞争

随着经济发展的全球化以及顾客需求的多元化，竞争已不再简单的是企业与企业之间的竞争，而成为供应链与供应链之间的竞争。Nagurne（1999）等人首次提出了供应链网络的竞争模型，利用变分不等式构建供应链网络均衡模型，模型通过介绍供应链中的不同决策者的独立行为和竞争行为，得到了系统达到均衡的条件。Dong（2005）等人通过对多层供应链网络在不确定情况下的多准则决策问题的研究，进一步深化了对供应链网络均衡模型的研究。房地产业为了提高成本管理水平，也开始涉足供应链成本的研究。张丽、李明启（2004）提出在电子一体化和商务经济的今天，企业已经很难依靠传统的成本管理方法，应将供应链管理引入房地产企业的供应链成本管理中。

链际竞争的概念

可以获取材料和服务的渠道有很多，其中由从事产品的设计、生产、加工、销售及后期使用维护等相关工作的商业实体构成的网络就是供应链经济。供应链经济是这些商业实体之间构成的供应链之间的生产力、竞争力以及市场地位的统一体，这些商业实体在供应链经济中以一个统一的整体发挥作用。因此，供应链经济就是由相互关联的供应链构成的一个网络，供应链经济中的供应链之间相互作用就形成了链际竞争。供应链之间相互竞争影响着供应链的成本，对于单独的一条供应链，我们可以通过供应链上各个企业之间的协同关系来控制供应链成本。然而，实际中的供应链往往是处于动态的相互作用中的，供应链之间的这种相互作用叫做竞合作用。

对于房地产企业而言，房地产企业的供应链长、经营管理复杂；房地产企业价值与信息的传递都是靠内部与外部的双向交换，呈星状发散；项目的投资决策、规划设计、材料采购、施工管理、营销、物业管理等过程是一种并行系统，开发商要考虑项目全生命周期中的所有因素；企业内部资源有限，企业一般仅保留最具优势的核心业务，而把其他非核心业务外包。这些特征都决定了房地产企业供应链的复杂性，供应链与供应链之间的竞争必然会对房地产企业的供应链成本产生影响。

链际竞争对房地产企业供应链成本的影响

供应链成本管理作为一种跨企业的成本管理方法，其管理的范围延伸到了整个供应链上各个相关联企业的作业成本以及交易成本，从而达到优化和降低整个供应链总成本的目的。在分析房地产企业供应链成本时，可参照一般的制造企业，将房地产企业的供应链分为上游成本、房地产开发企业核心成本和下游成本。其中上游成本是保证项目建设的启动成本，包括土地开发成本、融资成本、勘察设计成本、招投标及谈判成本、材料采购成本、建筑安装工程费用及咨询成本等，上游成本所涉及的单位主要有政府、金融机构、设计单位、材料供应商、承建商、咨询机构等；房地产开发企业核心成本包括前期工程费、规划费、基础设施费、管理费用、经营费用、税金等；下游成本是指在销售及售后中所发生的成本，包括了销售成本、物业管理成本和客户服务成本，涉及的单位主要有销售机构、物业管理公司和客户。根据房地产企业的供应链成本分类，构建房地产企业供应链成本的构成模型（见图1）。

（一）链际竞争对房地产企业供应链上游成本的影响

房地产企业是围绕项目运营的，而项目对土地有着很强的依赖性，供应链核心企业—房地产企业为了获取土地，彼此之间的相互竞争对土地价格会产生影响。在项目的全寿命周期内，房地产企业必须有充足的资金作为后盾。在房地产企业资本链上，房地产企业的融资能力高低很大程度上决定着房地产企业能否低价获得资本从而在供应链的竞争中取胜。项目建设前期，设计阶段耗费成本占总成本费用的10%-20%，对项目建设期成本控制的影响为20%-30%。供应链之间的竞争促使房地产企业越来越关注项目建设的前期，对项目的勘察设计成本投入越来越大。

项目的建设期，从材料和人工方面来讲，与房地产企业相关联的上游供应商之间在进行产量竞争时会引起原材料及设备零部件的采购成本上升；位于多条供应链的焦点上的供应商，多家房地产企业都从这个供应商取得原材料和设备，供应商借机抬价或者是供应商为满足多个开发商的需求，不断的扩大产能，从而引起原材料和设备成本的变化。同时，房地产企业的上游供应商之间为了获取市场通过扩大产能进行产量竞争，导致企业对人工的需求越来越大，间接引起人工成本的增加。房地产企业选择材料供应商的过程中，供应商之间的竞争会增加招投标成本的投入以及谈判成本的产生。从工程建设的角度，在项目的建设期，房地产企业通过业务外包政策，将工程发包，承包单位的实力及承包单位的成本管理水平都会影响建安工程费用的高低，为了保证项目的有效实施，房地产企业必须对承包单位各方面的能力进行了解，运用监理制度对项目的实施进行监督，这些都会增加供应链成本。

房地产供应链上的咨询成本是指在咨询单位对建设项目进行成本概预算、结算及其它相关的咨询服务时产生的各项成本，主要体现为咨询费用。随着咨询市场的日益发展壮大和咨询价格的公开性，大大的缩减了房地产企业咨询环节的供应链成本。

（二）链际竞争对房地产企业核心成本的影响

房地产企业核心成本包括房地产企业自身管理成本和房地产企业支付的开发成本。房地产企业的自身管理成本是房地产企业为组织和管理生产经营活动发生的各项费用，包括：管理费用、财务费用、经营费用和税金；房地产企业支付的开发成本是在工程施工前和施工过程中为完成工程项目所发生的非实体项目的费用。众多的房地产企业之间彼此竞争，会引起房地产企业核心成本的增长。

（三）链际竞争对房地产企业供应链下游成本的影响

在项目竣工投入使用阶段，链际竞争对房地产项目的销售成本、物业管理成本的影响较大，房地产企业要想获得更大的市场份额，就选择较好的策划公司和物业管理公司作为合作伙伴，还要从服务及质量上赢得顾客的青睐，这需要投入较大的成本。链际竞争的条件下，提高自身也是一个非常重要的途径，房地产企业只有不断加强自身的管理，不断地增加对高科技人才的投入，才能赢得市场。

链际竞争下房地产企业供应链成本控制模型和措施

（一）链际竞争下的房地产企业供应链成本控制模型

供应链的核心竞争力范文1篇11

[关键词]供应链价值链订单生产库存管理成本控制

一、引言

伴随着全球经济一体化和信息技术的快速发展，企业供应链的时间长度和空间的广度都有了前所未有的扩展，企业既面临更加激烈的市场竞争，同时也有争取更大利润空间的前景。在此背景下，现代企业之间的竞争已经转变成供应链之间的竞争。判断供应链竞争力的强弱，不仅要有定性分析，更要有定量分析，为此应将供应链和价值链结合起来分析，来判断供应链绩效大小。

二、供应链及价值链管理的涵义

1.供应链

供应链是通过前馈的物流和反馈的信息流把包括原材料供应商、产品制造商、分销商和客户等部分连接起来的系统。

2.供应链管理

供应链管理是集成从最终用户到最初供应商的商业流程，以向客户以及其他相关者提品、服务、信息，达到增值的目的。

3.整合供应链

在供应链中的每个企业都有充分的最终需求信息。

4.价值链

价值链:价值链就是从原材料加工到产品成品到达最终用户手中的过程中，“所有增加价值的步骤”所组成的全部有组织的一系列活动。

5.价值链管理

价值链管理是创造一个价值链战略，这个战略是为了达成链中成员的充分的无缝整合，为了满足和超越客户的需要和欲望，为客户创造最大的价值。

6.企业竞争优势

波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链和供应链的竞争，而整个价值链或供应链的综合竞争力则决定企业的竞争力。尤其是价值链或供应链中核心企业的竞争力。为此，对供应链进行重组，尽量减少甚至消除供应链中不增值或增值不大的环节或者将起转嫁给其他人，同时尽量增加供应链中增值环节和增值部分，并将其掌控在自己手里，使整个供应链能为客户带来最大的价值。

三、整合供应链管理对生产型企业的重要作用

1.信息整合

需求的信息，供应的信息，产品的信息，设计的信息，计划的信息，库存的信息及生产成本信息等，供应链中的企业彼此越充分了解其它相关企业上述信息，供应链中的企业就越可能以最低的成本，来最大限度地满足相关企业的需求。同时最大限度地减少非增值的环节和时间，为整个供应链带来最大的增值，从而增强整个供应链的竞争力。

2.管理整合

供应链中的企业彼此越充分了解其它相关企业管理风格及信息，在管理模式上相互协调一致，就越能使本企业的管理和生产计划确定化，从而降低企业管理的不确定性，降低企业的经营风险及成本，使自己产品的价格更有竞争力，最终增强整个供应链的竞争力。

3.库存整合

在供应链中，上游企业的产品库存恰恰可能是下游企业的原料库存。一个企业越了解所有下游企业的原料库存及所有上游企业产品库存，就越能够确定自己的生产计划，也就越能够确定自己的原料及产品库存水平，从而为降低库存水平和保持客户服务水平之间达至最佳平衡。

4.成本整合

供应链中，上游企业的原料采购成本加上其它生产经营成本加上利润即为下游企业的原料采购成本，以此类推，成本一直累加，形成供应链末端生产企业的(常常是供应链中的核心企业）产品销售价格卖给最终消费者。因此供应链同时也是价值链，企业为了生存，不断购买其它企业生产的产品的价值，同时对其加工，使其增值。在供应链中,往往是核心企业增值的潜力和空间最大，供应链核心企业的增值能力往往决定整个供应链的竞争力。因此，供应链中的其它所有上游企业都应将他们的产品成本进行详细的分析，尽量降低上游企业产品成本占下游企业产品成本的比重，并分析它们在最终产品成本结构组成，为最终消费产品的价格优势作出自己的一份贡献。从而增强整个供应链的竞争优势。

5.利益整合

供应链中的所有企业都是命运共同体。一方面供应链中的所有上游企业要为最终产品的高质量和低成本作出自己贡献。另一方面，供应链的末端生产企业往往也是核心企业，要考虑到供应链上游企业的生存和发展。在各个方面为上游企业提供协助和有关信息。同时在对整个供应链及价值链最大限度的增值基础上形成利益分享机制。

四、如何实行供应链整合以及价值链增值以取得市场竞争优势

戴尔案例

1.戴尔某型号个人电脑生产销售供应链和价值链图

Supplychain:SuppliersRMassembletoorder

Valuechain:USD300+USD200+

directsalesprofitcustomers

USD200+USD300=USD1,000

2.康柏克同等性能个人电脑生产销售供应链和价值链图

Supplychain:SuppliersRMmaketostock

Valuechain:USD400+USD200+

Distributionretailersprofitcustomers

USD100+USD200+USD100=USD1,000

3.戴尔打败康柏克的途径

途径之一：戴尔直接降价

价格战是企业竞争的最直接和最强有力武器。当戴尔将个人电脑降到800美元时,如果康柏克为为了和戴尔争夺市场份额，也采取同样降价手段，则结果是戴尔每生产一台电脑还能盈利100美元，而康柏克每生产一台电脑却要亏损100美元。

途径之二：戴尔采用高性价比方法击败康柏克

个人电脑价格不变，但电脑的性能提升，诸如运算速度，储存容量升级，同样可以打败康柏克。

4.康柏克被戴尔击败的原因

(1)康柏克是采用maketostock来生产，是根据销售预测来生产，难免产生库存过多或缺货。而且由于电脑行业的特殊性，产品更新换代的速度特别快，更易产生大量积压库存，由此造成大量亏损。

(2)康柏克采用分销模式来销售,只有生产利润,货款回收慢。

(3)戴尔是根据assembletoorder来生产，中国戴尔公司的供应商在戴尔公司的第三方物流商伯灵顿公司组织下，在戴尔公司所在地旁边建设第三方物流配送中心，对戴尔产品的原材料实施供应商管理库存，实行即时配送。由此戴尔将原料库存降到最低点，从接到客户订单到将产品送到客户手里需要7天～10天时间。而戴尔即时将原材料需求信息通过专用网络传送给原材料供应商，以便供应商及时组织自己原材料的采购、产品的生产和配送。

(4)戴尔是采用直销模式来销售，因此戴尔不仅有生产利润，也有销售利润，而且戴尔控制着销售渠道，现金流充足。由此戴尔将在个人电脑生产销售的供应链中大部分增值份额囊括其中，并且将生产信息管理和销售信息管理整合在一起，以销定产，以销定购，将产品送货的时间推迟到接到订单后的7天～10天。以便戴尔能够在这段时间比较顺利地组织生产。从而大幅度降低生产和销售成本，为大幅度降低销售价格奠定了基础。

总之，戴尔通过订单生产、直销模式和供应链整合，降低库存以控制成本，将整个供应链及价值链最具增值的部分置于自己的掌控之下，同时将整个供应链的非增值环节和部分减少到最低限度或转嫁给其他人，由此戴尔的供应链的绩效远胜于康柏克的供应链，以此击败了原来的全球个人电脑行业的老大康柏克，成为全球个人电脑行业的新老大。

参考文献:

[1]周德科:物流案例与实践[M].高等教育出版社.2005

[2]TheInstituteofLogisticsandTransport:库存管理[M]北京中交协物流人力资源培训中心.2002

供应链的核心竞争力范文篇12

[关键词]核心竞争力；价值链整合；战略适应；资源共享

[中图分类号]F276.3[文献标识码]A[文章编号]1006-5024(2008)03-0066-03

[基金项目]教育部人文社会科学一般项目“我国科技型中小企业创业绩效的影响因素研究”(批准号：07JA630086)部分研究成果

[作者简介]李梅，广东纺织职业技术学院经济管理系讲师，研究方向为企业经营战略和创业管理。(广东佛山528000)

一、科技型中小企业核心竞争力的解构

核心竞争力理论由C.K.Praharalad和GarryHamel(1990)在他们发表的“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文中最先提出，被定义为：“组织中的积累性学识，特别是如何协调多种的生产技能和整合多种技术的学识。”该理论被认为是战略管理思想从“规划论”――“结构论”――“环境论”――“能力论”的第四次转变，成为众多企业在市场竞争中持续发展的指导性理论。

科技型中小企业是指生产科技产品或利用高新技术来生产产品的中小企业，大多集中在电子信息、生物工程、医药卫生等新兴行业。科技型中小企业的核心竞争力在实践中可以演绎为企业整合配置并使用诸种生产要素的能力，它具体表现在企业获取某种资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创新求异的能力、战略联盟的能力、构建营销网络的能力等方面。但对于具体企业来说，并非在所有方面、所有环节均具备这种能力。笔者认为，只要是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的能力，就是核心竞争力。由于科技型中小企业的行业特征和规模结构特征，其核心竞争力表现出五大共性：(1)战略价值性。即从长远观念看它能使科技企业获得高于同行业平均水平的超值利润。(2)隐蔽独特性。它是企业在发展过程中长期积淀而形成的，关联到企业的隐性知识，竞争对手难以模仿复制。(3)范围延展性。它可以为企业进入相关技术或市场提供潜在通道，具有拓展产品和市场范围的保障作用。(4)动态演变性。它与一定时期的科技动态、企业资源以及企业的其他能力等变量高度相关，动态演变。(5)主动培育性。它是企业在经营管理实践中，有意识培养并呵护而成的，随着企业要素条件的改变具有一定的可塑性。

综合以上分析，我们可以对科技型中小企业核心竞争力的收敛结构和发散结构进行解析，这样有助于我们理解和对接价值链理论(如图1)。

二、价值链理论的内涵特征剖析

价值链理论由迈克尔・波特(Michael.E.Porter)在其著作《竞争优势》中首先提出，作为一种分析工具，价值链理论认为每个企业都是在设计、生产、销售、配送和辅助生产过程中进行种种活动的集合体。后来Peter.Hines从价值实现的最终目标出发对价值链理论进行了深化，不仅把原材料采购和顾客服务纳入价值链系统中，而且将信息技术看作辅助活动的一个关键重要环节。科技型中小企业的核心竞争力一般会在价值链的不同环节产生、转移甚至消亡，其转移的典型特征呈现出以研发或营销为起点，向生产和配送环节延伸，或者向更高层次的商业模式延伸。

(1)创造价值是企业的核心和根本，价值链由各种价值活动构成，包括基本增值活动(生产营销等)和辅助增值活动(技术创新，组织学习等)。每项活动都能给企业带来有形或无形的价值。

(2)企业的价值链体现在更广泛意义的价值系统中，不仅包括企业内部各链条的活动，还包括企业的外部活动，如与供应商、客户之间的联系，并且高科技公司的这种外部联系更加重要。

(3)价值链上的价值活动可以进行再分解，并且可以找到价值增值环节。

(4)价值链各环节之间是相互关联、相互影响的，如新技术的创新和采用与顾客偏好之间密切联系，所以也就会出现价值链的优化重组、分解整合，从而通过协同效应，实现价值增值。

(5)在同一产业中的不同企业具有不同的价值链，同一企业在不同的发展时期，也具有不同的价值链。科技型企业只有从战略视野来动态构建自己独特的价值链，才能区别于竞争对手而获得竞争优势。

三、基于价值链优势环节整合的核心竞争力实现机理

整合价值链的优势环节，用关联性的竞争优势凝聚核心竞争力，是企业可持续发展的根本保障和有效模式。在科技型中小企业中这种核心竞争力一般表现为核心技术，该种核心技术存在于价值链的优势环节当中，随着企业的发展和市场的变化，核心技术呈现动态变化的特征，在价值链的不同优势环节之间产生、转移、消亡。这一种传导具有不稳定性，其所形成的能力称为企业能力，能够在短期内产生优势。只有当企业能力稳定巩固下来，上升为核心竞争力之后，企业才能持续获取长期优势，并且促使价值链的各优势环节产生关联。

在这一过程中，价值链优势环节之间的关系具有两种状态，一是游离状态，即相互独立，为最终价值提供服务；二是关联状态，即相互间产生共振现象，具有关联性优势。而只有经过价值链优势环节(关联)整合后的核心竞争力才能最终构成企业内部的核心资产，成为企业未来可持续发展的基础(见图2)。

科技型中小企业必须在自身所处的价值链中打造独特的核心竞争力。科技型中小企业无论在资金、规模上都不具有优势，所以核心竞争力的理解应该尽可能狭窄一些，以能够创造独特客户价值的专门技能或技术为突破口。一方面，应该把尽可能多的注意力放在对个别亚专业技能和技术的研究、开发创新和提高上；另一方面，要把创新和创造的流程设计、提高企业的组织学习能力和创新吸收能力作为培育核心竞争力的关键环节。

四、基于价值链优势环节整合的核心竞争力实现模式

1.价值链横向延伸来支撑核心竞争力的实现

价值链的横向延伸是指科技型企业基于价值链的某一优势环节共享而衔接新的价值链。从企业战略上讲就是多元化战略，包括相关多元化和非相关多元化。上世纪60、70年代，许多西方科技型企业经过多元化扩张之后，经营陷入困境，于是通过加强主业和业务重构的方式，重新回归基于核心竞争力的相关业务经营。

由图3可知，科技型中小企业的核心竞争力是其根本，表现为企业相对稳定的核心优势，这种优势具体反映到价值链上，又体现为价值链的某些优势环节，如主要活动上的技术优势、市场优势，以及辅助活动上的管理优势、资金优势等，这一系列优势的聚集便形成价值链的横向扩展平台，在该平台上，各优势环节相互关联，在技术、资金、人才、市场等方面产生迅速延伸和渗透，成为新旧业务领域之间的枢纽，使业务之间产生关联能力。在关联能力和企业资源能力的双重作用下，企业得以实现战略性资源的有效结合，进行相关多元化经营，在新资源、新竞争者和新市场机会的外部作用下，企业通过原先的价值链优势环节与新的价值链实现衔接，经过业务能力的重新整合，继续强化企业的核心竞争力。

(1)基于研发环节的价值链横向延伸。这种延伸是通过共享某些研发资源、知识或技能产生范围经济性来实现的。例如，美国3M公司利用其录音磁带技术，延伸到传真复印机与计算机软盘业务以保持其核心竞争力――研发能力。

(2)基于市场营销环节的价值链横向延伸。这种延伸是通过共享分销渠道和品牌资产来实现的。如娃哈哈由原来生产儿童营养液到生产儿童果奶、纯净水、非常可乐、瓜子和童装等，正是基于分销渠道共享和品牌共享实现的，这大大巩固和强化了娃哈哈的核心竞争力――对分销渠道的运营能力。

2.价值链纵向延伸来支撑核心竞争力的实现

价值链的纵向延伸是指科技型企业通过原有价值链的上下游延伸开辟新业务。从战略的角度解释，就是采取一体化战略，包括前向一体化、后向一体化、横向一体化。这种多元化模式其实就是纵向多元化。

3.以价值链优势环节的整合来支撑企业核心竞争力的实现

(1)通过优势环节整合来巩固和提升核心竞争力。企业通过整合价值链优势环节，不仅获得了稀缺要素，而且降低了交易成本，是核心竞争力强化的过程。日本佳能公司在开发复印机生产项目时，应用照相机业务单位的核心竞争力来提高复印机业务单位战略性资产的质量，形成显著的资产改善优势；而在创立新的设计、生产和制造更为复杂的激光打印机的过程中，佳能公司开发出了有助于改善其复印机业务的核心竞争力。同时，佳能公司在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个技术领域掌握了绝对的优势，三者相互结合构成了图像化方面的核心竞争力。利用其核心竞争力，佳能进行价值链的横向扩张，不断进入了复印机、打印机、传真机和医用仪器等新行业，均取得了巨大的成功。另外，佳能通过进行价值链的纵向扩展，取得了照相机的技术领先地位和市场地位，促进了照相机产品的更新换代。佳能公司的成功经营是围绕核心竞争力展开的，这种核心竞争力通过价值链的延伸形成，又通过价值链的延伸继续扩展，巩固和提高了核心竞争力。

(2)通过优势环节整合来运用和更新核心竞争力。核心竞争力一旦形成，即呈现动态发展趋势。在激烈的市场竞争中，原有的核心竞争力可能演化成一般能力并逐渐丧失竞争优势，因此，企业必须时时关注核心竞争力的发展演变，并不断推进、丰富直至更新它。

如IBM公司依靠自己强大的销售能力所提供的市场容量，在软件和电脑系统结构方面建立了明显的竞争优势，但是随着市场竞争的日益激烈，这种优势在逐渐弱化。技术的爆炸性发展使得企业不可能仅凭有限领域内的服务和产品来满足不断变化的市场需求，在这种情况下，公司必须开展其核心领域以外的业务，通过整合价值链的优势环节，最终加强企业核心竞争力。IBM在困境之中看准市场在电脑技术飞速发展的背景下对整体服务的需求，从一家“硬件+操作系统”供应商拓展为电子商务软硬件的集成服务提供商，就是通过整合价值链优势环节而达到运用和更新核心竞争力的成功案例。

五、结论

综上所述，科技型企业的价值链优势环节整合与核心竞争力的培育发展存在密切的关系。企业要获得超额利润，就必须保持核心竞争力的持续发展，而核心竞争力的发展可以促使企业实现价值链的纵向延伸和横向延伸。在价值链延伸过程中若干个关联优势环节的整合又为原先的核心竞争力更新补充了新的元素，形成良性的动态循环。因此，科技型中小企业的核心竞争力是企业发展的根本和源泉，而价值链优势环节的整合是巩固和提升核心竞争力的有效模式，二者相辅相成，互为因果。

参考文献：

[1]迈克尔・波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997.

[2]安德鲁・坎贝尔，凯瑟琳・萨默斯・卢斯.核心能力战略[M].大连：东北财经大学出版社，2003.